【正文】 ：1簽訂合同時，在合同中寫明變更處理協(xié)議及其糾紛，2爭取客戶理解，使變更不影響項目的發(fā)展，待開發(fā)下個版本是滿足變更，3接受重要的變更請求，但與建設(shè)方約定以后以恰當(dāng)?shù)姆绞交貓蟪薪ǚ?。監(jiān)理在變更中的工作：1)接受變更申請，2)評估變更，3)參與CCB評審，4)下達(dá)變更通知書，與PM共同發(fā)布變更，5)監(jiān)控變更實施，6)對變更結(jié)果進(jìn)行驗證。（CCB)，也稱為配置控制委員會：CCB—定要有，CCB不能提出變更申請，PM不擔(dān)任CCB主席，主席一票否決權(quán)，在基準(zhǔn)內(nèi)不用走變更流程，是決策機(jī)構(gòu)不是作業(yè)機(jī)構(gòu)，不必是常設(shè)機(jī)構(gòu)，可以一個人或者多人，甚至兼職人員。（變更申請，評估，決策，實施，監(jiān)控、驗證，溝通存檔。6）外部事件。4）應(yīng)對風(fēng)險的緊急計劃或回避計劃。2）項目范圍（工作）定義的過失或者疏忽。項目管理中，重點和難點排在首位的是整體變更控制。項目報告包括狀態(tài)報告、進(jìn)度報告、成本報告、績效報告、配置狀態(tài)報告和預(yù)測等軟件項目失控的常見原因： 不充分的計劃和過于樂觀的評估采用新技術(shù)，或關(guān)心創(chuàng)新而不關(guān)心費(fèi)用和風(fēng)險 管理方法缺乏和不恰當(dāng) 性能問題 團(tuán)隊組織不當(dāng) 人際因素 ，其可能的兩個結(jié)果是或者拒絕變更，或者調(diào)整基準(zhǔn)。指導(dǎo)和管理項目的可交付物：1可交付成果，2請求的變更，3已實施的變更，4已實施的糾正措施，5已實施的預(yù)防行動，6已實施的缺陷修復(fù)，7工作績效數(shù)據(jù)等。指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行要求項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊采取行動，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)。教（叫）訓(xùn)、企業(yè)計（雞）劃、經(jīng)驗、指導(dǎo)方針、文（紋）檔等制定項目管理計劃時應(yīng)該注意：1項目計劃的層次性，2該詳細(xì)的詳細(xì)，該簡略的簡略，3制定項目計劃要現(xiàn)實，4重視與客戶溝通。制定項目管理計劃的依據(jù)（輸入）；項目章程、2項目范圍說明書，3來自各計劃過程的輸出，4預(yù)測，5環(huán)境和組織因素，6組織過程資產(chǎn)，7工作績效信息。、逐漸細(xì)化的過程。包括過程之間的依賴與交互關(guān)系和基本的輸入輸出等，6)如何執(zhí)行工作來完成項目目標(biāo)，7)如何監(jiān)督和控制變更，8)如何實施配置管理，9)如何維護(hù)項目績效基線的完整性，10)與項目干系人進(jìn)行溝通的要求和技術(shù)，11)為項目選擇的生命周期模型。14.★項目管理計劃內(nèi)容：過失工期管制，控制機(jī)構(gòu)欺策過（過程）失（實施）工（工具和技術(shù)）期（周期）管（管理）制（執(zhí)行），控（控制）制（配置）機(jī)（基線）構(gòu)（溝通）欺（周期）策（決策）。項目管理計劃明確了項目團(tuán)隊如何執(zhí)行、監(jiān)督和控制，以及如何收尾。制定項目范圍說明書要明確項目及產(chǎn)品和服務(wù)的邊界，以及范圍控制和驗收的方法。項目啟動時應(yīng)把握以下原則：明確哪些事情能做、哪些事情不能做；不僅要明確任務(wù)，還要明確完成任務(wù)的約束套件和驗收標(biāo)準(zhǔn)；3不要關(guān)注成果，還要關(guān)注采用哪些過程獲得成果。工作說明書包括：爺慘戰(zhàn)?！