【正文】 。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式是我國(guó)企業(yè)改革過(guò)程中的一個(gè)熱點(diǎn)問(wèn)題，也是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度、建立符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的關(guān)鍵。比如在企業(yè)集團(tuán)初始創(chuàng)建階段，如果集團(tuán)規(guī)模不大，管理的跨度不是很長(zhǎng)，集團(tuán)公司可以采用集權(quán)式管理；在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展成熟階段，企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，涉及業(yè)務(wù)范圍越來(lái)越廣，所處市場(chǎng)環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財(cái)權(quán)配置。而這些成員企業(yè)無(wú)論是產(chǎn)品構(gòu)成、人員素質(zhì)、地理位置、行業(yè)分布以及在集團(tuán)中的重要性，還是面臨的市場(chǎng)環(huán)境都不盡相同。隨著母公司、子公司的發(fā)展，以及各種環(huán)境的改變，應(yīng)及時(shí)調(diào)整財(cái)權(quán)配置政策與方式，使之保持最佳狀態(tài)，發(fā)揮其最大效能。但企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制并沒(méi)有一個(gè)固定模式。因此，企業(yè)集團(tuán)還要根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念和股權(quán)結(jié)構(gòu)等情況，合理劃分母子公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)限。這要求子公司擁有更多的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，包括更多的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。控股公司財(cái)務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)在一定程度上受公司傳統(tǒng)的影響。如果子公司是獨(dú)資經(jīng)營(yíng)，那么控股公司在財(cái)務(wù)集權(quán)管理與分權(quán)管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權(quán)更有利于控股公司的全盤(pán)財(cái)務(wù)調(diào)度，故通常選擇相對(duì)集中的財(cái)務(wù)管理；相反，如果控股公司的子公司是合資經(jīng)營(yíng)，根據(jù)合資人的利益與要求，其財(cái)務(wù)管理權(quán)限會(huì)相對(duì)分散。股權(quán)結(jié)構(gòu)。因此，凡是與客貨運(yùn)輸具有緊密聯(lián)系的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)集團(tuán)具有舉足輕重的地位，它們往往成為集團(tuán)公司集權(quán)控制的對(duì)象。為了貫徹實(shí)施集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，母公司（集團(tuán)公司）通常要對(duì)那些與集團(tuán)核心能力、核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施高度的統(tǒng)一管理與控制；對(duì)于那些與核心能力、核心業(yè)務(wù)關(guān)系一般甚至沒(méi)有影響的成員企業(yè)，往往實(shí)行分權(quán)管理。然而，集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的，需根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際情況綜合分析而定。該模式在一定程度上克服了過(guò)分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)。集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式極端的集權(quán)，子公司沒(méi)有主動(dòng)靈活性，集團(tuán)財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)機(jī)制必然僵化；相反，過(guò)度的分權(quán)，也會(huì)導(dǎo)致子公司一味追求個(gè)體經(jīng)濟(jì)利益，而忽視集團(tuán)整體利益。分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機(jī)，增加創(chuàng)利機(jī)會(huì)；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對(duì)子公司以間接管理方式為主的財(cái)務(wù)體制。集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：它能統(tǒng)一指揮和安排財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完全統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)；能發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專(zhuān)家的作用，降低資公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，降低資金成本。