【正文】 。本課程旨在打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)，內(nèi)容涵蓋團(tuán)隊(duì)的概念、團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段和不同的領(lǐng)導(dǎo)方法、挑選團(tuán)隊(duì)成員的方法、有效的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的制定方法等諸多方面?！菊n程意義】進(jìn)入21世紀(jì)，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，現(xiàn)代企業(yè)更加強(qiáng)調(diào)發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，建立群體共識(shí)，快速因應(yīng)顧客需求，提升工作效率。培訓(xùn)下屬要根據(jù)員工成長(zhǎng)的不同層次，遵循PDCA的循環(huán)。團(tuán)隊(duì)績(jī)效是團(tuán)隊(duì)成員知、愿、能、行等能力的綜合結(jié)果。員工能夠應(yīng)對(duì)任何外來(lái)環(huán)境的變化和挑戰(zhàn)。這是更高一個(gè)層次。第四層次，擴(kuò)充經(jīng)驗(yàn)的成長(zhǎng)。第三層次，復(fù)制自己的成長(zhǎng)。第二層次，勝任工作的成長(zhǎng)。成長(zhǎng)五層次員工的成長(zhǎng)可以分成很多層次，如圖：圖124 員工成長(zhǎng)的五個(gè)層次第一層次，緩慢成長(zhǎng)。有些企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)能夠長(zhǎng)久維持，最重要的一條就是追蹤。遠(yuǎn)遠(yuǎn)的觀(guān)察，看他做得怎么樣。追蹤有兩種方式：一種是，通知他我來(lái)看你做得怎么樣。如果對(duì)方問(wèn)就告訴他，不問(wèn)也可以主動(dòng)地告訴他。試做的時(shí)候要允許他問(wèn)問(wèn)題。第一遍如果不太成功也沒(méi)有關(guān)系，作為教練最重要的就是要有耐心，不能在情緒上表現(xiàn)出不耐煩。呈現(xiàn)最重要的是強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)，讓對(duì)方看清楚你是怎么做的。把培訓(xùn)內(nèi)容支解為幾個(gè)步驟，然后給參加培訓(xùn)的員工實(shí)際做一遍。除此還要準(zhǔn)備時(shí)間。再次準(zhǔn)備機(jī)器設(shè)備。首先就要看一看員工對(duì)課程的熟悉程度、是否在最佳狀態(tài)下、準(zhǔn)備用什么方式培訓(xùn)。（二）培訓(xùn)計(jì)劃的六個(gè)層面培訓(xùn)計(jì)劃可以分為六個(gè)層面，下表就是幾個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃的方案要點(diǎn)。圖122 培育下屬的PDCA循環(huán)圖123 培訓(xùn)需求的三個(gè)檔次有了培訓(xùn)的需求后，就可以遵循ＰＤＣＡ循環(huán)完成培育下屬的過(guò)程。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 培訓(xùn)下屬的有效步驟 培育下屬的PDCA循環(huán)團(tuán)隊(duì)希望通過(guò)培訓(xùn)的方式來(lái)改變?nèi)藗兊男袨?、知識(shí)、技能、態(tài)度。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度、知識(shí)、所采取的方式和方法，在很大程度上會(huì)影響被培訓(xùn)者能夠?qū)W到什么東西，以及如何運(yùn)用。(7)將受訓(xùn)所得跟新伙伴分享。(5)培訓(xùn)后聽(tīng)聽(tīng)他的感受，協(xié)助受訓(xùn)人制定目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，這樣才能真正有所收獲。(4)培訓(xùn)期間找一個(gè)人接替他的工作。(3)員工培訓(xùn)前要給他一些輔導(dǎo)。(2)要根據(jù)員工的業(yè)績(jī)，找出需要加強(qiáng)的培訓(xùn)項(xiàng)目。（1）要傾聽(tīng)員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。