镯椖空鲁虄?nèi)容（噓噓的人干杯，只假約回概）)項目需求，反映干系人的要求和期望，2)項目必須實現(xiàn)的商業(yè)需求，項目概述或產(chǎn)品需求，3)項目的目的或論證結(jié)果，4)任命項目經(jīng)理（人）并授權(quán)級別，5)干系人的影響，6)里程碑進(jìn)度計劃，7)職（只）能組織，8)組織的、環(huán)境的和外部的假設(shè)，9)組織的、環(huán)境的和外部的約束，10)論證項目的業(yè)務(wù)方案，包括投資回報率，11)概要預(yù)算。由組織外的發(fā)起人或資助人發(fā)布。項目整體管理過程負(fù)責(zé)項目的全生命周期、全局性管理、綜合性管理。是項目管理的首要知識。7FE公司沒有依法在確定中標(biāo)人之日起15日內(nèi)，向有關(guān)行政監(jiān)督部門遞交招標(biāo)投標(biāo)情況的書面報告。因為我國《招標(biāo)投標(biāo)法》規(guī)定招標(biāo)人和中標(biāo)人應(yīng)于中標(biāo)通知書發(fā)出之日起三十日內(nèi)，按照招標(biāo)文件和中標(biāo)人的投標(biāo)文科訂立書面合同。3FE公司所組建的評標(biāo)委員會人數(shù)及構(gòu)成均不符合法律相關(guān)規(guī)定。2FE公司。1FE公司“于3月6日發(fā)出招標(biāo)公告，規(guī)定投標(biāo)截止日期為3月21日18時”的做法不妥。而A公司投標(biāo)書中的保價低于成本價，違背了該條文規(guī)定。[問題 1)(3 分)針對在評標(biāo)會議上，評標(biāo)委員會認(rèn)為A公司的投標(biāo)書能夠滿足招標(biāo)文件規(guī)定的各項要求，但報價低于成本價，因此選擇了投標(biāo)書滿足要求，但報價次低的D公司作為中標(biāo)單位的情況，結(jié)合案例，簡要分析該評標(biāo)委員會的做法是否正確?簡要說明理由。在評標(biāo)會議上，評標(biāo)委員會認(rèn)為A公司的投標(biāo)書能夠滿足招標(biāo)文件中規(guī)定的各項要求，但報價低于成本價，因此選擇了投標(biāo)書滿足要求，但報價次低的D公司作為為中標(biāo)單立，在發(fā)布中標(biāo)公告后，F(xiàn)E公司與D公司準(zhǔn)備簽訂合同。FE公司覺得該項目涉及公司的業(yè)務(wù)秘密，不適合由外資企業(yè)來承擔(dān)。在監(jiān)理單位的協(xié)助下，F(xiàn)E公司編制了招標(biāo)文件，并于3月6日發(fā)出招標(biāo)公告，規(guī)定投標(biāo)截止時同為3月21日18時。1對原有方案進(jìn)行充分評估，進(jìn)行系統(tǒng)改造的可行性分析2對新采用的無線模塊提供商從技術(shù)，政策、運(yùn)行等方面進(jìn)行調(diào)研和評估3與客戶充分溝通，詳細(xì)了解用戶需求，特別是重要的技術(shù)指標(biāo)，對于不能滿足的需求或者技術(shù)指標(biāo)，向客戶詳細(xì)說明4在項目進(jìn)行過程中，將風(fēng)險管理納入日常工作，建立風(fēng)險預(yù)警機(jī)制某國有大中型企業(yè)FE公司計劃建立適合其業(yè)務(wù)特點的ERP系統(tǒng)。【問題3】(4分)結(jié)合你的項目管理經(jīng)驗，請簡要分析該項目選用A公司無線模塊產(chǎn)品存在哪些風(fēng)險?并簡要說明理由。項目風(fēng)險識別的根本目的是縮小和取消項目風(fēng)險可能帶來的不利后果，爭取和擴(kuò)大項目風(fēng)險可能帶來的有利機(jī)會。125天后，整套系統(tǒng)一次性安裝完成，通過初步調(diào)試后就交付用戶使用現(xiàn)象，結(jié)合案例，請簡要分析z公司在項目執(zhí)行過程中存在哪些主要問題? 1Z公司沒有詳細(xì)了解用戶需求，以及進(jìn)行用戶需求確認(rèn)等工作2Z公司整個開發(fā)過程缺乏用戶參與(注例如進(jìn)行階段式的驗收，階段性成果的簽字確認(rèn)等工作)。