其特點(diǎn)是大部分財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權(quán)，其人財(cái)物及產(chǎn)供銷(xiāo)統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財(cái)務(wù)人員人任免等重大事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。企業(yè)集團(tuán)必須在集團(tuán)內(nèi)部建立相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體制模式。由于企業(yè)集團(tuán)是通過(guò)資本紐帶形成的，這使得財(cái)務(wù)管理在整個(gè)企業(yè)集團(tuán)管理中的地位更顯突出。子公司或?qū)O公司可根據(jù)母公司制定的財(cái)務(wù)管理制度及其原則，結(jié)合自身特點(diǎn)，自行制定本公司具體的財(cái)務(wù)管理實(shí)施細(xì)則。3確保國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)和單位內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。內(nèi)部會(huì)計(jì)控制要達(dá)到以下基本目標(biāo)：1規(guī)范單位會(huì)計(jì)行為，保證會(huì)計(jì)資料真實(shí)、完整。為了促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制建設(shè)，加強(qiáng)內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)督，維護(hù)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序，應(yīng)制定《企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范》等規(guī)章制度。1圍繞真實(shí)、合法、效益的目標(biāo)，對(duì)集團(tuán)各單位的財(cái)務(wù)收支進(jìn)行合規(guī)審計(jì)；2對(duì)離任的領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)展任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)；3圍繞改善經(jīng)營(yíng)管理和內(nèi)部控制制度，開(kāi)展專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)。集團(tuán)公司應(yīng)設(shè)立審計(jì)部，負(fù)責(zé)集團(tuán)所有單位的內(nèi)部審計(jì)工作。期末對(duì)整個(gè)集團(tuán)的財(cái)產(chǎn)進(jìn)行清查，通過(guò)財(cái)產(chǎn)清查，確定集團(tuán)各項(xiàng)財(cái)產(chǎn)的實(shí)存數(shù)，查明實(shí)存數(shù)與賬面數(shù)是否相符，并查明不符的原因和責(zé)任，以便制定改進(jìn)措施，做到賬實(shí)相符，保證會(huì)計(jì)資料真實(shí)、完整。財(cái)產(chǎn)清查，既是加強(qiáng)財(cái)物管理的一項(xiàng)重要制度，也是加強(qiáng)會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)控制的一項(xiàng)重要內(nèi)容。資金預(yù)算安排必須經(jīng)過(guò)集體討論：資金預(yù)算報(bào)母公司董事會(huì)審定；季度資金預(yù)算報(bào)經(jīng)理辦公會(huì)審定；月度資金預(yù)算報(bào)主管經(jīng)理審批。2在資產(chǎn)處置方面，要制定《集團(tuán)公司流動(dòng)資金管理制度》、《集團(tuán)公司固定資產(chǎn)管理制度》、《集團(tuán)公司無(wú)形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)和其他資產(chǎn)管理制度》等一系列的資產(chǎn)管理制度，對(duì)每類(lèi)資產(chǎn)的處置都做出明確的規(guī)定。凡不具備聯(lián)營(yíng)、合資經(jīng)營(yíng)條件的不得立項(xiàng)；具備聯(lián)營(yíng)、合資條件的，由主辦部門(mén)辦理申請(qǐng)立項(xiàng)手續(xù)。規(guī)定集團(tuán)財(cái)務(wù)部是集團(tuán)對(duì)外投資的核算和監(jiān)督的主管部門(mén)，負(fù)責(zé)對(duì)聯(lián)營(yíng)、合資項(xiàng)目的立項(xiàng)、投資和停業(yè)解體等審批管理。重大經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)主要包括四個(gè)方面，即對(duì)外投資、資產(chǎn)處置、資金調(diào)度和其他重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)。監(jiān)事會(huì)應(yīng)履行下列職責(zé)：1檢查子公司貫徹執(zhí)行有關(guān)法律、法規(guī)和集團(tuán)規(guī)章制度的落實(shí)情況；2檢查子公司財(cái)務(wù)，查閱子公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資料及與子公司經(jīng)營(yíng)管理有關(guān)的其他資料，驗(yàn)證子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告的真實(shí)性、合法性；3檢查子公司落實(shí)發(fā)展規(guī)劃和計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)效益、投資回報(bào)、國(guó)有資產(chǎn)保值增值情況。