教練工作的原始目標(biāo)在于開(kāi)發(fā)隊(duì)員的技術(shù)和能力，幫助隊(duì)員調(diào)整好個(gè)人狀態(tài)。這樣的企業(yè)文化，就真正做到了以人為本，把人作為企業(yè)的哲學(xué)。從別的企業(yè)文化環(huán)境中走到自己團(tuán)隊(duì)中來(lái)的人，不一定能適應(yīng)這里的文化、做事方法和流程。作為領(lǐng)導(dǎo)者，要率先“垂范”，給下屬樹(shù)立一個(gè)好的樣板；團(tuán)隊(duì)成員有不同的需求，要根據(jù)他們的需求確定培訓(xùn)方案。營(yíng)造成長(zhǎng)的環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)者要?jiǎng)?chuàng)造團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)環(huán)境，要把團(tuán)隊(duì)變成一個(gè)以學(xué)習(xí)企業(yè)文化為主要特征的學(xué)習(xí)型組織。(4)下屬的成敗在相當(dāng)大程度上制約了團(tuán)隊(duì)績(jī)效。(2)如果不想獨(dú)自承擔(dān)所有的責(zé)任，那就需要開(kāi)發(fā)人力資源。(1)培訓(xùn)下屬的成長(zhǎng)是水漲船高，是雙贏。(4)除了有足夠的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、良好的愿望和個(gè)人的能力之外，還要有行動(dòng)，最終只有通過(guò)行動(dòng)才能付諸實(shí)施。(2)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效與團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人良好的愿望，或者工作士氣有關(guān)。2．團(tuán)隊(duì)的績(jī)效方程式績(jī)效=F（知，愿，能，行）績(jī)效的方程式是知、愿、能、行組成的一個(gè)函數(shù)關(guān)系。對(duì)于團(tuán)隊(duì)的英文“Team”，有一個(gè)新的解釋?zhuān)簣D121 Team新解Ｔ——target，目標(biāo)；Ｅ——educate，教育、培訓(xùn)；Ａ——ability,能力；Ｍ——moral，士氣?？纯此姆磻?yīng)，他能接受的挑戰(zhàn)？【練習(xí)】假如要你為所在的團(tuán)隊(duì)補(bǔ)充新成員，請(qǐng)根據(jù)你的團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)選出你所需要的角色類(lèi)型并說(shuō)明原因。他有哪些優(yōu)點(diǎn)，哪些不足，忠告和建議。主要指候選人過(guò)去的歷史、能力、在未來(lái)團(tuán)隊(duì)中的合作能力，尤其是對(duì)待工作、同事、顧客的態(tài)度。(2)候選人的綜合素質(zhì)。家庭（倫理）→ 學(xué)校（紀(jì)律）→ 企業(yè)（規(guī)章）→ 社會(huì)（秩序）世界上沒(méi)有兩個(gè)人是完全相同的，但是我們期待每個(gè)人工作時(shí)，都擁有許多同樣的特質(zhì)。項(xiàng)目經(jīng)理要快速回報(bào)過(guò)程中的重要事故、重要變動(dòng)和重要瓶頸積壓公文的弊病非得解決不可對(duì)變動(dòng)型組織的參考做法：再要他們?cè)谀愕拿媲皡f(xié)調(diào)討論，你注意他們不夠團(tuán)結(jié)的地方公司決定的就是對(duì)的（出了會(huì)議室大家的聲音是一致的）團(tuán)隊(duì)四：停頓型組織（有斷層）和變動(dòng)型組織（相互溝通與協(xié)作并不斷改進(jìn)方法和流程）對(duì)停頓型組織的參考做法：就矛盾、沖突的部分研究大家可以“讓步”、“剝離”或“交易”的地方凡事可以改善績(jī)效的沖突都應(yīng)該接受(建設(shè)性沖突 Constructive Confrontation)團(tuán)隊(duì)三：處理沖突的取向“溝通”與經(jīng)理人人格魅力的培養(yǎng)圖：| 無(wú)原則→有原則 || 不協(xié)作→肯協(xié)作 | 分為五種：逃避(無(wú)原則、不肯協(xié)作)、抗?fàn)?有原則、不肯協(xié)作)、妥協(xié)(牽頭草但是有可愛(ài)的一半肯協(xié)作也有一定原則)、自我犧牲(沒(méi)有原則、肯協(xié)作)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作(有原則肯協(xié)作)《參考方法》：經(jīng)理人要培養(yǎng)自己的人格魅力，才可以抑制沖突的激化。