因此，系統(tǒng)不得不面臨改造。125天后，整套系統(tǒng)一次性安裝完成，通過初步調(diào)試后就交付用戶使用。Z公司的老劉是該項目的項目經(jīng)理。3減輕策略:選擇穩(wěn)定可靠、信譽(yù)度高的分包商,或者在資金許可的情況下，再選擇一家完成該控制模塊設(shè)計和生產(chǎn)的分包商，4應(yīng)急響應(yīng)策略，預(yù)留進(jìn)度的提前量，預(yù)留預(yù)算的應(yīng)急儲備金，同時在項目進(jìn)行過程中，將風(fēng)險管理納入日常工作，建立風(fēng)險預(yù)警機(jī)制R市電力公司準(zhǔn)備在其市區(qū)及所轄各縣實施遠(yuǎn)程無線抄表系統(tǒng)，代替人工抄表。這條風(fēng)險，結(jié)合案例，分別避免、轉(zhuǎn)移、減輕和應(yīng)急響應(yīng)4種策略提出具體應(yīng)對措施，1避免策略:積極與石油銷售公司溝通，爭取進(jìn)行合同變更,從而將該控制模塊的設(shè)計和生產(chǎn)從原合同中剔除?！締栴}3】(2分)針對項目進(jìn)度要求嚴(yán)格，現(xiàn)有人員的技能可能無法實現(xiàn)進(jìn)度要求。(2)風(fēng)險識別。1項目管理計劃編制過程缺乏各干系人(尤其是項目組人員)的參與2小劉缺乏(或有但流于形式)分包項目的有效監(jiān)控(或?qū)υ摲职椖康谋O(jiān)控周期過長)3小劉對已識別項目風(fēng)險的影響結(jié)果認(rèn)識不足，沒有采取任何應(yīng)對措施 4小劉對該項目缺乏有效的整體變更控控制5小劉對項目變更風(fēng)險認(rèn)識不足，沒有及時有效地調(diào)整項目管理計劃等6在項目實施過程中未能與客戶、分包商進(jìn)行及時且有效的溝通(或未建立有效的溝通機(jī)制)【問題2】(3分)項目經(jīng)理小劉為了防范風(fēng)險發(fā)生，預(yù)留了20%的進(jìn)度提前量，在風(fēng)險管理中稱為（1）在風(fēng)險管理的各項活動中，頭腦風(fēng)暴法可以用來進(jìn)行(2)，風(fēng)險概率及影響矩陣可用來進(jìn)行(3)。項目還沒有進(jìn)入大規(guī)模的安裝實施階段，20%的進(jìn)度提前量就己經(jīng)被用掉了，此時，項目一旦發(fā)生任何問題就可能直接影響最終交工日期。第4個月后，項目經(jīng)理小劉發(fā)現(xiàn)H公司尚未生產(chǎn)出聯(lián)調(diào)所需要的機(jī)具樣品。項目管理計劃制定完成后，小劉通知了項目組成員，召開了第一次項目會議，將任務(wù)布置給大家。經(jīng)過分析整理，得到排在前3位的風(fēng)險如下：(1)項目進(jìn)度要求嚴(yán)格，現(xiàn)有人員的技能可能無法實現(xiàn)進(jìn)度要求(2)現(xiàn)有項目人員中有人員流動的風(fēng)險(3)分包商可能不能按期交付機(jī)具控制模塊，從而造成項目進(jìn)度延誤。該石油銷售公司選擇了系統(tǒng)集成商M作為項目的承包方，M公司經(jīng)石油銷售公司同意，將系統(tǒng)叫加油機(jī)具改造控制模塊的設(shè)計和生產(chǎn)分包給專業(yè)從事自動控制設(shè)備生產(chǎn)的H公司。1首先應(yīng)對項目組成員進(jìn)行溝通需求和溝通風(fēng)格的分析?！締栴}1】(6分)針對上述情況，結(jié)合你的項目管理經(jīng)驗，請分析問題產(chǎn)生的可能原因。老高非常希望能夠通過自己的努力來改善這一狀況，因此他要求項目組成員無論如何每周都必須按時參加例會，并發(fā)言，但例會具體如何進(jìn)行，老劉不知道如何規(guī)定，很快項目組成員開始抱怨例會目的不明，時間太長，效率太低，缺乏效果，而且由于例會意見上的相左，許多組員開始相互爭吵吵，基至影響到了人際關(guān)系的融洽。團(tuán)隊內(nèi)部溝通渠道=n*（n1）* 【問題3l(8分)結(jié)合你的項目管理經(jīng)驗，請幫助項目經(jīng)理小肖設(shè)計一份項目溝通管理計劃(列出主要欄目及核心內(nèi)容)?！