【正文】 也認(rèn)識(shí)到一個(gè)企業(yè)，要有一個(gè)整體的長遠(yuǎn)的規(guī)劃，規(guī)劃可以更具實(shí)際的情況不斷的改變但是不能沒有一點(diǎn)計(jì)劃盲目的去生產(chǎn)。經(jīng)過這次沙盤，我知道了組員各施其職同時(shí)，要一起為我們的企業(yè)出謀劃策，積極應(yīng)戰(zhàn)。從這件事中，我知道，做什么事都不能沒有準(zhǔn)備，只有事前準(zhǔn)備，才能真正做好一件事前，否則會(huì)不知所措，亂了陣腳。在這個(gè)領(lǐng)域，我平時(shí)的生活學(xué)習(xí)中很少的接觸，僅僅是書本上的力量知識(shí)，剛開始不知道如何的下手，但是經(jīng)過兩位老師的對第0年工作的耐心引導(dǎo)與詳細(xì)講解，我從陌生到了解再到熟悉與掌握其中的原理。無論是生產(chǎn)線投資還是產(chǎn)品生產(chǎn)，每一個(gè)策略的決定，都離不開與其他部門的相互配合。新產(chǎn)品研發(fā)不是一個(gè)可以隨便決定的事情，而應(yīng)該與進(jìn)軍新市場、投資新生產(chǎn)線相聯(lián)系。在試驗(yàn)中，我的選擇是在第二年開始，新建一條手工生產(chǎn)線，多出一個(gè)成品帶來訂單上更多的選擇，并同時(shí)開始投資一條全自動(dòng)生產(chǎn)線。生產(chǎn)線的投資在生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)中，實(shí)為重要版塊。由于自身生產(chǎn)力的限制，所以原料訂單也需求考慮數(shù)量。就我個(gè)人而言，如何在生產(chǎn)與企業(yè)整體之間調(diào)整平衡，有以下幾個(gè)心得（以模擬試驗(yàn)中即時(shí)發(fā)生的情況為例）：（1）訂單的獲取。這也要求生產(chǎn)總監(jiān)對企業(yè)財(cái)務(wù)以及總體策略有著清晰地認(rèn)識(shí)。例如訂單過少，生產(chǎn)線過多的情況下，雖然產(chǎn)品交貨周期變短，但在高額的折舊費(fèi)用下，非飽和的生產(chǎn)力利用會(huì)造成非常大的浪費(fèi)，要是訂單的價(jià)格不夠好，生產(chǎn)出的產(chǎn)品價(jià)值比不上花費(fèi)也是很可能出現(xiàn)的。在ERP沙盤模擬中身為生產(chǎn)總監(jiān)，需要做的事還是比較重要，在每年經(jīng)營伊始，都要進(jìn)行生產(chǎn)投入預(yù)算，以方便其他各部門的運(yùn)作；確定每年的產(chǎn)能、產(chǎn)量；新的生產(chǎn)線建設(shè)和新產(chǎn)品的研發(fā)。最后，希望以后的ERP可以增加組間交易的項(xiàng)目，比如生產(chǎn)線的租用，資金的臨時(shí)拆借，利用市場的力量達(dá)到帕累托效應(yīng)。同時(shí)，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，我們也在團(tuán)隊(duì)合作中由磨合成長到默契，從當(dāng)初的事無巨細(xì)都要小組討論，到合理分配然后用人不疑，這是我們團(tuán)隊(duì)的成長，更讓我們每個(gè)人有了一種責(zé)任意識(shí)。其次，在企業(yè)日常的業(yè)務(wù)處理中，在財(cái)務(wù)支出與應(yīng)收帳款入帳的管理環(huán)節(jié)中，應(yīng)注意其相關(guān)性，從各個(gè)方面進(jìn)行信息的完備，從而保證各個(gè)相關(guān)財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)以及運(yùn)作過程中，能夠細(xì)致，完整與高效。在相關(guān)信息的初始設(shè)置的過程中，比較容易出錯(cuò)，或是容易忽略掉某個(gè)環(huán)節(jié)的信息錄入與修改。從財(cái)務(wù)處理的角度，對各個(gè)環(huán)節(jié)的相關(guān)信息進(jìn)行錄入，整理，以實(shí)現(xiàn)信息的及時(shí)查詢與管理。對企業(yè)日常運(yùn)作過程中遇到的問題，以及解決方案的制定與實(shí)施狀況進(jìn)行深入的分析與總結(jié)。通過這次Erp沙盤模擬企業(yè)運(yùn)營，使我們對企業(yè)的運(yùn)營流程有了清晰的認(rèn)識(shí)。如果再給我們一次機(jī)會(huì)，我們一定會(huì)利用短貸讓公司的現(xiàn)金流變得更加穩(wěn)定，利潤更加豐厚。二、提高與改進(jìn)： 像老師最后總結(jié)的一樣，長期貸款是用來購置固定資產(chǎn)的，短期貸款是用來滿足營運(yùn)資金的。每條生產(chǎn)線每年不算折舊，就是1M的設(shè)備維護(hù)費(fèi)，行政管理費(fèi)也有一部分是用在這里的。