開(kāi)會(huì)前對(duì)敏感問(wèn)題應(yīng)先個(gè)別溝通針對(duì)公司處理業(yè)務(wù)中最難溝通或最難協(xié)調(diào)的部分，好好的解決打破一些沒(méi)有必要的習(xí)慣或規(guī)定團(tuán)隊(duì)二：團(tuán)隊(duì)的三個(gè)條件“協(xié)作性”及工作中養(yǎng)成的參考方法、沖突與績(jī)效③團(tuán)隊(duì)的第三個(gè)前提是“協(xié)作性”→例如：服務(wù)承諾 北方航空送員工回家、集中戶(hù)外報(bào)銷(xiāo)、照顧其家人反思：我能不能接受一個(gè)沖突？能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原則和肯協(xié)作的取向下與人溝通？《參考方法》：要求各個(gè)員工檢討現(xiàn)有工作狀況的缺失，并提出它的改進(jìn)意見(jiàn)時(shí)時(shí)提醒他未能自動(dòng)自發(fā)的地方②團(tuán)隊(duì)的第二個(gè)前提是“思考性”→例如：中國(guó)移動(dòng).“我能，我能，我能”反思：我自己會(huì)不會(huì)經(jīng)常發(fā)掘問(wèn)題點(diǎn)(原因、癥結(jié))？會(huì)不會(huì)對(duì)這個(gè)問(wèn)題點(diǎn)尋求對(duì)策？會(huì)不會(huì)對(duì)自己的工作定期提出流程改善建議？建議：確認(rèn)他知道各項(xiàng)工作的“優(yōu)先順序”(重要性)理清你的“授權(quán)范圍”與他的“有效操作空間”我曾經(jīng)聽(tīng)到一個(gè)高級(jí)雇員說(shuō)：“如果老板早一點(diǎn)告訴我真相，我就不會(huì)離開(kāi)公司了。建立有效的溝通機(jī)制理解與信任不是一句空話(huà)，往往一個(gè)小誤會(huì)反而給管理帶來(lái)無(wú)盡的麻煩。在這兩個(gè)案例中，我們可以體會(huì)到相互信任的對(duì)于組織中每個(gè)成員的影響，尤其會(huì)增加雇員對(duì)組織的情感認(rèn)可。還有一家經(jīng)營(yíng)環(huán)保材料的合資企業(yè)，總經(jīng)理的辦公室跟普通員工的一樣，都在一個(gè)開(kāi)放的大廳中，每個(gè)普通雇員站起來(lái)都能看見(jiàn)總經(jīng)理在做什么。有人擔(dān)心那些人會(huì)亂花錢(qián)，可事實(shí)上，員工并沒(méi)有亂花錢(qián)，反而維護(hù)了許多客戶(hù)，其業(yè)績(jī)成為業(yè)內(nèi)的一面旗幟。這就需要相互的信任。領(lǐng)導(dǎo)層往往會(huì)說(shuō)：“希望大家把公司當(dāng)做自己的，因?yàn)楣镜睦媾c個(gè)人利益是緊密相關(guān)的，只有公司賺錢(qián)了，個(gè)人才有收獲。我們就有解決一切問(wèn)題的信心和能力，因?yàn)槲覀兪怯靡粋€(gè)家的力量，我們自身之間永遠(yuǎn)不會(huì)相背而行，我們只需要共同面對(duì)一些外部因素，試想下一把困在一起的筷子，連刀也會(huì)磕蹦，無(wú)數(shù)條溪水匯聚在一起，連大山也要退避，這就是團(tuán)隊(duì)，這就是家的力量。管理層如果能施行黃老之術(shù)，讓團(tuán)隊(duì)達(dá)到“無(wú)為勝有為”的狀態(tài)，那么他們收獲的將不僅是充裕的時(shí)間和精力，還有整個(gè)團(tuán)隊(duì)的和諧及堅(jiān)強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。諸葛亮鞠躬盡瘁，死而后已，其精神可嘉，其法則不足取。當(dāng)企業(yè)處在起步期，往往呈現(xiàn)出一個(gè)三角形的狀態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)人就像站在頂端上的將軍，發(fā)號(hào)施令、呼風(fēng)喚雨，強(qiáng)有力地推動(dòng)企業(yè)朝前發(fā)展；但當(dāng)公司趨向成熟，組織就應(yīng)該變?yōu)橐粋€(gè)同心圓，領(lǐng)導(dǎo)人隱含在這個(gè)圓形體中，成為“主心骨”，宛如靈魂一般，雖然弱化了自己，但組織更強(qiáng)大了。每個(gè)人都有自己的空間，領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)多的干涉會(huì)擠壓這種空間，員工會(huì)在心里說(shuō)：“既然你做得比我好，你自己為什么不做？”員工有可能變得消極怠惰、唯命是從，失去主觀(guān)能動(dòng)性，團(tuán)隊(duì)更不會(huì)有戰(zhàn)斗力可言。