【正文】 第三節(jié) 人力資源的有效配置第一單元 （一）要素有用原理：（二）能位對應(yīng)原理：（三）互補(bǔ)增值原理：（四）動態(tài)適應(yīng)原理：（五）彈性冗余原理。招聘評估的作用：（1）有利于降低今后招聘費(fèi)用，有利于為組織節(jié)省開支。3 差異的處理。將控制標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)到各個項(xiàng)目，在發(fā)生實(shí)際費(fèi)用支時(shí)看是否是在既定的標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)完成目標(biāo)。如制定培訓(xùn)費(fèi)用時(shí)，要和需進(jìn)行培訓(xùn)的部門進(jìn)行溝通，需要何種等級的培訓(xùn)，以達(dá)到何種目標(biāo)，而后進(jìn)行市場調(diào)查等，以確定最優(yōu)的培訓(xùn)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。遵循合理，切實(shí)可行，科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)仍瓌t。用人單位為制定主體。（五）集體合同的公布。（三）政府勞動行政部門審核。其主要步驟為：。（三）集體合同的內(nèi)容。（二）集體合同的期限。訂立集體合同應(yīng)遵循的原則1遵守法律、法規(guī)、規(guī)章及國家有關(guān)規(guī)定；2相互尊重，平等協(xié)商3誠實(shí)守信，公平合作4兼顧雙方合法權(quán)益5不得采取過激行為集體合同的形式與內(nèi)容（一）集體合同的形式。（4）法律效力不同。（3）功能不同。（2）內(nèi)容不同。第二節(jié) 集體合同制度集體合同與勞動合同的區(qū)別（1）主體不同。1應(yīng)用心理測試法的基本要求：1：要注意對應(yīng)聘者的隱私加以保護(hù)2：要有嚴(yán)格的程序3：心理測試的結(jié)果不能作為唯一的評定依據(jù)1人員錄用主要策略的種類 ⑴多重淘汰式；⑵補(bǔ)償式；⑶結(jié)合式。這里的緯度通常是指：主動性、宣傳鼓勵與說服力、口頭溝通能力、企業(yè)管理能力、人際協(xié)調(diào)能力、自信、創(chuàng)新能力、心里承受能力等。⑴、公文處模擬法（又稱公文框測試）⑵、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法是對一組人同時(shí)進(jìn)行測試的方法，它將討論小組（一般有4~6人組成）引入一件只要有一桌數(shù)椅的空房間中，不指定誰充當(dāng)主持討論的組長，也不布置議題與議程，只是發(fā)給一個簡短的案例，即介紹一種慣例情景，其中隱含著一個或數(shù)個待解決的和處理的問題，以引導(dǎo)小組展開討論。如公文處理能力測試、沖突處理能力測試、行政工作處理能力測試。如會議主持能力測試、部門利益協(xié)調(diào)能力測試、團(tuán)隊(duì)組建能力測試。包括演講能力測試、介紹能力測試、說服能力測試、溝通能力測試。（四）情境模擬測試法。（3）心理運(yùn)動機(jī)能測試。（2）特殊職業(yè)能力測試。能力測試的分類：（1）普通能力傾向測試。分類：現(xiàn)實(shí)型、智慧型、常規(guī)型、企業(yè)型、社交型和藝術(shù)型。心理測試的類型：（一）人格測試 人格包括：體格與生理特質(zhì)、氣質(zhì)、能力、動機(jī)、價(jià)值觀與社會態(tài)度等。（六）確認(rèn)式提問。（四）假設(shè)式提問。如“你曾干過秘書工作嗎“，一般用“是”或“否”回來。主要提問方式有：（一）開放式提問如“談?wù)勀愕墓ぷ鹘?jīng)驗(yàn)“等問題。（二）根據(jù)面試的結(jié)構(gòu)化程度，可分為結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試。評分式評估則是對每個應(yīng)聘者相同的方面進(jìn)行比較，其特點(diǎn)正好與評語式相反。評估可采用評委式評估，也可采用評分式評估。同時(shí)，要整理好面試的記錄表。不管錄用還是不錄用，均應(yīng)該在友好的氣氛中結(jié)束面試。