【正文】 我們要做的也就是不斷的在實(shí)踐中摸索更好的經(jīng)驗(yàn)。并跟據(jù)賣(mài)場(chǎng)的需求量身定做，對(duì)資源做合理劃分與調(diào)配。了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向，并且永遠(yuǎn)比他想得更深一層，做得更快一步，這樣勝算的幾率就會(huì)大。摸清店方的促銷(xiāo)計(jì)劃在你設(shè)計(jì)自己的促銷(xiāo)方案之前，要設(shè)法弄清店方的促銷(xiāo)規(guī)劃。怎樣用低成本設(shè)計(jì)好的促銷(xiāo)方案，有幾項(xiàng)考量指標(biāo)，包括：銷(xiāo)售達(dá)到理想的效果、費(fèi)用和產(chǎn)出的比例合理、與店方配合很愉快、加深品牌印象、對(duì)公司的形象和實(shí)力有推廣作用等幾項(xiàng)綜合指標(biāo)。例如，某個(gè)中小面企在生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)From ，那么就可以在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)上采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，而在營(yíng)銷(xiāo)和售后服務(wù)上采取差異化戰(zhàn)略。在平價(jià)面和高價(jià)面產(chǎn)品線上，深入研究行業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)以及消費(fèi)者的潛在需求，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，從產(chǎn)品配方、工藝、包裝或者產(chǎn)品品類(lèi)上進(jìn)行創(chuàng)新，找到適合企業(yè)發(fā)展和盈利的商業(yè)模式。其次，在實(shí)行創(chuàng)新型戰(zhàn)略的前提下，中小面企可以考慮以下二種戰(zhàn)略組合：可以在不同的產(chǎn)品線上采用不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。在所有不直接構(gòu)成差異性的各個(gè)方面，公司必須努力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本相等，或者盡最大可能接近主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本。在充滿競(jìng)爭(zhēng)的多數(shù)行業(yè)里，即使競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)有大的障礙，企業(yè)仍然必須努力同時(shí)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先與差異化戰(zhàn)略，不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以可乘之機(jī)。實(shí)施創(chuàng)新戰(zhàn)略的中小企業(yè)同時(shí)在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略層面為實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略提供了條件。兩者的風(fēng)險(xiǎn)在于低成本容易被趕超，低成本也能夠被競(jìng)爭(zhēng)者模仿，特別是發(fā)生在技術(shù)轉(zhuǎn)換時(shí)。特別是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，在企業(yè)獲取低成本中發(fā)揮著重要的作用。創(chuàng)新戰(zhàn)略是中小企業(yè)戰(zhàn)勝大企業(yè)的有效手段，小企業(yè)因?yàn)闄C(jī)制靈活，更具創(chuàng)新精神。只有明確了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并加以優(yōu)化和提升，才有可能脫離價(jià)格戰(zhàn)的誤區(qū)，走出一條適合企業(yè)的發(fā)展道路。