【正文】 該項是被試者總體被激勵程度的概括，同樣采用 5點。該部 分對被試者在實際工作中對于表中的 20個激勵因素用 5點量表記分，從而得出各個激勵因素的實際感受得分，該部分是分析 宏達 公司激勵機制問題最為重要的分析依據(jù)。分為兩個層面，第一層面為被試者對 20個激勵因素用 5點量表記分，從而得到各個激勵因素的期望激勵效果的認知程度得分；第二層面是要求被試者從 20個激勵因素中挑選出他們認為最重要的一個。 測量問卷包括激勵因素重要性、激勵因素期望認知程度、被激勵程度、最重要的激勵因素等四個部分，下面對各部分予以簡單說明。 、新舊管理方面的原因 問卷調(diào)查及發(fā)現(xiàn) 為了能夠更準確的摸清 宏達 公司及員工受激勵的情況，這里針對 宏達 公司的實際情況，對宏達 公司的員工進行了訪談，并對 宏達 公司銷售部門歷年 的總結進行了分析對照，提取了其中影響人員的 20項激勵因素，設計出了 宏達 公司人員激勵因素調(diào)查問卷。 墨西哥 的領導：在墨西哥，直接的、支持性的、突然的獎賞和個人魅力式的領導者行為，會積極地影響中間的和／或最后的措施：突然的懲罰和樂于參與的領導者行為沒有明顯的效果。 韓國的領導：在韓國，直接的、支持性的、具有超凡魅力的和領導者突然的獎賞行為會積極地影響中間的和／或最后的措施；突然的懲罰和樂于參與的領導者行為并沒有明顯的效果。研究結果表明： 日本的領導：在日本，直接式的、支持式的、突然的獎賞和參與式 的領導行為，會積極地影響中間的和最后的措施；突然的懲罰沒有積極作用，而且可能在同樣的標準下產(chǎn)生消極作用。選擇這五個國家 (地區(qū) )有兩個原因。研究表明，環(huán)境因素在決定何時一個特定的領導行為是最有效的時候，起關鍵作用。 19 （五） 領導權變理論研究成果 有效的管理和領導過程必須反映它們所在的文化，這在國際研究者當中已成為一項公理．獨一無二的文化特征，如語言、信念、價值、宗教和社會組織，通常被假設在區(qū)別不同國家團隊的領導方式時是必要的，他們被稱為一個文化束。心態(tài)失衡有兩鐘：一種是覺得自己吃了虧而產(chǎn)生的委屈感；另一種是感到自己占了便宜而產(chǎn)生的負疚感。他會急于消除緊張感，恢復心態(tài)平衡。 關于公平感的修復 按照亞當斯的理論，人們的心理存在著一臺“公平天平 或稱“公平稱”。他只是一種理想的概念，我們追求的只是大體上、基本上的機會均等。 (2)亞當斯方程的建立，是以做比較的雙方的機會均等為前提的，即雙方要有平等的競爭機會．所以有人曾建議把“機會“ (C)這一新變量引入亞當斯方程，使之變?yōu)椋? CpOpflp=CrOr／ Ir 這樣，若參照者的機會優(yōu)于做比較的當事者 (CpCr)，則只有在雙方的“結果 (O)按比例地相應調(diào)整，使參照者所獲適當小于當事者所獲 (OpOr)時，當事者才會獲得心理平衡，即感受到分配公平。 基于這種現(xiàn)實，另一美國行為學家華爾斯特 (G WWalster)針對亞當斯方程提出了 一個修正公式： (Op負債當然是負值，資產(chǎn)則是正值。用財務術語來稱呼他們，便可分別叫做資產(chǎn)與負債。于是，變量 O(即結果 )便包含了正值的獎酬與負值的代價這兩類成分，使結果可能為正 (獎酬大于代價 )，也可能為負 (獎酬小于代價 )了。 關于亞當斯公平論的若干補充說明： (1)實際上，結果變量 O不一定總是正值，這表明人們工作中所獲得的結果不一定總是有利的、積極的，有時也可能會導致不利的、消極的結果。要根據(jù)人的不同需要，采取內(nèi)容豐富的獎勵方式，才能最大限度地挖掘人的潛力，調(diào)動人的積極性，提高工作效率。管理者應該根據(jù)員工的工作績效來制定相應的獎勵制度；并且將獎勵與組織所重視的行為明確地聯(lián)系起來?？尚械哪繕酥贫皢T工能力的提高都能激勵員工為達成 目標而努力。如果盡管效價很高，但個人估計達到目標的可能性很低：或者盡管個人估計有很高的達標概率，但個人認為該目標對自己并無意義，在這兩種情況下均不能激起他的工作積極性。這種理論認為，式為 M=E*V 當人們有需要，又有達到目標的可能，其積極性才能提高。因此，對中國現(xiàn)階段企業(yè)員工需要的分析，要從實際出發(fā)。