【正文】 。為使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以達(dá)成，未來，企業(yè)應(yīng)積極調(diào)整人才選拔制度，確保人才與崗位相互匹配。采用上述方式調(diào)整人才崗位，可為不同部門戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成提供人才支持。例如：當(dāng)某員工能力與工作崗位不匹配時，員工的現(xiàn)屬部門可代替員工向其他部門提出調(diào)整崗位的申請。為確保人才的崗位方向能夠得到調(diào)整，人力資源管理者可實施“雙向選擇”制度，對人力資源進(jìn)行管理。并于年末，對其能力進(jìn)行綜合評估。以“施工技術(shù)員”崗位為例：當(dāng)施工技術(shù)員入職后，人力資源管理者需將其“工作經(jīng)驗”、“性別”、“年齡”等信息，納入至系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫之中。如企業(yè)某員工為上述目標(biāo)的達(dá)成作出了突出的貢獻(xiàn)，企業(yè)則需為其晉升提供機會，以引導(dǎo)員工以企業(yè)的戰(zhàn)略方向作為個人的發(fā)展方向，使人力資源管理水平得以提升。對此，人力資源管理者應(yīng)建立完善的崗位晉升機制，以企業(yè)每一階段的發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，確定員工的晉升標(biāo)準(zhǔn)。單獨給予物質(zhì)激勵，難以滿足員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。建立物質(zhì)激勵機制，及時對人才所作出的貢獻(xiàn)給予反饋，可有效實現(xiàn)對人才的激勵，使其能夠主動提升自身的素質(zhì)，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供動力。與單獨通過面試、溝通的方式評估人才崗位匹配度相比，通過心理測評的方式評估，專業(yè)性及準(zhǔn)確性更強。以“商務(wù)物資采購”為例：該崗位的人才，需具備較強的溝通能力、管理能力、信息收集能力，且需具備良好的道德素質(zhì)。具備較強的理論素質(zhì)者，并非必然適合崗位需求。采用上述方式評估人才的素質(zhì)，可有效提高人才選拔的效率，快速篩選匹配的人才，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，提供堅實的人力資源支持。如：可為人才提供某一項目的建設(shè)計劃，要求其制定施工組織設(shè)計方案，并闡述施工所需的相關(guān)技術(shù)。以“項目工程師”崗位人才的選拔為例，該類型的人才，必須充分了解公路施工的相關(guān)專業(yè)知識，且具備相應(yīng)的證件。積極應(yīng)用上述技術(shù)，對人才信息進(jìn)行收集，已成為企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的必經(jīng)之路。目前，多數(shù)公路建設(shè)企業(yè)，均存在以上問題。(三)人才信息不足隨著工作時間的延長，進(jìn)入工作崗位后，人才的優(yōu)勢及缺陷將逐漸清晰化。隨著公路建設(shè)行業(yè)競爭環(huán)境的逐漸惡化，企業(yè)員工的工作動力，將成為決定企業(yè)發(fā)展前景的關(guān)鍵因素之一[3]。目前，部分公路建設(shè)企業(yè)中，員工的薪資具有一定的固定性，崗位晉升難度同樣較大。(二)缺乏激勵機制激勵機制的缺乏，同樣易對人力資源管理戰(zhàn)略作用的發(fā)揮造成阻礙。如員工素質(zhì)未達(dá)標(biāo)，則難以勝任崗位。導(dǎo)致人才選拔與崗位不匹配的原因，與缺乏素質(zhì)評估、缺乏崗位匹配測試有關(guān)。二、企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略作用發(fā)揮面臨的問題(一)人才選拔不匹配人才選拔與崗位不匹配，是企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略作用發(fā)揮面臨的問題之一。