【正文】 。[8]陳加洲、凌文輇、方俐洛:《組織中的心理契約》[J]。[7]楊婕、宋紅超:《本土化生存》[M]。[6](美)David ,Karen ,王曉龍等譯:《跨國管理》[M]。[5]何曼青:《超級競爭力》[M]。[4]趙曙明、武博:《美、日、德、韓人力資源管理發(fā)展與模式比較研究》[J]。[3]趙曙明:《跨國公司在華面臨的挑戰(zhàn):文化差異與文化管理》[J]。喬恩特等編,盧長懷等譯:《跨文化管理》[C]。華納:《國內(nèi)外競爭優(yōu)勢中的跨文化因素》[A]?！锻鈬?jīng)濟(jì)與管理》2005(2)。此外,由于文化對心理契約的影響是方方面面的,在人力資源管理實(shí)踐調(diào)整過程中,要注意東西方文化差異造成的心理契約在結(jié)構(gòu)、內(nèi)容、動(dòng)態(tài)過程等方面的不同,以達(dá)到構(gòu)建良好心理契約的目的,進(jìn)而促使組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此,管理者在跨文化調(diào)適的過程中,一定要考慮不同國家的文化差異對這些環(huán)節(jié)的影響,最大限度地避免員工心理契約違背的發(fā)生。構(gòu)建良好的心理契約可以提升員工和企業(yè)之間的信任感,提高員工的工作積極性和創(chuàng)造性,從而提高工作效率,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化。因此進(jìn)行海外經(jīng)營的企業(yè)應(yīng)針對具體情況因地制宜,統(tǒng)籌考慮,在實(shí)行本土化戰(zhàn)略的同時(shí)兼顧其他方式,最大限度地適應(yīng)跨文化的需要。一些具有全球人力資源管理導(dǎo)向的組織并不局限于以上兩種方式,他們將在世界范圍內(nèi)任何可能發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀雇員的國家開展招聘和選拔,更注重經(jīng)理是否適合職位要求,而淡化任何對個(gè)人國籍或任職國家的考慮。有時(shí)候?yàn)榱宿D(zhuǎn)移公司總部的生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營訣竅和特定的企業(yè)文化,常常需要從公司總部派出職員。這也是許多跨國公司人員配置本土化的初衷。其中人員配置是本土化的主要方面之一。在這些情況下,感情培訓(xùn)法可能最有望獲得成功,其組成部分有模擬練習(xí)、角色扮演、案例研究以及練習(xí)等。任職于這些地區(qū)可能需要中等的語言培訓(xùn)。比如即將前往倫敦任職的美國人不需要語言培訓(xùn),但是去中國任職就會(huì)出現(xiàn)重大的交流障礙。通過跨文化培訓(xùn),可以提高員工對不同文化的敏感度以及在國際環(huán)境中的工作能力,減少由于跨文化溝通不當(dāng)帶來的失誤。,提高文化敏感度進(jìn)行跨文化培訓(xùn)是防止和解決文化沖突的有效途徑。比如,在日本這個(gè)崇尚集體主義的國家,極少會(huì)出現(xiàn)引起調(diào)解或仲裁的勞資糾紛,而在個(gè)人主義盛行的美國,勞資關(guān)系的特點(diǎn)通常是對抗性的。例如在招聘員工時(shí),各國在教育資格、工作技能的認(rèn)證方面各不相同,跨國公司為識別當(dāng)?shù)厝瞬疟仨毇@取必要的知識。還有來自于東道國和母國以外的其他國家的海外雇員,稱為第三國公民?？鐕镜墓蛦T來自不同國度,既有來源于業(yè)務(wù)單位所在國的工人,稱為東道國公民。因此,跨國企業(yè)在具體的人力資源管理實(shí)踐過程中,一定要正視文化差異,求同存異,趨利避害,尋求能夠妥善處理文化差異的措施和方法。文化差異是客觀存在的,不僅表現(xiàn)在民族文化、國家文化、區(qū)域文化的層面上,同時(shí)也會(huì)表現(xiàn)在組織文化、企業(yè)文化和職業(yè)文化層面上,對文化差異處理不當(dāng)就會(huì)引起文化沖突,進(jìn)而影響組織績效。也正是這個(gè)文化網(wǎng)篩形成了不同文化群體之間的溝通障礙,并同時(shí)形成了跨文化人力資源管理所面臨的特殊問題。趙曙明教授在對跨國公司在華企業(yè)管理實(shí)踐進(jìn)行了研究之后,認(rèn)為文化差異最容易在中外合資企業(yè)發(fā)生問題的地方是中外方之間的溝通方面,而產(chǎn)生這種現(xiàn)象的根本原因與其說是語言障礙或翻譯問題,還不如說是因文化差異而造成的不同群體之間不同的“隱含性假設(shè)”。而在歐洲,關(guān)于雇傭合同的許多方面都不是公司單方面所能決定的,而法律和工會(huì)的介入,使得歐洲的人力資源管理體現(xiàn)了更多的社會(huì)觀點(diǎn),而不是關(guān)于某個(gè)人力資源管理職能部門的觀點(diǎn)。而歐洲的人力資源管理理論更多地從社會(huì)學(xué)原理演化而來,因此往往更加關(guān)注社會(huì)體系、經(jīng)濟(jì)和政治環(huán)境。在美國,人力資源管理根植于心理學(xué),它首先關(guān)心的問題是如何激發(fā)員工的工作動(dòng)力。因此他甚至斷言,所謂的國際企業(yè)管理在本質(zhì)上就是文化問題,而人力資源管理正是企業(yè)管理中舉足輕重的一方面?；舴蛩固┑聫奈鍌€(gè)維度(權(quán)利距離、個(gè)人主義/集體主義、男性度/女性度、不確定性規(guī)避和時(shí)間傾向)具體測量了世界各國的文化差異,比較了不同文化背景下的管理實(shí)踐特點(diǎn)。