【正文】 1非語言溝通的種類很多，通過聲音傳遞信息的方式屬于（副語言溝通形式）。1小秦和小馮在同一個部門工作，在征得領導同意后，他倆經(jīng)常交換崗位，通過承擔對方的工作來學習對方的技能，這是(崗位輪換)。1小張在工作中不能聽取他人的意見，經(jīng)常責備他人，沒有耐心，結(jié)果和同事的關系搞得很僵。小陳明年7月份就畢業(yè)了，他準備作個職業(yè)生涯規(guī)劃，職業(yè)生涯規(guī)劃的核心是（制定自己的職業(yè)目標和選擇職業(yè)發(fā)展道路）。張總的問題在于他沒有注意好（任務、團隊和個人）之間的平衡。關于頭腦風暴法的第二個階段，下面說法不正確的是（對那些提出荒謬想法的人進行批評教育）。對應序號GX51知識點。100、如果你是小黃公司的日方經(jīng)理，你很想激勵小黃繼續(xù)努力工作下去，你可以（D）。（A）激勵水平很低（B）能力很差（C）不明事理（D）不尊重員工解析：小黃所在公司的領導沒有準確洞悉出員工的主導需求，沒有給予適當?shù)募睿斐尚↑S辭職，反映出領導的激勵水平很低。對應序號GX58知識點。9除了進行獎勵外，提高激勵水平的方法還有（D）。（A）安全需求（B）生理需求（C）自尊的需求（D）社會需求解析：經(jīng)理的這種說法會讓小黃為自己感到自豪，滿足了自尊的需求。9小黃向日方銷售經(jīng)理匯報工作后，經(jīng)理對他很客氣，祝賀他已取得的成績，并說：“咱公司要再有幾個像你這樣的推銷明星就好了。（A）他能找到一家待遇更好的公司（B）公司沒有采取措施對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進行合適的激勵（C）他在公司里受到歧視（D）其他都不是解析：根據(jù)雙因素理論，小黃辭職的原因是由于沒有在工作中產(chǎn)生滿意感，沒有得到自我實現(xiàn)，屬于激勵因素，是公司沒有采取適當?shù)募畲胧┰斐傻摹８鶕?jù)以上案例，回答96~100題。不料那位日本上司說這是既定政策，拒絕了他的建議，母公司一貫就是如此，是本公司的文化特色。其實一開頭他并不關心排名第幾的問題，如今卻重視起來了。其中一家是總經(jīng)理親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯；而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類小報，讓人人知道每人銷售情況，還表揚每季和最佳銷售員。最令他煩惱的莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個說法。他根據(jù)經(jīng)驗估計，十月中旬前他準能完成自己的定額?！毙↑S只微微一笑，沒說什么，不過他心中思忖，這不就意味著承認他在銷售員隊伍中出類拔萃、獨占鰲頭么。聽完他用日語做的匯報后，那個日本人對他格外客氣，祝賀他取得的成績。根據(jù)他的觀察，同事中間還沒有完成定額的。不過他公司的政策是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以他還不能說很有把握說自己一定會坐上第一把交椅。到了第三年年底他已列入全公司幾十名銷售員中頭幾名了。剛上班的頭兩年，小黃工作兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般。案例（十）：小黃畢業(yè)于上海外國語大學日語專業(yè)，畢業(yè)后被一家中日合資公司招為推銷員。（A）工作觀摩（B）委托培訓（C）崗位輪換（D）同行指導解析：委托培訓屬于脫產(chǎn)培訓，不屬于在職學習。9除了進行培訓，在職學習也是一種重要的員工個人發(fā)展方法。（A）正式的委托培訓（B）遠程學習項目（C）工作觀摩（D）示范或演示解析：工作觀摩屬于在職學習，不屬于脫產(chǎn)培訓。