即使是同一具體因素，在不同時期也有可能劃歸不同類。 雙因素理論對我們分析高層管理人員和生產(chǎn)力水平較發(fā)達國家或地區(qū)企業(yè)雇員的需要，具有十分重要的參考價值。 其次要善于把保健因素轉化為激勵因素。保健因素的作用是一條遞減曲線。首先不應忽視保健因素，但又不能過分地注重改善保健因素。第三，對員工的成就及時給予肯定、表揚，使他們感到自己受到重視和信任。第一，改進員工的工作內(nèi)容，進行工作任務再設計，實行工作豐富化，從而使員工能從工作中感到成就、責任和成長。因為，人除了物質(zhì)需要以外，還有精神需要，而外在激勵或保健因素只能滿足人的生理需要，而不能滿足精神需要，因而只能防止反激勵，并不能持久有效地激勵人的積極性。外在激勵，是指外部的獎酬或在工作以外獲得的間接滿足，如勞保、工資等。內(nèi)在激勵，是從工作本身得到的某種滿足，如對工作的愛好、興趣、責任感、成就感等。處理得當，能防止員工產(chǎn)生不滿情緒和反激勵，起到保持人的積極性維持激勵于“零狀態(tài) 的作用。與工作內(nèi)容聯(lián)系的激勵因素的改善能大大激勵員工，使之產(chǎn)生滿意感和持久的積極性。這些叫激勵 因素，是與工作內(nèi)容緊密聯(lián)系在一起的工作。 使員工感到非常滿意的因素主要是工作富有成就感、工作成績能得到社會認可、工作本身 16 具有挑戰(zhàn)性、能發(fā)揮自己的聰明才智、工作所賦予的發(fā)展機會和責任等。 他認為造成員工不滿意的因素往往是由外界的工作環(huán)境產(chǎn)生的，主要是公司政策、行政管理、工資報酬、工作條件、與上下級的關系、地位、安全等方面的因素。在同一國家的不同時期，人們的需要層次會隨著生產(chǎn)水平的變化而變化。 一個國家多數(shù)人的需要層次結構同這個國家的經(jīng)濟發(fā)展水平、科學技術水平、文化和民眾受教育的程度直接相關的。 (3)同一時期，一個人可能同時存 在幾種需要，但每一時期總有一種需要占支配地 位，對行為起主導決定作用。 (2)需要的發(fā)展遵循“滿足／激活律”。但也有例外情況。 他認為這 5種需要像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升。反之，就會使人感到不公平，不公平就產(chǎn)生緊張、不安和不滿情緒，影響工作積極性的發(fā)揮。 亞當斯認為，一個人對他所得到報酬是否滿意，不是只看其絕對值，而是進行社會比較和歷史比較，看其相對值。 15 弗洛姆認為，一種激勵因素的作用大小取決于兩個方面：一是人對激勵因素所能實現(xiàn)的可能性大小的期望；二是激勵因素對其本人效價的大小。它的主要任務是找出對行為起決定作用的某些關鍵因素，秀清它們之間的媚互關系，以預測和控制人的行為。成就需要的高低對一個人、一個企業(yè)發(fā)展起著特別重要的作用。赫茲伯格把這些因素成為“激勵因素”，這就是“雙因素理論。他還認為，能夠使職工感到非常滿意的因素，大都屬于工作內(nèi)容和工作本身方面的，如工作的成就感、工作成績得到上司的認可、工作本身具有挑戰(zhàn)性，等等。但是，具備了這些條件并不能使職工受到激勵。 赫茲伯格的雙因素理論認為，職工非常不滿意的原因，大都屬于工作環(huán)境或工作關系方面的，如公司政策、行政管理、職工與上級之間的關系、工資、工作安全、工作環(huán)境等。需要按其重要性依次排列為：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。需要”的研究，回答了以什么為基礎、或根據(jù)什么才能激發(fā)調(diào)動起員工工作積極性的問題，它包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論，和麥克利蘭的成就需要理論等。激勵理論是業(yè)績評價理論的重要依據(jù)，它說弱了為什么業(yè)績評價能夠促進組織業(yè)績的提高，以及什么樣的業(yè)績評價機制才能夠促進 業(yè)績的提高。行為科學認為，人的動機來自需要。 3 朝陽宏達建筑公司的問題分析 3． 1激勵理論概述 在經(jīng)濟發(fā)展的過程中．勞動分工與交易的出現(xiàn)帶來了激勵問題。 