通過(guò)集中的財(cái)務(wù)處理，企業(yè)集團(tuán)可以對(duì)實(shí)物進(jìn)行有效的管理，并為財(cái)務(wù)分析提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。集團(tuán)的財(cái)務(wù)合并應(yīng)分為三步，第一步是建立統(tǒng)一的內(nèi)部交易規(guī)則；第二步是在發(fā)生內(nèi)部交易時(shí)，通過(guò)集中式的事務(wù)審批來(lái)控制貫穿企業(yè)的業(yè)務(wù)實(shí)體之間的事務(wù)記賬規(guī)則。通過(guò)建立總賬和庫(kù)存，固定資產(chǎn)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，可以使集團(tuán)、各子公司對(duì)實(shí)物管理做到心中有數(shù)，包括數(shù)量、價(jià)格、在存狀況、庫(kù)齡等。固定資產(chǎn)的管理也存在同樣的問(wèn)題。從存貨來(lái)看，許多企業(yè)幾年都不盤(pán)點(diǎn)一次，貨物長(zhǎng)期積壓，倉(cāng)庫(kù)人員自己都不知道確切的庫(kù)存。（3）存貨和資產(chǎn)管理系統(tǒng)。應(yīng)收應(yīng)付系統(tǒng)幫助集團(tuán)詳細(xì)了解子公司的應(yīng)收應(yīng)付款情況，包括客戶和供應(yīng)商的信息，追蹤客戶還款和企業(yè)的收款情況，信用控制和賬齡管理，從而降低壞賬損失。這樣在總賬系統(tǒng)中，集團(tuán)可以及時(shí)了解到子公司的財(cái)務(wù)狀況，通過(guò)總賬系統(tǒng)可以追溯到最底層的憑證。通過(guò)集團(tuán)和子公司共同使用同一個(gè)賬套或每個(gè)公司使用不同的賬套，在每個(gè)賬套間建立映射關(guān)系，自動(dòng)形成合并報(bào)表。集中式財(cái)務(wù)管理具體包括五個(gè)方面的內(nèi)容：總賬、應(yīng)收應(yīng)付賬款、存貨管理、資產(chǎn)管理和財(cái)務(wù)合并。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的以上問(wèn)題，除了集團(tuán)本身特性形成的因素外，還有其他一些因素，我們應(yīng)該區(qū)別不同情況，采取不同措施，分別加以解決。而目前的現(xiàn)狀是，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)控制度建設(shè)有相當(dāng)大的差距。與其它企業(yè)相比，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理對(duì)內(nèi)部控制制度的依賴(lài)更大。集團(tuán)作為管理機(jī)構(gòu)，做得比較好的企業(yè)集團(tuán)可能建立了結(jié)算中心，在資金上做到了較為集中的控制，但大部分的企業(yè)只是要求子公司提供每月的財(cái)務(wù)報(bào)表，然后在某一時(shí)間作一番內(nèi)部審計(jì)。四、目前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制存在的問(wèn)題及對(duì)策（一）存在的問(wèn)題目前大部分的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理還是停留在如何理順賬本，出具三張對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)表的階段。分權(quán)職責(zé)明確，并相互協(xié)調(diào)一致就實(shí)現(xiàn)了集權(quán)的要求。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)的需要，結(jié)合集團(tuán)自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)，財(cái)務(wù)運(yùn)行模式和環(huán)境的差異，創(chuàng)造適合自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)控制模式。這種模式不同于集權(quán)模式，它不是過(guò)程控制，而是點(diǎn)控制；同時(shí)它又強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制，汲取了分權(quán)模式的優(yōu)點(diǎn)。這種模式強(qiáng)調(diào)結(jié)果的重要性，但同時(shí)對(duì)可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)控制點(diǎn)傾注于力度，實(shí)行關(guān)鍵點(diǎn)控制。因而，這種模式主要適用于資本經(jīng)營(yíng)型企業(yè)集團(tuán)和某些對(duì)集團(tuán)沒(méi)有重要影響的子公司。子公司擁有一定的財(cái)務(wù)決策權(quán)，決策程序減少，效率提高。各子公司擁有一定的理財(cái)自主權(quán)，其理財(cái)積極性和創(chuàng)造性較高。在這種模式下，子公司相對(duì)獨(dú)立，母公司不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)。