中小企業(yè)受財(cái)力、物力和人力等因素制約，不可能在多個(gè)行業(yè)都具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須做到“有所不為而后有所為”，致力于專(zhuān)業(yè)化發(fā)展，集中企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)資源，突出核心專(zhuān)長(zhǎng)，借此來(lái)構(gòu)建企業(yè)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，產(chǎn)品可能只是實(shí)現(xiàn)事業(yè)的硬件措施，關(guān)鍵在于觀念的確立與推廣。事業(yè)是一個(gè)企業(yè)的靈魂，看不見(jiàn)聽(tīng)不見(jiàn)但是感覺(jué)的到，存在于企業(yè)的各項(xiàng)行為中，企業(yè)只是執(zhí)行者，最終將由消費(fèi)者來(lái)評(píng)判。管理大師彼得德魯克在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中提出了三問(wèn)：“我們的事業(yè)是什么，我們的事業(yè)將是什么，我們的事業(yè)究竟應(yīng)該是什么？”讓每一個(gè)管理人深思，也是任何一個(gè)企業(yè)都需要面臨的抉擇。但自2004年至今，由于該企業(yè)未能在發(fā)展中及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，沒(méi)有結(jié)合自身的資源優(yōu)勢(shì)明確核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，依然實(shí)行單純的跟隨策略，以至于目前的年銷(xiāo)量和規(guī)模仍然停滯在三年前的水平。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，就會(huì)不可避免地遇到發(fā)展瓶頸，出現(xiàn)停滯甚至倒退的現(xiàn)象。因此，中小面企必須對(duì)自身進(jìn)行重新審視和定位，從戰(zhàn)略上盡快做出調(diào)整。原因之二：原料的上漲最終會(huì)導(dǎo)致方便面產(chǎn)品終端零售價(jià)格的重新定位，產(chǎn)品價(jià)格帶及各價(jià)格帶層面的產(chǎn)品基準(zhǔn)將會(huì)重新定位和調(diào)整，甚至整個(gè)方便面行業(yè)都將面臨巨大的變革。相應(yīng)的，企業(yè)必然對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)逐步進(jìn)行調(diào)整，低價(jià)面和平價(jià)面的市場(chǎng)份額會(huì)逐步減少，毛利較高的休閑干吃面、中價(jià)面、容器面會(huì)成為各面企重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)的品項(xiàng)。僅僅是在合適的時(shí)間做了正確的事情，抓住了市場(chǎng)發(fā)展的機(jī)會(huì)，并沒(méi)有認(rèn)真反思和研究過(guò)去之所以取得成功的內(nèi)外在原因，也沒(méi)有為企業(yè)的未來(lái)規(guī)劃好一條清晰的發(fā)展途徑。原因之一：經(jīng)過(guò)多年來(lái)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展，中小面企具備了一定的區(qū)域市場(chǎng)基礎(chǔ)和區(qū)域品牌優(yōu)勢(shì)。如果選擇基于市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略，又覺(jué)得這是一種冒險(xiǎn)型的戰(zhàn)略，而選擇基于利潤(rùn)的戰(zhàn)略，又擔(dān)憂會(huì)失去最后的發(fā)展機(jī)會(huì)。其次，袖珍型的中小面企，必須明白自身的資源和機(jī)會(huì)均不允許自己在這個(gè)時(shí)候選擇突圍式的快速成長(zhǎng)路徑，選擇基于利潤(rùn)的戰(zhàn)略才是最恰當(dāng)?shù)倪x擇，把自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略定位于生意，一心一意的完成企業(yè)發(fā)展的原始積累，也是種不錯(cuò)的選擇，因?yàn)椤拔倚?，所以我不講理”。首先，處于二線強(qiáng)勢(shì)品牌陣營(yíng)的中小面企，如果自身資源支持且發(fā)現(xiàn)明顯機(jī)會(huì)，就可以選擇基于市場(chǎng)份額，在眾多企業(yè)都難以自保的時(shí)候發(fā)起進(jìn)攻。