多提問題可根據(jù)簡歷或申請表中發(fā)現(xiàn)的疑點(diǎn)，先易后難逐一提出，盡量營造和諧自然的環(huán)境。（三）正式面試階段 采用靈活的提問和多樣化的形式，交流信息，進(jìn)一步觀察和了解應(yīng)聘者。（二）面試開始階段 應(yīng)聘者可以預(yù)料到問題開始發(fā)問，如工作經(jīng)歷、文化程度等，然后再過度到其他問題，以消除應(yīng)聘者的緊張情緒。面試考官要事先確定需要面試的事項(xiàng)和范圍，寫出提綱。篩選申請表的方法 申請表的篩選和簡歷的篩選有很多相同之處，其特殊的地方：（1）判斷應(yīng)聘者的態(tài)度（2）關(guān)注與職業(yè)相關(guān)的問題（，對那些頻繁離職的人員加以關(guān)注）（3）注明可疑之處。在篩選簡歷時(shí)注意力應(yīng)放在客觀內(nèi)容上。第二節(jié) 企業(yè)勞動定員管理企業(yè)定員的作用：（1）合理的勞動定員是企業(yè)用人的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)。（二）現(xiàn)代工效學(xué)的方法，是研究人們在生產(chǎn)勞動中的工作規(guī)律、工作方法、工作程序、細(xì)微動作、作業(yè)環(huán)境、疲勞規(guī)律、人機(jī)匹配，以及在工程技術(shù)總體設(shè)計(jì)中人機(jī)關(guān)系的一門科學(xué)。包括：程序分析。工作擴(kuò)大化是通過增加任務(wù)，擴(kuò)大崗位任務(wù)結(jié)構(gòu)，使員工完成任務(wù)的內(nèi)容，形式和手段發(fā)生變更；而工作豐富化是通過崗位工作內(nèi)容的充實(shí)，使崗位的工作變得豐富多彩，更有利于員工的身心健康，促進(jìn)員工的綜合素質(zhì)逐步提高，全面地發(fā)展。合理分工協(xié)作的原則。⑵企業(yè)單位人力資源部組織崗位分析專家，分別召開有關(guān)工作說明書的專題研討會，對工作說明書的訂正，修改提出具體意見。它首先對崗位調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行深入細(xì)致的分析，最后，再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結(jié)。（二）調(diào)查階段本階段的主要任務(wù)是根據(jù)調(diào)查方案，對崗位進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的調(diào)查研究。組織有關(guān)人員，學(xué)習(xí)并掌握調(diào)查的內(nèi)容，熟悉具體的實(shí)施步驟和調(diào)查方法。為了搞好工作崗位分析，還應(yīng)做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關(guān)系，使有關(guān)員工對崗位分析有良好的心理準(zhǔn)備。制定人力資源管理制度的基本要求：（1）從企業(yè)具體情況出發(fā)；（2）滿足企業(yè)的實(shí)際需要；（3）符合法律和道德規(guī)范；（4）注重系統(tǒng)性和配套性；（5）保持合理性和先進(jìn)性。體現(xiàn)了物質(zhì)存在與精神意識的統(tǒng)一。人力資源管理制度體系的特點(diǎn)：體現(xiàn)了人力資源管理的基本職能。是企業(yè)的“憲法”，它是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質(zhì)的基本制度。3，適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織的需要。勞動定員標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)由以下三大要素構(gòu)成在：第三節(jié)制度化管理的優(yōu)點(diǎn)：1，個人與權(quán)利相分離。先進(jìn)、合理；；；；；。（五）要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標(biāo)準(zhǔn)的良好環(huán)境。