締栴}1】(5分)結(jié)合你的項目管理經(jīng)驗，請幫助項目經(jīng)理小肖分析阻礙其與老廖之間有效溝通的可能因素。老廖的理由是小肖的工作總是幫別人提意見，自己做得不多。但每當(dāng)ZF公司分管領(lǐng)導(dǎo)就此事向老廖核實情況時，得到的信息基本是小張的工作量不算很多，而小肖的工作比較輕松，讓小肖在工作中支援二下小張就可以了，無須增派人員。近幾年，老廖曾作為項目經(jīng)理負(fù)責(zé)的一些項目，但工作上常由于沒有處理好客戶關(guān)系而給公司帶來一些困境。小肖的項目團(tuán)隊包括老廖、小鄧、小曾、小張和1名測試人員程工?！毕仁切录夹g(shù)攻關(guān)，成功后用到第二步常規(guī)項目上 2招聘掌握新技術(shù)的人員，或事先培訓(xùn)人員 3在防范風(fēng)險的前提下外包練習(xí)1 2011年3月上旬，ZF公司競標(biāo)獲得火星大學(xué)的XX銀校通項目，由于ZF公司在該行業(yè)已有比較成熟的產(chǎn)品積累和相當(dāng)數(shù)量的客戶成功案例，且該XX銀校通項目的研發(fā)工作量不是特別大，因此小肖被任命擔(dān)任該項目的項目經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)項目管理和用戶溝通等工作。通常，只與當(dāng)前項目有關(guān)且對單位的發(fā)展戰(zhàn)略沒有直接支持的(或多個項目沒有共性的)新技術(shù)，若新技術(shù)占合同額較大(如30%以上)，則可采取(1)等措施應(yīng)對，如果新技術(shù)占合同額較小(如30%以下)，那么可采?。?,3）等辦法處理?！締栴}1(5分)結(jié)合你的項目管理經(jīng)驗，請概括出老陳在人力資源管理方面存在的問題。負(fù)責(zé)新技術(shù)架構(gòu)的系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計師歷經(jīng)多次失敗之后，憑自己的經(jīng)驗和探索搭建出本系統(tǒng)原型。由于單位領(lǐng)導(dǎo)屬于X型管理風(fēng)格，很多餐票都不予報銷。老陳的管理風(fēng)格屬于Y型，在項目啟動之初，為了調(diào)動大家的積極性，宣布了多項激勵政策，如按期用該新技術(shù)架構(gòu)搭建出系統(tǒng)原型有獎，按時保質(zhì)保量完成任務(wù)者有獎。1效益/成本分析2基準(zhǔn)比較 3流程圖4實驗設(shè)計5質(zhì)量成本分析6質(zhì)量功能展開 7過程決策程序圖法(答出其中5個小點即可，每小點1分)近期，項目經(jīng)理老陳新接手一個信息系統(tǒng)集成項目的管理工作。1用人不當(dāng)，負(fù)責(zé)項目整體質(zhì)量控制的李工缺乏項目整體管理的經(jīng)驗 2在質(zhì)量控制過程中，缺少相關(guān)方的審批環(huán)節(jié) 3整個公司的項目管理制度(或過程)不完善【問題2】(6分)請簡述項目質(zhì)量控制過程的基本步驟。在需求評審時，由于需求規(guī)格說明書不能完全覆蓋該企業(yè)的業(yè)務(wù)需求，且部分需求理解與實際存在較大偏差，導(dǎo)致需求評審沒有通過。張工在進(jìn)行了認(rèn)真分析后，認(rèn)為新項目剛剛開始，處于需求分析階段，而原項目尚有某些重要工作需要完成，因此張工將新項目需求分析階段的質(zhì)量控制工作全權(quán)委托給了軟件質(zhì)量保證(SQA)人員李工。