清晰的企業(yè)戰(zhàn)略抉擇與戰(zhàn)略定位企業(yè)的戰(zhàn)略思考與抉擇包含以下三種，一是基于市場(chǎng)份額，定位于追求規(guī)模和市場(chǎng)地位；二是基于利潤(rùn)，定位于追求投入與產(chǎn)出的最大化；三是基于經(jīng)營(yíng)，定位于穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展。筆者認(rèn)為，在這種大背景下，中小面企必須認(rèn)真思考一個(gè)問(wèn)題，那就是戰(zhàn)略。毫無(wú)疑問(wèn)，這種增長(zhǎng)是整合性增長(zhǎng)，是產(chǎn)業(yè)內(nèi)部中企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)性增長(zhǎng)。我們所有的營(yíng)銷(xiāo)策劃工作都能達(dá)到或超過(guò)中國(guó)一流水準(zhǔn)，以及為企業(yè)創(chuàng)造相當(dāng)于營(yíng)銷(xiāo)策劃費(fèi)用10100倍的經(jīng)濟(jì)效益，是海源營(yíng)銷(xiāo)策劃公司永遠(yuǎn)不變的鄭重承諾。通過(guò)行政查房與業(yè)務(wù)查房的結(jié)合，一方面有助于科室管理者掌握管理標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)科室中的薄弱環(huán)節(jié)加強(qiáng)管理；另一方面幫助各級(jí)人員掌握管理方法，形成科學(xué)的管理思路，有助于發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和考察干部；其次，促進(jìn)科室加強(qiáng)“三基三嚴(yán)”培訓(xùn)，提高醫(yī)療質(zhì)量。按照科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的要求，對(duì)科室管理進(jìn)行全方位的檢查。同時(shí)，促進(jìn)科室加強(qiáng)管理，提高質(zhì)量。以上做法有利于院長(zhǎng)進(jìn)一步了解醫(yī)院各部門(mén)的工作和發(fā)展?fàn)顩r。：現(xiàn)場(chǎng)查房后進(jìn)行。被查科室交班后，分組按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)查房。：查房當(dāng)日由院長(zhǎng)或業(yè)務(wù)院長(zhǎng)臨時(shí)決定被查科室，避免予先知道而弄虛作假。主要做法：：院領(lǐng)導(dǎo)、職能科室負(fù)責(zé)人和醫(yī)院質(zhì)量管理委員會(huì)成員，分出幾個(gè)查房組，分職能進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)查房。院長(zhǎng)查房是院長(zhǎng)深入科室調(diào)查研究的基本過(guò)程，是院長(zhǎng)帶領(lǐng)職能科室檢查工作、現(xiàn)場(chǎng)辦公、解決問(wèn)題的途徑，也是對(duì)職能科室工作的考核。要切實(shí)創(chuàng)造一個(gè)能留住人才、有利于人才成長(zhǎng)的良好環(huán)境。對(duì)有發(fā)展前途的優(yōu)秀人才，大膽委以重任，不要求全責(zé)備，使他們?cè)趯?shí)踐中鍛煉提高。目前，高學(xué)歷人員突出就的問(wèn)題是臨床較弱，有的過(guò)分依賴(lài)現(xiàn)代儀器而忽視病情的敘述和仔細(xì)的體格檢查，忽視同病人的直接交流和溝通。要把人才建設(shè)放在醫(yī)院建設(shè)的第一位，樹(shù)立全新的人才觀，用好現(xiàn)有的人才，培養(yǎng)明天的人才，引進(jìn)急需的人才。一個(gè)醫(yī)院有名望較高的名醫(yī)，就會(huì)撐起學(xué)科的頂棚，聚集起一批有學(xué)識(shí)、有才華的人才，吸引一大批的病人。策劃一：不拘一格求人才、留人才、用人才、發(fā)展人才。技術(shù)的體現(xiàn)是人才，質(zhì)量的保障是管理。醫(yī)院改革發(fā)展的核心問(wèn)題是要千方百計(jì)把自己做強(qiáng)。