9案例中，建行將培訓納入人力資源管理和薪酬體系中，需要時還組織員工進行脫產(chǎn)培訓。（A）有利于員工的發(fā)展（B）可以明確員工的職業(yè)目標（C）會妨礙員工的正常工作（D）讓員工感覺受到重視 解析：幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃，有利于員工的發(fā)展，不會妨礙員工的正常生活。9建行倡導和幫助每位員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。（A）激勵員工更好地工作（B）讓員工更關注公司的發(fā)展（C）提高員工工作的積極性（D）其他都是解析：這是管理者對激勵理論的有效應用，通過股權激勵計劃，讓員工成為公司股東，個人利益與公司發(fā)展掛鉤，起到很好的激勵作用。9建行積極推行薪酬改革，準備實行股權激勵計劃。（A）激勵因素（B）保健因素（C）刺激因素（D）不確定解析：個人下教材第142頁，雙因素理論。根據(jù)以上案例，回答91~95題。建行積極提倡公開選拔優(yōu)秀的管理人才和業(yè)務人才,審議通過了《關于通過市場化辦法選聘高中級管理人員的議案》。除員工持股計劃之外,建行一年多來加大了有關人力資源方面的改革步伐,通過用人制度、用工制度、薪酬制度、培訓體制等一系列人事與激勵約束機制改革,成功實現(xiàn)了由人力資源管理層面向人力資本管理層面的跨越,通過提升人力資本,為建行的股份制改造打下了堅實基礎。激勵計劃的另一部分是針對建行全體員工的“職工自愿持股計劃”,這就是小孫和他的同事們最近正在考慮的事情。股票增值權是一種虛擬的股份激勵計劃,持有人將從公司獲得一筆現(xiàn)金,金額相當于股份期權計劃中執(zhí)行期權獲得的股份增值收益。而建行行長郭樹清公開表示,建行的股票期權激勵計劃將首先從高管開始。一直以來,建行的薪酬改革在國有四大銀行中態(tài)度都是最積極的。案例（九）：小孫在建行工作就要滿4年了，作為建行的一名普通員工,他深刻感受到建行以改制、上市為契機所帶來的一連串變化。不包括察言觀色。90、下面選項中不屬于溝通五要素的是（C）。（A）電子郵件（B）視頻會議（C）等即時信息溝通（D）其他都是解析：個人上教材第116頁，計算機網(wǎng)絡技術與溝通。8現(xiàn)代信息技術的發(fā)展給企業(yè)提供了很多溝通方式。（A）命令（B）說服（C）授權（D）問責 解析：說服是指領導者在下屬采納某種想法或采取某種行動之前，說服他們接受。8案例中該跨國公司董事會主席和油品業(yè)務首席執(zhí)行官分別向員工發(fā)布改革的好處和裁員的信息。（A）口頭語言溝通（B）書面語言溝通（C）副語言溝通（D）非語言溝通 解析：部門經(jīng)理與員工一對一面談通知具體去留安排，屬于口頭語言溝通。對應序號GS33知識點。（A）與員工進行溝通（B）改革的力度和規(guī)模（C）選擇合適的員工（D）其他都不是 解析：公司采取了積極的溝通方式——在公司的內(nèi)部網(wǎng)絡上發(fā)布“員工通訊”，提前三個月把公司的改革信息循序漸進地傳遞給公司員工。根據(jù)以上案例，回答86~90題。公司派專人開始與其他外資公司和獵頭公司聯(lián)系，協(xié)助員工尋找新的工作，轉(zhuǎn)職中心持續(xù)工作2個月后才關閉。半個月后，由各部門經(jīng)理單獨與每位員工見面，通知各個人的去留安排。當裁員的舉措日趨明朗后，公司行政管理的網(wǎng)站開通，其中有一個“公開論壇”，在這個論壇上任何員工都能以匿名的方式發(fā)表自己的意見。公司油品業(yè)務部門是公司雇傭員工人數(shù)最多的部門，約占總員工人數(shù)的70%，油品部門任何的變動對整個公司都有牽一發(fā)而動全身的影響。