考慮到亞洲市場開放時(shí)間較晚，而其開放的時(shí)候，一來本地、區(qū)域、國內(nèi)市場還沒有完全打開坐穩(wěn)，這個(gè)時(shí)候打開亞洲市場有兩個(gè)結(jié)果：1/陷入與其他組的惡性競爭，廣告費(fèi)用不必要攀升，2/會(huì)使企業(yè)競爭力分散，喪失原有優(yōu)勢；二來考慮到企業(yè)在345年的競爭形態(tài)，第34年肯定是企業(yè)最難的一年，費(fèi)用應(yīng)該能省則省，而第5年一旦進(jìn)入成長期，企業(yè)便需要選擇幾個(gè)特定市場進(jìn)行發(fā)展。后來我們發(fā)現(xiàn)，因?yàn)槭?庫存，每年原材料費(fèi)用只要按照P1*1+P2*2+P3*3即可，而在原材料訂貨上，應(yīng)將R1R2分成一組，R3R4分成一組，列出一張年訂貨表來，按提前的季度寫出來就很明白了。在對于生產(chǎn)線的選擇上，我們組采取的寧缺毋濫的原則，購置的都是自動(dòng)線或者柔性線，還是比較成功的?？偟膩碚f，整個(gè)過程中，我們遇到的困難真的不少，各方面都有，但我們積極面對也都一一克服了。雖然是一年比一年虧得少，情況已經(jīng)好多了。ERP企業(yè)經(jīng)營沙盤模擬實(shí)操結(jié)束了，雖然只有短短的兩天，但我真的受益良多，不管在哪一方面，只要真的是全身心的投入，很認(rèn)真的去完成，積極的思考，就會(huì)從中得到收獲。投廣告拿訂單該下多少主要看這一年能生產(chǎn)多少產(chǎn)品，生產(chǎn)總監(jiān)的工作首先要根據(jù)本企業(yè)所擁有的生產(chǎn)線，計(jì)算好一年能生產(chǎn)出多少產(chǎn)品，用于下一年訂單用，不出現(xiàn)交不上貨違約的現(xiàn)象，還有根據(jù)本年的各種原材料需求量以及需要時(shí)期，計(jì)算好原材料的訂單該簽訂多少以及簽訂時(shí)間并告知采購總監(jiān)，盡可能不出現(xiàn)因原材料不足而導(dǎo)致生產(chǎn)線停產(chǎn)；或者訂單下早了造成原材料積壓，占用資金；訂單下晚了造成停工待料，影響生產(chǎn)。團(tuán)隊(duì)合作，才是一個(gè)企業(yè)生存和發(fā)展的前提條件和必備能力，也是生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)中，不可或缺的重要組成元素。研發(fā)哪一種產(chǎn)品、用哪一種生產(chǎn)線來生產(chǎn)和在哪個(gè)級別的市場找訂單和出售，都是決定產(chǎn)品研發(fā)的必要地提前準(zhǔn)備。由于產(chǎn)品有足夠的盈利，因此在第二年末，企業(yè)仍然保持盈利。由于有折舊的限制，投資新的生產(chǎn)線是必然的，但如何選擇生產(chǎn)線的種類、如何分配生產(chǎn)線，也需要一些考慮。雖然試驗(yàn)中沒有保管費(fèi)用，但原料買賣也會(huì)占用企業(yè)流動(dòng)資金，因此不能毫無顧忌的采購原料。在初始年之后計(jì)數(shù)的第一年，由于有原先的庫存原料和成品，加上四條生產(chǎn)線中三條手工生產(chǎn)線每年可產(chǎn)出一個(gè)成品，半自動(dòng)生產(chǎn)線每年可產(chǎn)出2個(gè)成品，再加上原先的2個(gè)庫存成品，所以頭年中我們出于保守策略，并未投資新的生產(chǎn)線，也只選擇了一張6個(gè)成品的訂單。二．模擬實(shí)驗(yàn)中生產(chǎn)總監(jiān)心得體會(huì)以上幾點(diǎn)，雖然只是我個(gè)人的直觀感受，卻也真實(shí)反映出生產(chǎn)總監(jiān)在企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)中，擔(dān)當(dāng)著重要角色。（3）由于市場的有限訂單限制，以及與其他企業(yè)之間的競爭，使得獲得更多市場準(zhǔn)入和研發(fā)新產(chǎn)品變成企業(yè)發(fā)展的重要途徑之一。這些都與整個(gè)企業(yè)的部門緊緊相連，密不可分。而本次的沙盤模擬讓我明白這不僅僅是一次練習(xí)，更重要的是對未來企業(yè)經(jīng)營的一個(gè)宏觀認(rèn)識(shí)，同時(shí)也讓我知道了一個(gè)企業(yè)經(jīng)營管理的難度，為我以后的學(xué)習(xí)和工作提供了經(jīng)驗(yàn)，無論是對未來的就業(yè)還是創(chuàng)業(yè)都有很大的指導(dǎo)意義。從數(shù)據(jù)中我們發(fā)現(xiàn)，再一次因?yàn)轭A(yù)測失誤的問題，從他組分別用了8個(gè)幣與12個(gè)幣買了1個(gè)P1與1個(gè)P3,20個(gè)幣的天價(jià)購買直接阻斷了我公司的現(xiàn)金流，長期貸款與短期貸款的限制性，造成我公司無奈轉(zhuǎn)向了民間的高利貸。然而我卻沒有總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，到第三年的時(shí)候，重蹈覆轍，以至于嚴(yán)重影響后期的發(fā)展以及現(xiàn)金流的問題。第二年：初見