(2)有助于增強企業(yè)的競爭力：員工的素質(zhì)，一定程度上決定著企業(yè)的競爭力，決定著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能否達(dá)成。但就目前的情況看，受人才選拔模式等因素的影響，部分企業(yè)的人力資源管理工作，仍存在一定的問題。為確保工程質(zhì)量達(dá)標(biāo)，使企業(yè)的戰(zhàn)略目的得以達(dá)成，選拔高素質(zhì)人才是關(guān)鍵。并以實現(xiàn)其戰(zhàn)略作用為目的，針對不同問題，提出了不同的解決對策。基于此，文章首先分析了企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略作用的體現(xiàn)，強調(diào)了人力資源管理的重要性。下面來看淺談企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略作用。因此，做好培訓(xùn)前的思考和準(zhǔn)備是非常必要的，這些前提沒有做好，何談人力資源管理。很多企業(yè)花高價購買一套財務(wù)軟件，其實就是借用一個現(xiàn)成的信息化管理系統(tǒng)。四、借用現(xiàn)代化的系統(tǒng)平臺現(xiàn)代社會中，復(fù)制別人的經(jīng)驗也是一種成功智慧。但是，制度分為綱領(lǐng)性制度和操作性制度兩種，制度設(shè)計需要涵蓋企業(yè)目標(biāo)，需要符合規(guī)律原理和邏輯，更要簡單和流暢。制度是堤壩、流程似流水。培訓(xùn)就是以學(xué)員為中心的一個服務(wù)過程。其次企業(yè)一定要對講師嚴(yán)格要求，要求講師總結(jié)以前的企業(yè)經(jīng)驗，要讓他有自己的想法，形成他自己的獨特思想理念，這樣他面對學(xué)員才有底氣，也為公司總結(jié)了經(jīng)驗。企業(yè)的文化思想、產(chǎn)品技術(shù)要想順利沉淀，只能通過自己的講師，就必須培養(yǎng)自己的內(nèi)部講師，這也是人力資源內(nèi)部挖潛的必須手段。一、制定人力資源培訓(xùn)目標(biāo)人力資源規(guī)劃可謂年年設(shè)立，但每每都會出現(xiàn)這樣或那樣不盡人意的問題：“企業(yè)發(fā)展太快，人才引進(jìn)總是在應(yīng)急，匆忙狀態(tài)下招來的人卻與崗位不匹配，造成人員大量流失!”；“各個部門都想進(jìn)人，老板又不想增加太多用人編制，我們很難做啊!”；“今年HR開支又超出預(yù)算了，該怎么跟老板解釋?!”??那么，如何制定有實際操作指導(dǎo)意義的人力資源規(guī)劃?在規(guī)劃時如何作到防微杜漸?人力資源規(guī)劃又如何和企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)相結(jié)合?企業(yè)的長足發(fā)展，亟需對癥下藥化解人力資源規(guī)劃的種種困惑。雖說系統(tǒng)是成功的保證，但是建立企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)并非每一個企業(yè)都能做得到的。H適當(dāng)?shù)奶幚砗眯吕蠁T工的沖突，是對每一位管理者的考驗，同時也是企業(yè)不斷走向輝煌的一種動力。結(jié)論總之，任何企業(yè)都會不斷有新鮮血液的注入，因此，新老員工的沖突也就在血液注入的同時開始萌發(fā)，完全消除新老員工的沖突是不切實際的。只有CEO從內(nèi)心到一言一行做到客觀、公正地對待每一位員工，才可能使這些沖突減少。（四）人人平等CEO本人日常對新老員工持公正合理的態(tài)度，對新老員工沖突解決舉足輕重。所以，在避免、減少許多沖突的同時，可能還要通過引進(jìn)新員工、鼓勵提反對意見等手段來激發(fā)部分沖突。因為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍。這種新老員工的相互補充，互相合作，可能使企業(yè)在發(fā)展中不斷創(chuàng)新，以創(chuàng)新促發(fā)展，走向長勝不衰。