【正文】 最后感謝學(xué)校給我們提供這樣一個機會來學(xué)習(xí)這門課，感謝老師可以傳授我們這么多東西，今后要努力將學(xué)到的帶到實踐，不斷的積累經(jīng)驗，彌補不足。經(jīng)過這次沙盤實踐，我明白了團隊合作的重要性，清楚了一個團隊，互相合作的重要。企業(yè)運營的前幾年，由于材料需求量不多，我組在這方面不是十分注意，對原材料訂購不合適，出現(xiàn)訂貨過多或是過少等情況。而我偶爾沒能征求大家的意見，沒能進行團隊的討論。事前我沒能很好的為這次的沙盤實踐做準備，僅僅停留在上課老師的講解上，課后沒有花一定的時間來理解掌握理論的知識，因此造成真正上場實踐時知識的不夠用，頻繁翻閱學(xué)習(xí)手冊或書本，浪費了一定的時間。五年的慘淡經(jīng)營過程中，作為生產(chǎn)總監(jiān)，我出現(xiàn)了多次的失誤，對未來一年的生產(chǎn)能力估算不準、原材料訂購過多或過少、產(chǎn)品研發(fā)不及時、廠房規(guī)劃、生產(chǎn)規(guī)劃不合理等情況，險些造成公司的資金不足，造成公司瀕臨破產(chǎn)情況。這次企業(yè)模擬經(jīng)營實戰(zhàn)演練中，我是我們團隊的生產(chǎn)總監(jiān)，任務(wù)包括生產(chǎn)運作、原料采購以及新產(chǎn)品的研發(fā)。團隊合作，才是一個企業(yè)生存和發(fā)展的前提條件和必備能力，也是生產(chǎn)運轉(zhuǎn)中，不可或缺的重要組成元素?？偨Y(jié)：生產(chǎn)總監(jiān)在企業(yè)中處于重要的位置，這種重要性在于，它與其他部門一樣都是缺一不可的。研發(fā)哪一種產(chǎn)品、用哪一種生產(chǎn)線來生產(chǎn)和在哪個級別的市場找訂單和出售，都是決定產(chǎn)品研發(fā)的必要地提前準備。新產(chǎn)品研發(fā)。由于產(chǎn)品有足夠的盈利，因此在第二年末，企業(yè)仍然保持盈利。其二，即便撇開折舊費用不談，新生產(chǎn)線每季度的投資也是一筆不小的開銷，企業(yè)能否負擔(dān)得起也是考慮新生產(chǎn)線投資的重要因素。由于有折舊的限制，投資新的生產(chǎn)線是必然的，但如何選擇生產(chǎn)線的種類、如何分配生產(chǎn)線，也需要一些考慮。（3）（4）生產(chǎn)線的投資。雖然試驗中沒有保管費用，但原料買賣也會占用企業(yè)流動資金，因此不能毫無顧忌的采購原料。（2）原料訂單。在初始年之后計數(shù)的第一年，由于有原先的庫存原料和成品，加上四條生產(chǎn)線中三條手工生產(chǎn)線每年可產(chǎn)出一個成品，半自動生產(chǎn)線每年可產(chǎn)出2個成品，再加上原先的2個庫存成品，所以頭年中我們出于保守策略，并未投資新的生產(chǎn)線，也只選擇了一張6個成品的訂單。謀求最大收益的同時，保證企業(yè)順利運轉(zhuǎn)是重中之重。二．模擬實驗中生產(chǎn)總監(jiān)心得體會以上幾點，雖然只是我個人的直觀感受，卻也真實反映出生產(chǎn)總監(jiān)在企業(yè)運轉(zhuǎn)中，擔(dān)當著重要角色。要擴大市場、發(fā)展企業(yè)，則必須具備更有效率的生產(chǎn)力和新產(chǎn)品生產(chǎn)線，在適應(yīng)市場需求的同時，充分考慮到企業(yè)發(fā)展的負擔(dān)。（3）由于市場的有限訂單限制，以及與其他企業(yè)之間的競爭，使得獲得更多市場準入和研發(fā)新產(chǎn)品變成企業(yè)發(fā)展的重要途徑之一。生產(chǎn)力過低，則無法從訂單上獲取可觀的收益，而一味增加生產(chǎn)線，也可能會造成資源浪費，其原因在于訂單的不確定性，即無法完全按照計劃獲得足夠的、優(yōu)質(zhì)的訂單。這些都與整個企業(yè)的部門緊緊相連，密不可分。由于首次接觸ERP沙盤模擬，很多環(huán)節(jié)依然記憶深刻。這就是我們對ERP寄托的希望。它的競爭性、趣味性讓我們覺得寓教于樂，增強了我們的應(yīng)變能力，思考和解決問題的能力。