一是加強(qiáng)全體醫(yī)務(wù)人員的“三基三嚴(yán)”訓(xùn)練，采取統(tǒng)一考試的辦法，并對(duì)優(yōu)秀者給予獎(jiǎng)勵(lì)；二是發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)跨世紀(jì)學(xué)科帶頭人，對(duì)于醫(yī)德高尚，醫(yī)術(shù)精湛，責(zé)任心強(qiáng)，有培養(yǎng)前途的優(yōu)秀中青年骨干，敢于壓擔(dān)子，大膽使用，積極讓他們挑大梁，為他們脫穎而出創(chuàng)造條件；三是積極為臨床科室，科研廣開(kāi)門(mén)路，鼓勵(lì)各專(zhuān)業(yè)醫(yī)技人員發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，搞好科研和技術(shù)攻關(guān)，著力加強(qiáng)拳頭科室建設(shè)，為臨床實(shí)際工作提供原始動(dòng)力。同時(shí)加強(qiáng)中層干部及業(yè)務(wù)骨干的學(xué)習(xí)，并利用院周會(huì)，上黨課，上團(tuán)課，典型事例分析會(huì)等多形式，廣泛學(xué)習(xí)討論。在全院開(kāi)展“如何轉(zhuǎn)變觀念，改善服務(wù)態(tài)度，提高醫(yī)療質(zhì)量，全心全意為患者服務(wù)”，“如何從科室做起，從我做起，增收節(jié)支，開(kāi)源節(jié)流”等專(zhuān)題討論，提高醫(yī)務(wù)人員“以病人為中心”的意識(shí)。突出知識(shí)的重要性，技術(shù)的價(jià)值性，真才實(shí)學(xué)的優(yōu)越感。五、加強(qiáng)培訓(xùn)。注重病人的便捷，如率先設(shè)立綠色生命通道，院外的“會(huì)員”也有權(quán)辦入院手續(xù)等。策劃三：“以顧客為導(dǎo)向”的經(jīng)營(yíng)理念。對(duì)那些經(jīng)濟(jì)有困難的顧客，盡量選用既便宜、療效又好的藥品，有的甚至要通過(guò)配伍來(lái)減輕副作用，增加服藥次數(shù)以保證療效 ,努力為就醫(yī)者降低醫(yī)療成本；對(duì)那些經(jīng)濟(jì)條件較好的就醫(yī)者則依據(jù)他們的要求，“主隨客變”，安排高檔病房，使用療效高、副作用小的貴重藥品。前來(lái)就醫(yī)的顧客，由于經(jīng)濟(jì)條件的差異和消費(fèi)觀念的不同，有的要求盡量少花錢(qián)，能治好病就行，有的則不怕花錢(qián)，不僅要求治好病，還要求舒服、享受。醫(yī)院是一個(gè)復(fù)雜公共場(chǎng)所，要使每一個(gè)就醫(yī)顧客在醫(yī)院都得到滿意的醫(yī)療服務(wù)不是一件容易的事，堅(jiān)持顧客的觀點(diǎn)，這就要求醫(yī)院的醫(yī)務(wù)人員注意到研究就醫(yī)者的需求。有調(diào)查表明，有效解決患者投訴的問(wèn)題，會(huì)對(duì)患者滿意度、忠誠(chéng)度、信任感產(chǎn)生重大影響，從而將轉(zhuǎn)變成醫(yī)院的信譽(yù)度和盈利。醫(yī)院應(yīng)在門(mén)診部和病區(qū)設(shè)立投訴接待處，專(zhuān)人負(fù)責(zé)接待處理病人的投訴。要把投訴、糾紛接待處理納入規(guī)范化程序。就是“以病人為中心”。四、創(chuàng)新服務(wù)模式。通過(guò)捆綁式經(jīng)營(yíng)的概念，使科室人員融入科室經(jīng)營(yíng)中去，充分讓每一員認(rèn)知到、體會(huì)到經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的優(yōu)越性。并由相應(yīng)的考評(píng)組對(duì)其評(píng)分。講稿存檔備考。工作上要有計(jì)劃、有措施、有總結(jié)。三是目標(biāo)管理的策劃。明確工作上該做什么，要做到那些，如何做到，做不到如何扣分。醫(yī)院應(yīng)在院內(nèi)制訂一套完整的、系統(tǒng)的、具體的包括管理規(guī)章、工作制度、崗位細(xì)則等成文成冊(cè)的管理軟件?！坝病惫芾淼年P(guān)鍵是建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，制度文化是醫(yī)院文化管理的基礎(chǔ)。建章立制，以法治院，科學(xué)管理。院方現(xiàn)金周轉(zhuǎn)。采購(gòu)量的訂立應(yīng)考慮三方面：用量時(shí)間。