第三步：對(duì)員工充分授權(quán)在團(tuán)隊(duì)協(xié)作中，時(shí)常有這樣一個(gè)現(xiàn)象，很多領(lǐng)導(dǎo)者看到員工做工作不如自己，總是忍不住要加以指點(diǎn)。每個(gè)人都有一種對(duì)工作的熱愛(ài)，做好工作會(huì)給他帶來(lái)滿(mǎn)足感和自尊，這種滿(mǎn)足感和自尊給人帶來(lái)的愉悅，會(huì)反過(guò)來(lái)為其工作提供無(wú)窮的動(dòng)力，而管理層的工作就在于培養(yǎng)員工這種內(nèi)在的動(dòng)力。高層管理人員不應(yīng)該在員工中間劃出一條代表員工平均水平的線(xiàn)，并判斷哪些在線(xiàn)上哪些在線(xiàn)下，他們應(yīng)當(dāng)以寬容的心態(tài)，主動(dòng)去發(fā)現(xiàn)誰(shuí)“需要幫助”，而不是誰(shuí)“不合格”，然后找出需要幫助的員工問(wèn)題所在，從而相互幫助，相互協(xié)作，共同把事情做好。（當(dāng)然了這只是舉例，沒(méi)有其他意思，哈）它的道理雖然很簡(jiǎn)單，但是真正做到位卻很難，需要長(zhǎng)期的堅(jiān)持。同理，要打造一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，成員間的換位思考更是不可或缺。我想說(shuō)的是：幾種答案思考錯(cuò)誤的原因是，身體健康的人們常常只從自己的角度去猜測(cè)工程師安裝鏡子的初衷，而沒(méi)有考慮到跟他們處于同一片天空下的另一群人。有的員工也許會(huì)為這個(gè)問(wèn)題提供了好幾種答案：整理儀容、擴(kuò)展空間，甚至偷看美女；可能只有極少數(shù)的員工會(huì)說(shuō)出了正確答案，大家也可以思考下這是什么原因，它將和我后面講的尤為相似。這就需要強(qiáng)化企業(yè)共同理念，協(xié)調(diào)每個(gè)成員間的利益，從而邁出打造具有和諧戰(zhàn)斗力團(tuán)隊(duì)的第一步。其實(shí)，正確的做法應(yīng)該是以合作取代競(jìng)爭(zhēng)，追求雙贏。同樣的產(chǎn)品，A國(guó)一共花了100個(gè)億，B國(guó)只花10億；A國(guó)每家企業(yè)的研發(fā)成本是10億，B國(guó)企業(yè)僅有4億；A國(guó)產(chǎn)品的售價(jià)將是B國(guó)這種產(chǎn)品的近10倍，其更新周期也將會(huì)比B國(guó)產(chǎn)品大為滯后。A國(guó)10家企業(yè)為了趕在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前面，各自拿出10億元，花了10個(gè)月分別將這款新產(chǎn)品推向市場(chǎng)。這樣的例子有很多，事實(shí)上，許多時(shí)候競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的合作所產(chǎn)生的利益遠(yuǎn)大于因競(jìng)爭(zhēng)而產(chǎn)生的各自短期利益的總和。企業(yè)到底應(yīng)不應(yīng)該分級(jí)？競(jìng)爭(zhēng)與合作誰(shuí)更重要？ 我舉一個(gè)例子。其實(shí)，強(qiáng)行引入員工競(jìng)爭(zhēng)只會(huì)導(dǎo)致沖突。第一步：取消不必要的競(jìng)爭(zhēng)一些管理學(xué)家提倡員工間的競(jìng)爭(zhēng)和分級(jí)，他們認(rèn)為這是激發(fā)他們力量最有效的方法。只有激活整個(gè)團(tuán)隊(duì)，才有可能表現(xiàn)出和諧的戰(zhàn)斗力，最終獲得成功。欲激活團(tuán)隊(duì)和諧戰(zhàn)斗力，企業(yè)要把握好合理競(jìng)爭(zhēng)、換位思考、充分授權(quán)的火候。實(shí)際上在我們的工作中不管那一個(gè)同事事情沒(méi)完成，工作出了差錯(cuò)，我們每一個(gè)人都是有責(zé)任的，所以大家要主動(dòng)多溝通，不僅僅是個(gè)人與個(gè)人之間、部門(mén)與部門(mén)之間、員工與領(lǐng)導(dǎo)之間都是必須經(jīng)常溝通。其次，要想成為成功的高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)不只是團(tuán)隊(duì)的事，而是團(tuán)隊(duì)里每一個(gè)人的事，如果我們每一個(gè)人都能積極參與團(tuán)隊(duì)的每一件事，每一個(gè)人都能不用過(guò)多的安排而去主動(dòng)做事情，如果我們毫無(wú)保留的把自己的經(jīng)驗(yàn)共享，當(dāng)別人工作完不成或者出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)我們能夠主動(dòng)幫助他解決，像自己的工作一樣共同完成，而不是袖手旁觀(guān)看笑話(huà)。