因此，這種模式主要適用于下列三種情況：（1）企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模不大，且處于組建初期，需要通過(guò)集權(quán)來(lái)規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)行為；（2）子公司在集團(tuán)整體的重要性使得母公司不能對(duì)其進(jìn)行分權(quán)，如子公司是母公司的原料供應(yīng)或采購(gòu)單位，或是母公司產(chǎn)品的銷(xiāo)售對(duì)象；（3）子公司的管理效能較差，需要母公司加大管理力度。（3）難以應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境。最高決策層（母公司）遠(yuǎn)離經(jīng)營(yíng)現(xiàn)場(chǎng)，信息掌握不完整易造成決策低效率甚至失誤。但這種模式是基于對(duì)子公司經(jīng)理層不信任的假設(shè)上，其最大缺陷在于無(wú)法調(diào)動(dòng)子公司經(jīng)理層的積極性。財(cái)務(wù)管理體制的核心在于對(duì)集權(quán)與分權(quán)的有效選擇，其常見(jiàn)的模式主要有三種：集權(quán)模式 在集權(quán)模式下，企業(yè)集團(tuán)的各種財(cái)務(wù)決策權(quán)均集中于集團(tuán)母公司，集團(tuán)母公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)，并做出相應(yīng)的財(cái)務(wù)決策，所有子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)母公司的決策，各子公司只負(fù)責(zé)短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營(yíng)管理。三、企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制模式企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體制，是指存在于企業(yè)集團(tuán)公司整體管理框架內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)而設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)管理模式、管理機(jī)構(gòu)及組織分工等項(xiàng)要素的有機(jī)結(jié)合。企業(yè)理財(cái)過(guò)程是一個(gè)不斷地進(jìn)行分析、比較和選擇，以實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的過(guò)程，這就是企業(yè)理財(cái)?shù)膬?yōu)化原則。只有各種比例關(guān)系比較合理，企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)才能比較通暢地進(jìn)行，而不重視比例問(wèn)題的研究，就可能會(huì)使企業(yè)理財(cái)陷入惡性循環(huán)。企業(yè)理財(cái)必須通過(guò)各因素之間的比例關(guān)系來(lái)發(fā)現(xiàn)管理中存在的問(wèn)題，采取相應(yīng)的措施，使有關(guān)比例趨于合理，這便是企業(yè)理財(cái)?shù)谋壤瓌t。即企業(yè)如果愿意承擔(dān)比較大的風(fēng)險(xiǎn)則可留有較小的彈性；企業(yè)如果不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，則必須留有較大的彈性。即不利事件出現(xiàn)的可能性越小，彈性也越小。確定合理的彈性必須考慮如下幾個(gè)問(wèn)題：企業(yè)控制財(cái)務(wù)環(huán)境的能力。為此，就要求在管理的各個(gè)方面和各個(gè)環(huán)節(jié)保持可調(diào)節(jié)的余地。在企業(yè)理財(cái)中，必須在追求準(zhǔn)確和節(jié)約的同時(shí)，留有合理的伸縮余地，這便是彈性原則。只有實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)收支的動(dòng)態(tài)平衡，才能更好地實(shí)現(xiàn)理財(cái)目標(biāo)。在企業(yè)理財(cái)中，要力求使資金的收支在數(shù)量上和時(shí)間上達(dá)到動(dòng)態(tài)的協(xié)調(diào)平衡，這就是企業(yè)理財(cái)?shù)钠胶庠瓌t。為此，作好理財(cái)工作，必須從企業(yè)理財(cái)系統(tǒng)的內(nèi)部和外部聯(lián)系出發(fā)，從各組成部分的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一出發(fā)，這就是企業(yè)理財(cái)?shù)南到y(tǒng)原則，其核心是在企業(yè)理財(cái)工作中體現(xiàn)系統(tǒng)的特征。企業(yè)集團(tuán)公司理財(cái)?shù)幕驹瓌t（1）系統(tǒng)原則。企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)，在一定程度上可防止因財(cái)務(wù)權(quán)力分散而出現(xiàn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)混亂或造成嚴(yán)重?fù)p失，也可調(diào)動(dòng)下級(jí)公司領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)人員理財(cái)?shù)姆e極性。