采購(gòu)管理的最終目標(biāo)是以最低的合理價(jià)格購(gòu)置最高品質(zhì)的物料及儀器，并應(yīng)以確實(shí)掌握交貨的時(shí)間及售后服務(wù)為原則。策劃完善的庫(kù)房管理即采取全自動(dòng)化及電腦化，保管不用再手工記賬，隨時(shí)通過(guò)與藥品會(huì)計(jì)聯(lián)網(wǎng)的電腦就可得到庫(kù)存情況。間接成本的分?jǐn)倯?yīng)注重相關(guān)性、重要性及成本效益之間的關(guān)系。直接成本包括物料、衛(wèi)材、藥品、試劑、設(shè)備、人頭費(fèi)與折舊。在策劃上考慮應(yīng)在基礎(chǔ)條件具備的情況下，把物資管理這一塊分離出去，逐步實(shí)現(xiàn)社會(huì)化。物資管理的最高境界是達(dá)到零庫(kù)存。醫(yī)院企業(yè)化經(jīng)營(yíng)的要素有成本管理、目標(biāo)管理、績(jī)效管理、科責(zé)任經(jīng)營(yíng)制等。同時(shí)運(yùn)用科責(zé)任經(jīng)營(yíng)制來(lái)刺激大家的榮譽(yù)心和責(zé)任感以發(fā)揮最大的潛能。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)講究企業(yè)化運(yùn)作，醫(yī)院企業(yè)化經(jīng)營(yíng)是時(shí)代趨勢(shì)，不論是公立醫(yī)院或民營(yíng)醫(yī)院，企業(yè)化經(jīng)營(yíng)是根本之道。三、創(chuàng)新管理模式。可以不采用全白色工作服，可利用色彩與心理效應(yīng)的關(guān)系，兒科穿藍(lán)色，婦科穿粉色等，也可設(shè)計(jì)職能科室人員的統(tǒng)一著裝，工勤人員著統(tǒng)一的工作裝。三是制服是重要的視覺(jué)傳達(dá)媒體。鑒于企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，醫(yī)院在辦公用品的采用、科室名稱(chēng)牌的設(shè)置、科室宣傳欄的質(zhì)地材料及外觀規(guī)格設(shè)計(jì)，都應(yīng)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，給人團(tuán)結(jié)向上、整齊劃一、凝聚力強(qiáng)的第一直觀印象。一是合理應(yīng)用以上要素，成功的企業(yè)總是將以上幾個(gè)要素較好地應(yīng)用到公司的建筑、環(huán)境設(shè)計(jì)、辦公事務(wù)用品(車(chē)輛、名片、紙張、合同等)、產(chǎn)品包裝、制服等，創(chuàng)造出整體的效果，獨(dú)樹(shù)一幟，造成強(qiáng)烈的視覺(jué)沖擊力，給公眾留下深刻的印象，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。視覺(jué)上的策劃。一個(gè)計(jì)劃實(shí)施完畢后，用定量分析的方法對(duì)前段的方案進(jìn)行評(píng)估，保留效果好、見(jiàn)效快的方式，剔除成本高、效果差的方式。宣傳離不開(kāi)經(jīng)費(fèi)，要保證宣傳的持續(xù)性、計(jì)劃性、連貫性，就必須有一個(gè)完整的宣傳方案，包括經(jīng)費(fèi)比例、支出標(biāo)準(zhǔn)、媒介選擇、效果評(píng)估等。同時(shí)還要注意主動(dòng)積極加強(qiáng)與新聞媒體單位的聯(lián)系。關(guān)起門(mén)來(lái)鬧革命是行不通的，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的對(duì)外活動(dòng)可以為醫(yī)院爭(zhēng)取一個(gè)良好的發(fā)展空間。四是對(duì)外公共交往開(kāi)展好。比如，可以事先在報(bào)上透露準(zhǔn)備實(shí)施的某個(gè)新做法的消息，并在消息發(fā)布后不斷收集反饋意見(jiàn)，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，就可以在一定程度上避免盲目性。三是對(duì)內(nèi)應(yīng)用職工大會(huì)，靈活多變的小型會(huì)議，公告欄，各種院內(nèi)文體藝術(shù)活動(dòng)。我們不妨把它作為檢查考核的一項(xiàng)熱點(diǎn)問(wèn)題，由各檢查組作為一項(xiàng)臨檢項(xiàng)進(jìn)行突擊式重點(diǎn)性考核。二是行為與醫(yī)院規(guī)范化管理保持一致，主要是要建章立制，保持管理上的統(tǒng)一性、連續(xù)性。