人力資源管理理論之所以會(huì)在歐美產(chǎn)生如此大的差異,主要是因?yàn)槠浔澈箅[藏著不同的文化內(nèi)涵。三、人力資源管理理論的文化內(nèi)涵國際人力資源管理,顧名思義,是指將人力資源規(guī)劃、員工招募、績效管理、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬計(jì)劃與福利、勞資關(guān)系等一般的人力資源職能國際化時(shí)所進(jìn)行的活動(dòng)。他認(rèn)為成功的人力資源開發(fā)與管理應(yīng)該摒棄文化差異帶來的信息、知識傳遞中的失真與停滯,同時(shí)還應(yīng)當(dāng)從不同文化中獲取有利于組織整合和知識創(chuàng)新的因素。人力資源管理的哲學(xué)、方針政策和慣例發(fā)生跨文化轉(zhuǎn)移,并進(jìn)入不同經(jīng)濟(jì)、政治和社會(huì)的文化背景,不僅可能導(dǎo)致組織的無效率(Kanungo and Jaeger[9]1990),同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致本土組織方式的破壞(Marsden1991)。Bartholomew指出,文化對組織行為和員工個(gè)人行為有著強(qiáng)烈的沖擊。持“情景主義”觀點(diǎn)的學(xué)者認(rèn)為,在某一特定文化中有效的管理方法在另一文化中可能沒有效果,因而跨國公司的競爭優(yōu)勢在很大程度上取決于其是否具有將不同地域產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢進(jìn)行跨文化轉(zhuǎn)移的能力。情景依賴范式則在歐洲管理學(xué)界較為流行,著重采用歸納分析方法,其研究焦點(diǎn)在于解釋為什么在不同背景下會(huì)有眾多各具特色的人力資源管理政策和方法,而很少將這些政策和方法與組織績效掛鉤。就國際企業(yè)人力資源管理的研究方法而言,目前人力資源管理學(xué)界普遍認(rèn)為主要有兩個(gè)流派或范式,即普遍適用范式和情景依賴范式。國際人力資源管理,是指將人力資源規(guī)劃、員工招募、績效管理、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬計(jì)劃與福利、勞資關(guān)系等一般的人力資源職能國際化時(shí)所進(jìn)行的活動(dòng)。二、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀將各國人力資源及其開發(fā)的理論同實(shí)踐比較,特別是對各國企業(yè)在不同文化背景下如何進(jìn)行有效管理的研究,早已成為學(xué)者們關(guān)注的問題。而人力資源管理作為管理“人”的主要職能之一,無疑受到了文化的極大制約。企業(yè)在跨國經(jīng)營時(shí),他們所要面對的是與其母國文化大相徑庭的文化以及由這種文化所決定的不同的價(jià)值觀念、態(tài)度與行為。各國經(jīng)濟(jì)與文化的聯(lián)系日益深入。國際企業(yè)。關(guān)鍵詞:跨國。人力資源管理理論具有深層次的文化內(nèi)涵,文化差異通過人們行為對組織效率和競爭力的影響是十分巨大和不可回避的。我們要認(rèn)真對待人力資源管理，結(jié)合西方的管理理論與實(shí)踐，做到“以我為主、博采眾長、融合提煉、自成一家”，切實(shí)使之能夠?yàn)槲覈髽I(yè)的發(fā)展服務(wù)。國家公務(wù)員隊(duì)伍是國家行政管理的主體，只有一支高素質(zhì)的公務(wù)員隊(duì)伍，才會(huì)有一個(gè)管理高效的國家。（四）提高待遇，留住人才。目前我國在培訓(xùn)工作上還存在一些認(rèn)識上的問題，比如觀念問題，要改變不良觀念，提高對培訓(xùn)工作的認(rèn)識，要結(jié)合工作實(shí)際和個(gè)人情況，有計(jì)劃，有目的地做好人員培訓(xùn)工作。（三）加強(qiáng)培訓(xùn)。我們一方面要通過制度留住和引進(jìn)人才，另一方面要自己培養(yǎng)人才。人力資源管理是對傳統(tǒng)人事工作及其觀念的一次徹底革命，其宗旨和目標(biāo)是使人的能力，特別是潛能盡可能有效發(fā)揮。三、啟示美國人力資源管理制度有許多經(jīng)驗(yàn)值得我們學(xué)習(xí)，但是由于社會(huì)制度、文化傳統(tǒng)及價(jià)值觀念等方面的差異，我們只能結(jié)合國情吸收借鑒。我國正處在一個(gè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，社會(huì)福利計(jì)劃正在實(shí)施，各方面都在飛速進(jìn)步，我們要看到自己的未來優(yōu)勢，充分利用這一點(diǎn)來吸引人才。美國企業(yè)的人力資源管理非常重視不斷改進(jìn)和完善員工工資福利對員工的激勵(lì)作用，形成了比較靈活、有效的分配制度。我國現(xiàn)在已經(jīng)開始對人力資源管理人員進(jìn)行認(rèn)證工作，要求人力資源管理人員通過這項(xiàng)認(rèn)證，從源頭提升管理人員的素質(zhì)。這些觀念被美國企業(yè)廣泛接受。美國密歇根大學(xué)商學(xué)院烏里奇教授提出了人力資源管理職能角色模型，他明確地將美國人力資源管理職能所扮演的角色劃分為戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴、行政管理專家、員工激勵(lì)者以及變革推動(dòng)者這四大角色?，F(xiàn)在，他們實(shí)行了改革，實(shí)行員