三、解決新老員工沖突時應(yīng)注意的問題（一）優(yōu)勢互補盡管新老員工之間的特征差異會產(chǎn)生沖突，但還應(yīng)看到這些差異也會產(chǎn)生優(yōu)勢互補、1+12的效果。在領(lǐng)導(dǎo)方式上，分權(quán)、民主參與式的管理更有助于減少這些沖突?，F(xiàn)實中新員工往往自己崗位工作完成很出色，而老員工可能會通過夸大部門績效來模糊自己應(yīng)盡的崗位職責(zé)。④在績效考核時，既要考核每個員工崗位工作的績效，更要注重該崗位對部門整體績效的貢獻(xiàn)。③在人員招牌時，注重考察應(yīng)聘者的集體主義觀念和團(tuán)隊合作精神，避免引進(jìn)那些個人主義嚴(yán)重或合作精神差的應(yīng)聘者。②在人員配備時，考慮新老員工的搭配，避免新員工或老員工在個別部門、臨時組織的相對集中。在管理的各個環(huán)節(jié)，密切注意因新老員工不同特點可能帶來的沖突，使他們優(yōu)勢互補。一方面，強有力的企業(yè)文化會使企業(yè)內(nèi)員工形成共同的信念、價值取向、思維框架與行為規(guī)范，可以肯定：一個具有良好企業(yè)文化，講求團(tuán)結(jié)協(xié)作與集體利益的企業(yè)，內(nèi)部新老員工關(guān)系較為融洽；另一方面，強有力的企業(yè)文化恰恰會加劇新員工進(jìn)入企業(yè)初期與老員工的沖突。如果觀念上取得一致，則許多原有的沖突會迎刃而解。同時可以適當(dāng)增加司齡工資和工齡工資，并保持相對固定的比例，一方面體現(xiàn)公司對于員工忠誠度的鼓勵，同時也對老員工的歷史貢獻(xiàn)予以肯定，通過工齡工資一定程度去彌補老員工，降低因新員工的薪酬過高或者績效突出來帶了的老員工的失落感。如果僅僅是個別老員工的薪酬低于新員工的話，波動不大，如果是普遍現(xiàn)象，那么就值得深究了。所以，在薪水、獎勵、福利、人員培訓(xùn)等涉及員工切身利益方面的制度，要建立健全，并不斷完善。也就是說，對這種制度規(guī)定的先期預(yù)知大大削弱了事后的不平衡感。比如新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在崗位晉升上有沒有公開競聘的制度，在提拔之后有沒有公示，有沒有量化的業(yè)績?nèi)タ己颂岚魏蟮娜藛T的能力水平，如果在機制上保證了，即使老員工對于新員工的晉升心生不滿，但當(dāng)出現(xiàn)正面沖突時，機制的保障作用會凸顯，直接上級在調(diào)解相互關(guān)系時也能夠有比較有利的說服證據(jù)。解決這些不平衡的有效辦法是，事先制度有規(guī)定。因此在根源上就要杜絕“新人新辦法、老人老辦法”的制度不和諧性做法。二、合理處理新老員工沖突的對策（一）從根源上去預(yù)防新老對立關(guān)系的形成制度是建立組織并且保證組織順利運轉(zhuǎn)的有效基石，俗話說，無規(guī)矩不成方圓。這種客觀性的差異也會導(dǎo)致新老員工在做事方式上存在沖突，但并非利益沖突，可以通過企業(yè)的一些措施進(jìn)行引導(dǎo)和規(guī)避。新員工往往在年齡上偏低，在工作和職業(yè)規(guī)劃上的選擇更為理想化，興趣也不是很長久，公司選擇上更多偏于感性的認(rèn)識、對公司的期望很高，敢于冒險。這是因為，在低層級的新員工上，因為能力和工作技能的欠缺，還無法對老員工的利益產(chǎn)生直接的影響，但當(dāng)新員工適應(yīng)了公司的文化，發(fā)揮了自我價值并且得到公司的尊重和認(rèn)可的時候，往往會成為老員工的直接威脅，老員工會認(rèn)為公司可能會“卸磨殺驢”，故而奮起抗之，甚至魚死網(wǎng)破也在所不惜。一、新老員工沖突的原因（一）老員工的自我保護(hù)老員工的潛意識中的自我保護(hù)機制，一個值得提出的例子是，曾經(jīng)在某家公司，因為新員工的能力突出，被提拔為公司某部門的負(fù)責(zé)人，并且逐步將更多的職能賦予在新人身上，基于自我保護(hù)的意識，原來公司的另外幾個業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人開始聯(lián)合起來針對新人，對他作出的貢獻(xiàn)視而不見，對于他的失誤大作文章，搶功