通過(guò)醫(yī)院的管理行為、社會(huì)公益行為來(lái)傳播醫(yī)院的總體精神，使之得到內(nèi)部員工和社會(huì)大眾的認(rèn)同，創(chuàng)造出有利于發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境。行為上的策劃。二是用適當(dāng)?shù)男问絹?lái)固定?？煽紤]結(jié)合醫(yī)院自身的理想目標(biāo)創(chuàng)出獨(dú)特的醫(yī)院精神。一是創(chuàng)造醫(yī)院精神。理念上的策劃。形象的要素有理念、行為、視覺(jué)。承諾手術(shù)制：承諾手術(shù)制即單純性疾病從入院到出院期間，床位費(fèi)、藥費(fèi)、手術(shù)費(fèi)等費(fèi)用一次收取，使患者在治療疾病之前就知道住院治療的費(fèi)用。通過(guò)利用疾病診斷關(guān)聯(lián)群來(lái)計(jì)算單項(xiàng)服務(wù)的成本，并計(jì)算出合理的利潤(rùn)作為營(yíng)運(yùn)的參考。面向社會(huì)承諾某單病種最高治療收費(fèi)不超過(guò)多少，以點(diǎn)帶面，來(lái)影響社會(huì)，回報(bào)社會(huì)。營(yíng)銷(xiāo)策劃三：推行“單病種治療最高限價(jià)法”。醫(yī)院開(kāi)設(shè)體檢科或體檢中心，專(zhuān)門(mén)接待各種人員體檢。病人憑檢查單和體檢套餐單到各檢查室做檢查?？梢栽凇爱?dāng)前價(jià)格”的基礎(chǔ)上給予一定的優(yōu)惠作為“體檢價(jià)格”。提供從幾十元的簡(jiǎn)單體檢到上千元的高級(jí)體檢以及各種“體檢套餐”。過(guò)去醫(yī)院只關(guān)注5%的傳統(tǒng)患病人群，而忽略了更多有健康需求的人群。通過(guò)這種“會(huì)員制”連鎖式營(yíng)銷(xiāo)體系，給病人建立起一條無(wú)形的綠色生命通道，使病人可一路直達(dá)住院部，得到及時(shí)的治療；還可方便下級(jí)醫(yī)院的醫(yī)師介紹病人做檢查，減少一些環(huán)節(jié)。創(chuàng)建“會(huì)員制”。各科室制作“科室名片”。營(yíng)銷(xiāo)策劃一：做好社區(qū)服務(wù)，建立連鎖網(wǎng)絡(luò)。宣傳講營(yíng)銷(xiāo)。下面談?wù)勅嗣襻t(yī)院營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)想：一、加強(qiáng)宣傳。面對(duì)新的形勢(shì)，面對(duì)許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象，醫(yī)院已不能以老大自居了，不發(fā)展就會(huì)變落后，不改革就會(huì)被時(shí)代拋棄。患者少、經(jīng)濟(jì)效益就下降，成本就上升?？h城其他公立醫(yī)院、私人診所、社區(qū)服務(wù)站分流著很多患者。年收治病人9483人次，年門(mén)診病人13萬(wàn)人次。醫(yī)院總占地面積約4萬(wàn)平方米，現(xiàn)有定編病床250張。多元化比專(zhuān)業(yè)化對(duì)企業(yè)核心能力的要求更高，比如目前，我國(guó)許多企業(yè)還未做強(qiáng)就盲目做大、追求多元擴(kuò)張是極不明智的做法。因此，這個(gè)問(wèn)題的答案是，看企業(yè)擁有怎樣的核心能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)、持續(xù)成長(zhǎng)的關(guān)鍵，所以企業(yè)在選擇發(fā)展方向的時(shí)候一定要結(jié)合自身的核心能力，否則將與目標(biāo)背道而馳。根據(jù)上面的定義，可以發(fā)現(xiàn)品牌、專(zhuān)利、產(chǎn)品、高質(zhì)量、高客戶滿意度都不能算核心競(jìng)爭(zhēng)力。它在企業(yè)內(nèi)體現(xiàn)為兩點(diǎn)：一是洞察力和預(yù)見(jiàn)性，有預(yù)見(jiàn)性地發(fā)現(xiàn)價(jià)值鏈中的“關(guān)鍵成功因素”，這種能力有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)并掌握具有先發(fā)優(yōu)勢(shì)的模式；二是實(shí)施能精選 財(cái)經(jīng)經(jīng)濟(jì)類(lèi) 資料