B經(jīng)理為公司建立了比較完善的銷售管理制度，并將公司的 好形象 拓展到全國領域。 公司人進人出，本是很正常的事，沒有業(yè)績的人即使進到公司的高層也不可能工作時間太長，因為公司一直是以業(yè)績導向為原 則的，從 A經(jīng)理到 B經(jīng)理，從 B經(jīng)理到 離職 ，他們都是伴隨著宏達 公司一路走過來的，走到高層時卻都不得不離開了 宏達 。然而工作中兩人思路與方法的不同卻極大程度的限制了 A工作的開展， 2021年 4月，兩人的合作走到了盡頭， A正式宣布辭去銷售總經(jīng)理職務，并于 2021年 6月從 宏達建筑工程公司 公司辭職；一年以后， A與人合伙共同創(chuàng)建了另外一個空調(diào)公司，成為競爭對手，并陸續(xù)從 宏達建筑工程公司 挖走了不少人才。 但是不難看出公司在 2021年的時候轉型開始從事集團式發(fā)展，由原來的單一公司組建成 了多方面發(fā)展的集團，所以能感覺出來必然會導致一些事情的發(fā)生。 在當時的情形下，公司規(guī)模不大，大家不計較個人得失，經(jīng)常性的 主動加班，工資雖然沒有多少，但卻干勁十足；領導經(jīng)常跟大家一起探討如何改進 建筑質(zhì)量 ，也能經(jīng)常在一起吃頓飯，企業(yè)的向心力特別強。老總的連襟擔任生產(chǎn)廠長，其妹妹掌管財務，其表弟負責業(yè)務。隨著我國國際建筑承包份額的快速提升，尤其隨著我國企業(yè)承建國外高端建筑項目的大量增加，如何通過全球專利部署提高企業(yè)的利潤率、競爭力，這也將成為一項重要課題。在國外高端建筑項目中，從建材到建筑方法，國外企業(yè)都部署了大量的知識產(chǎn)權。 在國外，全球年度國際建筑承包總值約 1 萬億美元。個別民營建筑企業(yè)還組建了全球最大的 “ 專利池 ” ，涵蓋了 3000 多篇專利，對全國廣大建筑企業(yè)展開了規(guī)模浩大的收費活動。從專利布局看，外國企業(yè)進入我國建筑市場的意圖已經(jīng)相當明顯?？傊?，我國將對各類外國建筑企業(yè)實行國民待遇。如何通過自主知識產(chǎn)權保持我國建筑行業(yè)的持續(xù)、快速發(fā)展，這 對維護社會就業(yè)安全、振興我國三農(nóng)事業(yè)有重要作用。在土木、建筑、結構、給排水、暖通、電氣、室內(nèi)設計等領域，我國建筑行業(yè)培養(yǎng)了數(shù)以萬計的工程技術專家，創(chuàng)造了數(shù)以萬計的專利技術成果。 建筑行業(yè)競爭的態(tài)勢 建筑是我國支柱產(chǎn)業(yè)之一。英國有 16 萬家建筑企業(yè)，末滿 7 人的占 %，法國 33 萬家建筑企業(yè)中，末滿10 人的企業(yè)占 %發(fā)達國家建筑企業(yè)的組織結構一般是 :超級跨國企業(yè)集團約占 1%世界經(jīng)濟大型企業(yè) 3%，中型企業(yè) 5%，小型占 90%左右。以上的超級建筑企業(yè) 6家，年營業(yè)額 25億美元 (約 210億人民幣 )以上的企業(yè)約 10家，中型企業(yè) 10000家左右，不滿 10 人的企業(yè)則占全部企業(yè)的 77%。 綜觀當今世界各國建筑業(yè)，特別是發(fā)達國家的建筑企業(yè)，不僅有較高的技術、資金密集度，而且均呈兩極分 布。其主要項目有 :江陰長江大橋上部結構總承包 (英國政府貸款 )、三峽水電站 水輪機技術和轉輪 (歐洲出口信貸 )、深圳工 BM 工廠總承包 (融資租賃 )、吉林化工的丁辛醇工廠專利技術和設備供應及工程設計 (出口信貸 )。 19 世紀，克瓦納的前身就在中國有業(yè)務，主要建筑包括上海的和平飯店。 國外建筑企業(yè)具有了良好的國際競爭意識，很早就實施了“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略。多元化的基礎是拓寬主業(yè)的上游和下游，同時把技術開發(fā)、多元服務和融資有機地結合為一體。例如德國比爾芬格 — 貝格公司在中國開展業(yè)務己有 17 年的歷史 (在亞洲的業(yè)務占公司業(yè)務量的%)，在鐵路工程方面擁有特長，在土木工程、房建及工業(yè)建筑、項