案例（八）：天博公司是一家跨國企業(yè)，最近，該公司在中國的業(yè)務進展不順利，為降低成本，公司需要進行大規(guī)模的改革，實行機構(gòu)調(diào)整，同時要進行裁員。（A）積極自信的人（B）專橫武斷的人（C）消極自卑的人（D）勇敢好斗的人解析：小付說話切題，言行適度，清楚表明自己的需求，符合積極自信的人的特點。對應序號GX22知識點。8案例中，小付想從各個車間抽調(diào)一部分員工去參加培訓班，這屬于員工發(fā)展循環(huán)周期步驟中的（C）。（A）小組討論（B）講話（C）簡短指示（D）一對一解析：個上上教材第120頁，口頭語言溝通的方式。對應序號GS46知識點。8小付和他師兄溝通時，上去先給了他師兄一拳，他的這一做法屬于非語言溝通中的（B）。（A）善于進行溝通（B）善于進行思考（C）工作積極認真（D）工作踏實嚴謹解析：小付對不同的溝通對象采取不同的溝通方式，并取得良好效果，是個善于進行溝通的人。根據(jù)以上案例，回答81~85題。第三四五六車間均隨機應變?nèi)〉昧烁魑恢魅蔚闹С郑谄邆€部門是設計科室，“張工，這是今年上半年職工培訓計劃，您看看，第四次課還得麻煩您上”，張工表示堅決支持，“這第一次還得您派倆人參加，您看派誰去？”張工也答應了并當場定下人選。第一位車間主任是他師兄，見面后小付上去就是一拳，“我告訴你啊，下禮拜給我派兩個人參加培訓班，如若不派，從今晚開始我就到你家吃、到你家住、到你家鬧去！你派不派人？”旁觀者皆大樂，車間主任哭笑不得，趕快答應。對應序號GS51知識點。80、張總除了采用面對面的會議進行溝通，他還可以采用（D）的方式進行溝通。（A）增強團隊使命感（B）合理決策（C）提高員工的個人能力（D）讓團隊關系更加融洽 解析：張總讓更多的人參與討論并發(fā)表意見，這體現(xiàn)了團隊工作優(yōu)勢中的合理決策。7張總通過集思廣益，使公司重新煥發(fā)生氣。（A）了解員工真實的想法（B）獲得有益的意見和建議（C）促進公司的發(fā)展（D）其他選項都對 解析：溝通不僅能夠了解員工的真實想法、獲得有益的意見和建議，還能夠促進公司的發(fā)展。7張總通過與員工直接溝通，獲得了很多有益的建議。（A）命令（B）協(xié)商（C）說服（D）授權解析：個人下教材第193頁五種團隊領導的方式及其使用范圍。7張總認真聽取員工們的意見，根據(jù)大家的建議結(jié)合實際情況來制定制度。（A）身體語言溝通（B）副語言溝通（C）口頭語言溝通（D）道具溝通 解析：資料中多在敘述張總通過語言和員工進行溝通，沒有體現(xiàn)其他的溝通方式，因此選擇口頭語言溝通。根據(jù)以上案例，回答76~80題。會開完后，員工們回到各自的工作崗位都在猜測：“為什么他會問我？”“工作不知道是否保得?。俊薄疤崃艘庖姾蟛恢獣粫ψ约河惺裁床焕绊?？”但是結(jié)果出乎他們想象，張總結(jié)合公司的實際情況將員工的建議整理匯總，訂立了很多新的制度。我需要各位的協(xié)助。隨后張總召集這份名單上的所有人開了一次會。首先他讓公司的中層主管上報公司里最具影響力的人，忽略他們的職稱和崗位，注重他們對公司的發(fā)展是否起關鍵作用。案例（六）：藍星公司是一家大型公有企業(yè)單位，最近幾年來公司業(yè)績一直很差，公司到了破產(chǎn)的邊緣。（A）善于聆聽的人（B）善于提問的人（C）善于欺騙的人（D）善于激勵的人解析：校長利用皮格馬利翁效應，增強了老師的信心，是一個善于激勵的人。對應序號GX53知識點。（A）需求層次理論（B）皮格馬利翁效應（C）雙因素理論（D）SMART原則 解析：皮格馬利翁效應是指真心的希望會帶來你所希望的結(jié)果，其中最重要的一點就是要增強信心。對應序號GX48知識點。7有人為了能夠全神貫注于他們非常重視的事情而寧愿放棄社交和友誼，這類人的做法是為了（A）。