（三）各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)人員的比例關(guān)系包括：直接生產(chǎn)人員和非直接生產(chǎn)人員的比例關(guān)系；基本生產(chǎn)工人和輔助生產(chǎn)工人的比例關(guān)系；非直接生產(chǎn)人員內(nèi)部各類人員以及基本生產(chǎn)工人和輔助生產(chǎn)工人內(nèi)部各工種之間的比例關(guān)系等。提供兼職。（二）定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標(biāo)。（4）先進(jìn)合理的勞動定員有利于提高員工隊(duì)伍的素質(zhì)。（5）確定調(diào)查的時(shí)間、企業(yè)人力資源計(jì)劃的基礎(chǔ)。（3）確定調(diào)查項(xiàng)目。（1）明確崗位調(diào)查的目的。根據(jù)工作崗位分析的總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)，對企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進(jìn)行初步了解，掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料。崗位分析的資料還可以來自于下屬，顧客和用戶等。⑥還能使員工通過工作說明書，崗位規(guī)范等人事文件，充分了解本崗位在整個組織中的地位和作用，明確自己工作的性質(zhì)，任務(wù)，職責(zé)，權(quán)限和職務(wù)晉升路線，以及今后職業(yè)發(fā)展的方向和愿景。④是制定有效的人力資源規(guī)劃，進(jìn)行各類人才供給和需求預(yù)測的重要前提。②為員工的考評，晉升提供了依據(jù)。包括人力資源費(fèi)用預(yù)算，核算，審核，結(jié)算，以及人力資源費(fèi)用的控制。④人員規(guī)劃：是對企業(yè)人員總量，構(gòu)成，流動的整體規(guī)劃，包括人力資源現(xiàn)狀分析，企業(yè)定員，人員需求與供給預(yù)測和人員供需平衡等。②組織規(guī)劃?；旌蟼蚪鹬剖杖耄降仔剑N出產(chǎn)品數(shù)單價(jià)提成比率超額傭金制收入＝銷出產(chǎn)品數(shù)單價(jià)提成比率（%）－定額產(chǎn)品數(shù)單價(jià)提成比率。（1）當(dāng)員工晉升無望時(shí)工作積極性必然會受挫，甚至?xí)霈F(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象（2）職位評價(jià)生成的薪酬結(jié)構(gòu)顯得過于呆板，難以充分適應(yīng)生產(chǎn)和技術(shù)的變化18基于績效的薪酬設(shè)計(jì)績效薪酬體系是指組織根據(jù)經(jīng)營策略和業(yè)務(wù)計(jì)劃，以員工所作出的績效表現(xiàn)為重要依據(jù)而支付基本薪酬的一種報(bào)酬制度。優(yōu)點(diǎn)：直觀性強(qiáng)，激勵員工；缺點(diǎn)：員工多難于進(jìn)行，容易傷害員工感情，如常用的學(xué)生考試排列名次的方法 15薪酬的構(gòu)成基本薪酬（基本工資、底薪）獎金 福利 津貼或補(bǔ)貼16薪酬管理的原則 （1）外部公平性（2）內(nèi)部公平性（3）個人公平性 17基于崗位的薪酬設(shè)計(jì)職位薪酬體系是根據(jù)每個職位（崗位）的相對價(jià)值來確定薪酬等級，通過市場薪酬水平調(diào)查來確定每個等級的薪酬幅度的工資制度。設(shè)計(jì)行為錨定評價(jià)法的步驟是：第一，主管人員確定工作所包含的活動類別或者績效指標(biāo)； 第二，主管人員為各種績效指標(biāo)撰寫一組關(guān)鍵事件； 第三，由一組處于中間立場的管理人員為每一個評價(jià)指標(biāo)選擇關(guān)鍵事件，并確定每一個績效等級與關(guān)鍵事件的對應(yīng)關(guān)系； 第四，將每個評價(jià)指標(biāo)中包含的關(guān)鍵事件從好到壞進(jìn)行排列，建立行為錨定法考核體系。因此，錨定行為評價(jià)法為評價(jià)者提供了明確而客觀的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。分別提供資源和存貨，使之獨(dú)立于其他部門的供應(yīng)。