我們要做的就是要引導(dǎo)每個(gè)人經(jīng)常談自己的想法，談不同的意見(jiàn)和獨(dú)到的見(jiàn)解，大家在一起討論，通過(guò)大家的集思廣益，從而去其糟粕，取其精華，把有意義的想法和見(jiàn)解，逐步完善成一個(gè)操作性很強(qiáng)的優(yōu)秀的方案。做好了以上的三方面也只是初步確立了高效團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)，同時(shí)我們還要加強(qiáng)溝通。:旨在要形成部門(mén)與部門(mén)之間，人與人之間的相互溝通和配合，這就是成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的重要特征。這樣就要求我們?cè)诠芾砉ぷ髦幸砬迨跈?quán)范圍，使每個(gè)人知道自己的權(quán)力范圍，在權(quán)力范圍內(nèi)的事情就要自己做好；要提醒他人沒(méi)能自動(dòng)自發(fā)的地方，自己改進(jìn)，并幫助別人改進(jìn)。我為什么把這三點(diǎn)作為重點(diǎn)來(lái)講解呢，是因?yàn)橹挥幸粋€(gè)團(tuán)隊(duì)做好這三方面的工作，才能形成核心凝聚力，只有具備了這三點(diǎn)因素，才能因才適用，有的放矢，才能充分發(fā)揮每個(gè)人的才能，用每個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)相互結(jié)合，相互促進(jìn)，從而打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)，這樣才能真正發(fā)揮出團(tuán)隊(duì)的力量，即1+1大于2的功能。建立高素質(zhì)、精干、高效的員工隊(duì)伍，為公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃發(fā)展做好長(zhǎng)足準(zhǔn)備。2011，公司以打造一流團(tuán)隊(duì)為目標(biāo)之一，將秉承以人為本的理念，本著為員工負(fù)責(zé)的態(tài)度，完善企業(yè)文化和創(chuàng)新高績(jī)效團(tuán)隊(duì)，使每個(gè)員工提高工作績(jī)效與工作勝任能力，培育適應(yīng)公司發(fā)展需要的人才隊(duì)伍。為加強(qiáng)內(nèi)部的溝通與協(xié)作，提升士氣，降低內(nèi)耗，形成合力，打造團(tuán)隊(duì)精神。第三篇：打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)打造高效團(tuán)隊(duì)的意義：為打造高效團(tuán)隊(duì)，建立有效的績(jī)效激勵(lì)機(jī)制。面對(duì)不同的場(chǎng)合、不同的情況，如果能用微笑來(lái)接納對(duì)方，可以反映出你良好的修養(yǎng)和摯誠(chéng)的胸懷。請(qǐng)給那些不幸的人一個(gè)鼓勵(lì)的微笑。遇上陌生人，請(qǐng)保持友善的微笑。所以，從現(xiàn)在開(kāi)始，學(xué)會(huì)微笑，以微笑來(lái)面對(duì)你身邊的人。笑容使你顯得大方熱情、值得信賴(lài)，讓人覺(jué)得和你在一起很愉快，你對(duì)他是尊重的。(2)熟練運(yùn)用微笑服務(wù)技巧，需要保持良好心態(tài)，否則情緒不佳，微笑也無(wú)法打動(dòng)顧客。在培訓(xùn)中，經(jīng)常有朋友問(wèn)我，如何具體做到微笑服務(wù)，譚小芳老師認(rèn)為，主要有兩點(diǎn)：(1)微笑是打破陌生的利器，是親和力的傳遞。書(shū)中的核心理念就是他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)“一流設(shè)施，一流微笑”。50年代開(kāi)始向海外發(fā)展，如今是享譽(yù)全球的跨國(guó)公司。1946年5月希爾頓成立了希爾頓旅館公司。希爾頓和員工同心協(xié)力堅(jiān)持微笑，以微笑帶動(dòng)服務(wù)質(zhì)量的提高。1919年1月，希爾頓的父親因車(chē)禍去逝，他懷揣5千美元只身到德克薩斯州，買(mǎi)下了他的第一家旅館——梅比萊旅館。譚老師建議促銷(xiāo)人員在面對(duì)客人之前，先讓你的臉上掛滿(mǎn)微笑