10加強(qiáng)對交付物、階段工作的及時檢査和監(jiān)控，避免后期出現(xiàn)返工現(xiàn)象1完成百分比*計劃成本=掙值EV CV=EVAC CPI SV=EVPV SPI2成本控制的主要工作內(nèi)容1對造成成本費(fèi)準(zhǔn)變更的因素施加影響 2確保變更請求獲得同意3當(dāng)變更發(fā)生時，管理這些實際的變更 4保證潛在的成木超支不超過授權(quán)的項目階段資金和總體資金 5監(jiān)督督成本執(zhí)行(績效)，找出與成本基準(zhǔn)的偏差 6準(zhǔn)確記錄所有的與成本基準(zhǔn)的偏差7防止錯誤的、不恰當(dāng)?shù)幕蛭唇?jīng)批準(zhǔn)的變更被納入成本使用報告，8就審定的變更，通知項目干系人9采取措施，將預(yù)期的成本超支控制在可接受的范圍內(nèi) 系統(tǒng)集成A公司承擔(dān)了某企業(yè)的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的開發(fā)建設(shè)工作，A公司任命張工為項目經(jīng)理。8在防范風(fēng)險的前提下，對關(guān)鍵路徑上的活動適當(dāng)加班(趕工)。3投入更多優(yōu)質(zhì)的項目資源以加速項目活動進(jìn)程 4改進(jìn)方法(或流程)提高生產(chǎn)效率5重新估算項目工作量，修訂項目進(jìn)度計劃，盡可能調(diào)整部分活動的邏輯關(guān)系，并在防范風(fēng)險的前提下并行跟進(jìn)(快速跟進(jìn))6加強(qiáng)與客戶的溝通交流，使項目交付物、階段工作及時得到客戶的確認(rèn)。1進(jìn)度報告2進(jìn)度變更控制系統(tǒng) 3績效衡量4項目管理軟件 5偏差分析6進(jìn)度比較橫道圖 7資源平衡8假設(shè)條件情景分析9進(jìn)度壓縮10制定進(jìn)度的工具()【問題3】(3分)請簡要說明李工可以提出哪些措施以有效縮短項目工期。1李工及其項目團(tuán)隊進(jìn)度估算方法可能有問題(或欠妥)，原來估計的120人月的工作量可能不準(zhǔn)確。最終導(dǎo)致S市政府嚴(yán)重不滿，項目組人員也多有抱怨。同時，李工還允許需求調(diào)研和方案設(shè)計部分重疊進(jìn)行，允許需求未經(jīng)確認(rèn)即可進(jìn)行方案設(shè)計。由于公司有多個項目并行實施，姓李工增派的開發(fā)人員都是剛招進(jìn)公司的新人。這意味著，項目工期要縮短為4個月，而項目工作量不變。F公司的項目經(jīng)理李工組織相關(guān)人員對該項目的工作進(jìn)行分解，并參考以前曾經(jīng)成功實施的w市電子政務(wù)工程項目，估算該項目的工作量為120人月，計劃工期為6個月。導(dǎo)致C公司多次提出范圍變更的可能原因如下： 1項目雙方溝通不暢2H公司沒有正確理解C公司的需求3楊工編制的項目范圍計劃不周密詳細(xì)，存在一定的遺漏； 4C公司對項目、產(chǎn)品或服務(wù)的要求發(fā)生了變化； 5市場上出現(xiàn)了C公司認(rèn)可的新技術(shù)、新手段或新方案； 6項目外部環(huán)境愛上了變化。不恰當(dāng)。1項目的目標(biāo) 2產(chǎn)品范圍描述 3項目的可交付物4 4項目邊界 5產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn) 6頂目的約束條件7項目的假定(，答全得4分)C公司和H公司在項目目標(biāo)、產(chǎn)品范圍描述和項目可交付物等方面的理解出現(xiàn)了重大偏差。楊工發(fā)現(xiàn)，不斷修訂的系統(tǒng)方案已經(jīng)嚴(yán)重偏離了原始方案，系統(tǒng)如期交付已經(jīng)是不可能的了。為了完成合同，楊工同意對系統(tǒng)功能進(jìn)行擴(kuò)充完善，并重新修訂了系統(tǒng)方案。楊工拿出系統(tǒng)方案作為證據(jù)，據(jù)理力爭。就在系統(tǒng)開發(fā)行將結(jié)束之際，S主管和W翻譯來到H公司查看開發(fā)進(jìn)度。由于楊工系統(tǒng)集成經(jīng)驗豐富，開發(fā)過程進(jìn)展順利，對項目如期完工很有把握。經(jīng)過進(jìn)一步的談判，C公司和H公司簽定了合同，并把該系統(tǒng)方案作為合同附件，作為將來項目驗收的標(biāo)準(zhǔn)。