對于自己的職責(zé)，我們嚴謹計算分工協(xié)作；對于競爭對手，我們共同分析他們的動向并且積極爭取共贏。ERP模擬課程嚴密而成熟的設(shè)計，令我們在實際操作過程中完成了對戰(zhàn)略從“無意識”到“有意識”的階段，對戰(zhàn)略管理的重要性有了深刻的體驗。以向企業(yè)提供正確的財務(wù)信息，支持企業(yè)的正常經(jīng)營運作。而給企業(yè)提供低效或是虛假信息，影響企業(yè)的決策與日常運作。從而影響到相關(guān)模塊的信息處理結(jié)果。特別是應(yīng)收帳款與總帳模塊的操作。在客戶關(guān)系管理問題上，對客戶的相關(guān)財務(wù)信息，如應(yīng)收帳款，信用額度等重要信息進行匯總，并進行有效的綜合管理，以便于為企業(yè)銷售部門的決策之用。財務(wù)總監(jiān)的角色涵蓋企業(yè)的物資采購，產(chǎn)成品銷售，應(yīng)收帳款管理等各個相關(guān)環(huán)節(jié)。角色總結(jié)報告感悟篇企業(yè)的管理活動是由財務(wù)管理，供應(yīng)鏈管理，客戶關(guān)系管理等若干模塊之間的有效協(xié)調(diào)構(gòu)成的。并運用已學(xué)知識對企業(yè)日常生產(chǎn)，原材料采購，及產(chǎn)品銷售，應(yīng)收帳款管理及其它環(huán)節(jié)的具體操作流程進行了認真的思考與分析。對企業(yè)各個部門的職責(zé)有了更多的了解。如果下次做的話，我們會定一個具體的戰(zhàn)略目標，在哪個市場的哪個產(chǎn)品要做龍頭老大，而不是面面俱到的投廣告。一般情況下，廣告投放后的選單次序——第一位由上年本市場本產(chǎn)品銷量第一決定。當初的考慮是短貸每年要付本，害怕還款時現(xiàn)金斷流，現(xiàn)在想想是對于短期貸款太沒有想象力了，應(yīng)該借新貸換舊債，而且短貸的利息僅5%，而貼現(xiàn)會損失10%%的應(yīng)收賬款，相比而言前者有很大優(yōu)勢。我們幾次運營中都沒有好好利用短期貸款，而是用長貸一貸到底，并不斷用貼現(xiàn)滿足現(xiàn)金流。我們在這里曾經(jīng)犯過一個錯誤，就是在計算產(chǎn)成品的時候，把四季度的產(chǎn)品也算上了，但是交貨的時候第四季的產(chǎn)成品還沒有出來，所以，每年接單時計算的產(chǎn)成品應(yīng)該是上年4季至下年3季的。所以，如果一個季度生產(chǎn)線上沒有產(chǎn)品。因此我覺得，我們組的策略還是非常合理的，既避免了競爭，又獨霸了高利潤市場。以企業(yè)的產(chǎn)能和發(fā)展的趨勢來看，比如這次的初始投資60M，最大貸款能力180M，長期貸款費用18*4=72M，廠房購買40M，生產(chǎn)線建設(shè)15*6=90M，這么看來，即使企業(yè)盈利，基本上也不可能在第四年建成6條以上的生產(chǎn)線，每條生產(chǎn)線4個產(chǎn)品，一年最多24個產(chǎn)品，分攤到3個（或以上）產(chǎn)品上，重點產(chǎn)品最多也不過每年16個，大約頂多只能接4個單子，如果要在其中一個市場成為龍頭的話，要在那個市場接兩個單，因此，第5年之后的企業(yè)大概只需要三個市場就可以了。這幾次小組賽我們都是沒有投入亞洲市場，而是直接投入國際市場。這讓我們明白，真是“好記性不如爛筆頭”呀，建表可以使事情一下子由繁變簡，也讓頭腦中的運轉(zhuǎn)有一個直觀的反應(yīng)，減少出現(xiàn)錯誤的可能性。對于R3R4兩個季度才能運到的問題，一開始也讓我們兩位生產(chǎn)總監(jiān)有點混亂，報給財務(wù)總監(jiān)的數(shù)字總是有點出入，需要不斷復(fù)核。經(jīng)過了這一次整體的實踐，總結(jié)了經(jīng)驗同時在跟其他組對比的時候也發(fā)現(xiàn)了問題。其實已開始對ERP沙盤有很多問題不太明白，但大多數(shù)都在實踐中得到了解答。而我也深深的認識到一個企業(yè)，要有一個整體的長遠的規(guī)劃，規(guī)劃可以更具實際的情況不短的改變但是不能沒有一點計劃盲目