處理：1．協(xié)商妥協(xié)適用條件：雙方強(qiáng)調(diào)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)，意識到任何一方單憑自己的資源和力量都無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)第三方介入：調(diào)解或仲裁所謂第三方，就是指本來不是與沖突雙方有直接關(guān)系的人幫助解決沖突。（3）組織成員之間的差異性：信息、認(rèn)知和角色差異。12溝通的障礙 發(fā)送者的問題：表達(dá)能力不佳、信息傳送不全、信息傳遞不及時(shí)或不適時(shí)、知識經(jīng)驗(yàn)的局限、對信息的過濾 接收者的問題：信息譯碼不準(zhǔn)確、對信息的篩選、對信息量的承受力、心理上的障礙、過早地評價(jià)、情緒溝通通道的問題：選擇溝通媒介不當(dāng)、幾種媒介互相沖突、溝通渠道過長、外部干擾13項(xiàng)目沖突的原因和處理1）組織分工所帶來的崗位之間的不同。（4）按照溝通的方向特點(diǎn)，分為單向溝通和雙向溝通。（2）按照通道的不同，可以將組織溝通分為正式溝通和非正式溝通。信息發(fā)送者可以了解信息接收者對信息的理解和使用程度。把接收信息按照自己理解的方式翻譯出來。選擇合適的傳輸渠道。把思想編譯成適當(dāng)?shù)奈淖帧D像或其他傳輸符號。發(fā)送者腦海中的想法，希望傳達(dá)給別人。1）人才獲取成本高 2）新聘員工需要適應(yīng)企業(yè)環(huán)境 3）降低現(xiàn)職員工的士氣和投入感 4）新舊員工相互適應(yīng)期增長 5）決策風(fēng)險(xiǎn)大 7內(nèi)外部招募渠道分析 內(nèi)部：職位公告利用各種媒介發(fā)布內(nèi)部招聘廣告,使員工感到透明性和公平性，有利于提高員工士氣 ,內(nèi)部兼職,針對暫時(shí)性或者階段性需求設(shè)置的職位主管提名, 由主管推薦空缺崗位的合適人選,成本低，效率高,查閱檔案,職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)外部：（或熟人）8面試的類型按面試組織方式分：個別面試與集體面試按問題結(jié)構(gòu)分：結(jié)構(gòu)式面試、半結(jié)構(gòu)式面試與混合試面試按面試問題的內(nèi)容性質(zhì)分：情景面試和行為基礎(chǔ)面試9評價(jià)中心技術(shù)根據(jù)被測者可能擔(dān)任的職位，編制一套與該職位實(shí)際情況相似的測試項(xiàng)目，將應(yīng)聘者安排在模擬的真實(shí)情景中，解決某方面的問題，測試其心理素質(zhì)、實(shí)際工作能力、潛在能力的一系列方法。優(yōu)點(diǎn)：準(zhǔn)確地了解工作的實(shí)際任務(wù)和在體力、環(huán)境、社會方面的要求適用于短期內(nèi)可以掌握的工作缺點(diǎn)：不適用于需要進(jìn)行大量訓(xùn)練和危險(xiǎn)的工作6內(nèi)外部招聘優(yōu)缺點(diǎn)分析優(yōu)點(diǎn)：內(nèi)部：1）員工熟悉企業(yè) 2）招聘和訓(xùn)練成本較低 3）提高現(xiàn)職員工士氣和工作意愿 4）企業(yè)了解員工 5）保持企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定性外部：1）引入新意念和方法 2）員工在企業(yè)新上任，凡事可從頭開始 3）引入企業(yè)沒有的知識和技術(shù) 4）樹立形象的作用缺點(diǎn)：內(nèi)部。訪談法一般不單獨(dú)使用。優(yōu)點(diǎn)：分析者可以獲得通過觀察而得不到的信息，信息 及時(shí)缺點(diǎn)：被訪的員工對訪談動機(jī)持懷疑態(tài)度。樣本量小時(shí)代表性差，容易受被調(diào)查者影響。另外調(diào)查資料還可以量化。