具體地說(shuō)：子公司財(cái)務(wù)管理工作受母公司財(cái)務(wù)部和子公司雙重領(lǐng)導(dǎo)，孫公司財(cái)務(wù)管理工作受子公司財(cái)務(wù)部和孫公司雙重領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理應(yīng)堅(jiān)持“惟一領(lǐng)導(dǎo)與雙重領(lǐng)導(dǎo)”相結(jié)合的原則，為更好地搞好企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理，使企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理始終保持統(tǒng)一、有序、高效地運(yùn)轉(zhuǎn)態(tài)勢(shì)，企業(yè)集團(tuán)所屬公司的財(cái)務(wù)管理可實(shí)行本公司和上級(jí)公司財(cái)務(wù)部門(mén)“雙重領(lǐng)導(dǎo)”的原則。企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及其財(cái)務(wù)特征，決定了其財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)在于財(cái)務(wù)管理體制與財(cái)務(wù)控制模式的選擇上。如果這些關(guān)聯(lián)交易能夠以市價(jià)作為交易的定價(jià)原則，則不會(huì)對(duì)交易雙方產(chǎn)生異常的影響。關(guān)聯(lián)交易是指在關(guān)聯(lián)企業(yè)之間發(fā)生的轉(zhuǎn)移資源和義務(wù)的事項(xiàng)。母公司作為整個(gè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的制定與實(shí)施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于自身單一的經(jīng)營(yíng)，更為重要的職能在于通過(guò)控股等多種方式，以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)從事資本經(jīng)營(yíng)和管理，推動(dòng)其下屬各成員公司的經(jīng)營(yíng)管理，使整個(gè)公司能夠作為一個(gè)有機(jī)整體有效地協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)并迅速擴(kuò)張。企業(yè)集團(tuán)憑借其財(cái)力雄厚的條件，普遍采用多元化投資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，注重產(chǎn)品的系列化和產(chǎn)業(yè)的多元化，通過(guò)進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的多種領(lǐng)域，在增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展能力的同時(shí)，提高了抵御不同市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力，從而可以加速整個(gè)集團(tuán)的資本擴(kuò)張與資本增值速度。因此，企業(yè)集團(tuán)在確定母公司主導(dǎo)地位的基礎(chǔ)上，必須充分考慮不同產(chǎn)業(yè)、地區(qū)、管理層次的企業(yè)的不同情況，合理處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，最大限度地減少內(nèi)部矛盾，真正調(diào)動(dòng)集團(tuán)各層次成員企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，保證企業(yè)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的順利實(shí)施。財(cái)務(wù)決策多層次化。集團(tuán)公司中的各子公司作為獨(dú)立的法人，都是利潤(rùn)管理中心或投資管理中心，具有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)并獨(dú)自承擔(dān)財(cái)務(wù)上的法律責(zé)任，形成“公司內(nèi)的公司”。基于以上對(duì)企業(yè)集團(tuán)含義的分析，我們認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理方面具有以下特征：財(cái)務(wù)主體多元化。集團(tuán)控股母公司處于企業(yè)集團(tuán)聯(lián)合體的金字塔頂端。企業(yè)集團(tuán)本身從整體上看一般不具有獨(dú)立法人地位，而是經(jīng)營(yíng)合作聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部一般擁有數(shù)個(gè)實(shí)力強(qiáng)大，相互關(guān)系穩(wěn)定的核心企業(yè)。一、企業(yè)集團(tuán)含義及其財(cái)務(wù)特征企業(yè)集團(tuán)這一概念是由日本提出和廣泛使用的，它有別于集團(tuán)公司的概念。但是眾多實(shí)際調(diào)研資料表明，我國(guó)理論界對(duì)企業(yè)集團(tuán)理論研究在某些方面明顯滯后，這種滯后已影響到我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)踐。參考文獻(xiàn)[1]李東：《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制方法及運(yùn)用》，《經(jīng)濟(jì)論壇》2005年第4期 [2]翟洪文：《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制研究》，《經(jīng)濟(jì)師》2005年第4期[3]劉希麟，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控