（A）只有滿足了低層次的需求后，人們才會集中精力考慮高層次的需求（B）高級的需求比低級的需求重要（C）自尊的需求在所有需求中最重要（D）在低層次的需求沒有完全實現(xiàn)前，人們也能追求高層次的需求解析：藝術家的生理需求未能滿足，卻執(zhí)著的追求自我實現(xiàn)的需求，說明在低層次需求沒有完全實現(xiàn)前，人們也能追求高層次的需求。對應序號GX48知識點。（A）安全需求（B）社會需求（C）生理需求（D）自我實現(xiàn)的需求解析：生理需求包括食物、水、住房和免受大自然之害的各種保護。根據(jù)以上案例，回答71~75題。學生的智商一般，而老師也是隨機挑選的——水平不是特別高也不是特別低。校長解釋說根據(jù)智商測試，這些學生將在一年的時間里，將成績提高20%—30%，并讓這些老師保守秘密。在頂樓上餓得要死的藝術家的情況又會怎樣呢？有些人為了創(chuàng)造傳世之作而與貧困為伴，還有一些人似乎想盡可能放棄友誼和社交，以使他們能夠全神貫注于自己非常重視的事情。我們只好等到下周——銀行重新營業(yè)。案例（五）：資料一：我們年輕的時候遷居美國，住在波士頓的一所公寓里。（A）填寫任務清單并進行備份（B）仔細講解培訓內(nèi)容（C）讓學習者進行示范和解釋（D）讓學習者在教練的幫助下進行實際操作解析：個人下第88頁，培訓前的準備階段，教練首先需要填寫任務清單并進行備份。對應序號GS12知識點。6根據(jù)KOLB學習周期，下面從理論化階段開始學習的是（C）。（A）獲得經(jīng)驗（B）再學習（C）反思（D）理論化解析：個人上教材第29頁，學習的四個階段。對應序號GX24知識點。6小陸發(fā)現(xiàn)自己的工作效率越來越低，甚至新員工的工作能力也和他差不多了，造成他的問題的原因在于（A）。（A）團隊成員技能、知識或能力欠缺（B）團隊工作效率低下或失誤率過高（C）團隊的新成員開始工作時（D）其他都是解析：個人下教材第62頁，團隊需要進行發(fā)展和培訓的情況。6張濤從培訓中學到了很多有益的東西，盡管剛開始他并不知道，可見培訓對員工發(fā)展很有用。隨著時間的流逝，小陸發(fā)現(xiàn)自己的工作效率越來越低，他還驚奇地發(fā)現(xiàn)一些新員工的工作能力與他的工作能力差不多，甚至超過了他。而且他認為他自己每天都很忙，無暇關注這些。從此以后，他一直在工作中有意識地使用這些方法，他認為這個課程對他來說簡直是太重要了。在主持討論的過程中，他過去學習過的培訓課程突然出現(xiàn)在腦海里。就在上個月，張濤作為陪審團主席參加一個很棘手的案件審理工作，在審理過程中，證人的證詞互相矛盾，陪審團成員意見很不統(tǒng)一。案例（四）：資料一幾個月前，張濤參加過一次培訓，學習如何主持會議以及如何使會議更為有效。江總所在團隊有正式的團隊領導，屬于有明確領導的團隊。6根據(jù)團隊類型，江總所在的團隊屬于（A）。（A）加強員工之間的溝通（B）培養(yǎng)成員間的融洽關系（C）從“元老”處著手增強員工的紀律意識（D）其他都是解析：A、B、C三項都是江總解決目前公司面臨的問題需要做的。對應序號GX9知識點。6在江總領導的團隊中，存在著不健康的團隊氣氛，下面情況不太可能發(fā)生在這一氣氛下的是（B）。（A）任務需要和個人需要（B）任務需要和團隊需要（C）團隊需要和個人需要（D）安全需要和自尊的需要解析：團隊的波動階段，江總最需要重視團隊需要和個人需要，任務需要在此階段處于較低水平。對應序號GX4知識點。6從案例中可以看出環(huán)宇公司的團隊正處于（C）。另外，江總還感到公司內(nèi)部質(zhì)量意識開始淡薄，對產(chǎn)品質(zhì)量的要求大不如以前，客戶的抱怨也逐漸增多，江總對此感到非常焦急。這種散漫的作風很快在內(nèi)部蔓延開來，對新來者產(chǎn)生了不良的示范作用,新來者也開始變得散漫起來，員