重點(diǎn)：Who What：When Where：Why：How：5職位分析的主要方法1觀察法：制定觀察計(jì)劃，確定觀察內(nèi)容，觀察人員，觀察對象和觀察時(shí)間 直接觀察法：即直接到工作現(xiàn)場對工作全過程進(jìn)行觀察階段觀察法：對具有較長周期性的工作，進(jìn)行分階段觀察 工作表演法：直接讓工作人員表演工作中的典型過程和處理方法，干擾被觀察者的工作，應(yīng)反映工作的有關(guān)內(nèi)容，并對工作信息進(jìn)行比較和提煉2問卷調(diào)查法：制定問卷計(jì)劃：確定問卷提綱，問卷人員，問卷對象、內(nèi)容和時(shí)間優(yōu)點(diǎn)： 較其它方法費(fèi)用低，用時(shí)少，速度快。特性：生物性、社會性、時(shí)效性、智力性、個體差異性、能動性、時(shí)代性 2人力資源管理的概念預(yù)測組織人力資源需求并作出人力資源需求計(jì)劃，招聘選擇人員并進(jìn)行有效組織，考核績效，支付薪酬并進(jìn)行有效激勵，結(jié)合組織與個人需要進(jìn)行有效開發(fā)，以便實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。第四個呢是內(nèi)部招聘，從素質(zhì)上來講，不一定符合崗位的要求，那么我們找一些有潛力的人，進(jìn)行培訓(xùn)，總的來說，這個問題能解決。這樣一來就有活干，他來之后，一定得到公司的重視，他的價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)，那么當(dāng)然他就不會搞雜，這個問題也就不會發(fā)生。第二個就是為什么招本專業(yè)的學(xué)生后又走了呢?那問題是兩年周期比較長，而這些人是剛畢業(yè)，他們不懂管理，而這里既要懂專業(yè)，又要懂管理。首先要分析問題的原因。另一個可能是他的要求比較高。在這里面，內(nèi)部總是找不到合適的人才。(2)如果你是咨詢專家，你會有哪些建議?要分析其內(nèi)部存在的原因是什么?一般選拔人的條件比較高，要德才兼?zhèn)?，這往往是一種理想。接著請外界的中介招募機(jī)構(gòu)，招到一批工商管理專業(yè)的學(xué)生，比較滿意，但最后還沒有到崗位上人就走了，所以說確實(shí)存在問題。三、招聘中層管理者的困難(1)這家公司確實(shí)存在提拔和招募問題嗎?首先要看這個公司是不是存在選拔和招募方面的問題。工業(yè)工程師與人力資源經(jīng)理助理在工作分析中的關(guān)系應(yīng)是融洽協(xié)作、相輔相成的關(guān)系。夏教授應(yīng)向廠長提交的考察報(bào)告應(yīng)對人力資源管理作助理的工作給予肯定，對該公司的人力資源管理系統(tǒng)特別是工作分析的作用給予高度的評價(jià)。為所有中層以上干部制定了培訓(xùn)計(jì)劃，每個人員都了解工作分析、工作說明書和業(yè)績評價(jià)之間的關(guān)系。根據(jù)工作說明書中規(guī)定的項(xiàng)目來評估員工業(yè)績，而這些項(xiàng)目是由具體的工作分析來決定的。工作說明書的所有文件總體上是完整的，而且與所完成的工作是直接相關(guān)的。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人積極進(jìn)取、努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。強(qiáng)調(diào)個人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報(bào)酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化；不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評價(jià)與定性分析相結(jié)合；業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，進(jìn)行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責(zé)；其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計(jì)人力資源的工作績效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績效考核結(jié)果，設(shè)計(jì)工資(PAYMENT)福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。這套方