人力資源總監(jiān)職務(wù)描述(參考版)
2024-10-13 13:56本頁面
【正文】 。加強(qiáng)人力資源管理者隊伍能力建設(shè)本身必須融于企業(yè)建設(shè)之中。（五）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，形成能力本位的優(yōu)秀企業(yè)文化毋庸置疑，人力資源管理者隊伍能力建設(shè)是一個長期的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)上下全體員工的共同努力才能取得成功。實踐表明，一個人知識和技能的提高，能夠促進(jìn)其能力的提高。而潛能的開發(fā)，十分重要的一條就是人力資源管理者自身的主動學(xué)習(xí)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身特點，建立具有特色的人力資源管理者勝任力模型。企業(yè)建立并推廣人力資源管理者勝任力模型，對于認(rèn)清現(xiàn)有人力資源管理者的能力情況，有針對性的開展人力資源管理者隊伍能力建設(shè)非常重要。同時，要在企業(yè)內(nèi)部積極構(gòu)建人力資源管理者勝任力模型。（三）形成制度，并逐步建立內(nèi)部人力資源管理者勝任力模型制度是企業(yè)保持良性發(fā)展的硬約束，同時也是一種生產(chǎn)力。許多大型、特大型名企都十分重視企業(yè)人力資源管理者隊伍的職業(yè)化培訓(xùn)，一些企業(yè)甚至在職工大學(xué)聘請專業(yè)教師或高層人力資源管理時間專家講授現(xiàn)代人力資源管理課程。（二）加強(qiáng)對人力資源管理者隊伍的職業(yè)化培訓(xùn)職業(yè)化培訓(xùn)是人力資源管理者隊伍能力建設(shè)的重要方法之一。因此，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，要充分認(rèn)識到人力資源管理者隊伍能力建設(shè)對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的決定性作用，把人力資源管理者隊伍能力建設(shè)作為拉動企業(yè)整體人力資源開發(fā)管理能力提升的重要前提。然而，由于人力資源管理工作投入巨大，但成效不明顯，比較復(fù)雜，專業(yè)性較強(qiáng)等特點，使得人力資源管理戰(zhàn)略地位在實際中并未得到確立。（一）企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要高度重視人力資源管理者隊伍能力建設(shè)組織行為學(xué)表明，組織的長遠(yuǎn)發(fā)展在很大程度上取決于高層領(lǐng)導(dǎo)。因此，企業(yè)在加強(qiáng)核心競爭力和人力資源能力建設(shè)的過程中，必須高度重視人力資源管理者隊伍能力建設(shè)的問題。實際上，專業(yè)人才能力建設(shè)在很大程度上取決于企業(yè)人力資源管理者自身的能力及水平。然而，現(xiàn)實中雖然多數(shù)企業(yè)能認(rèn)識到能力建設(shè)在人力資源管理工作中的極端重要性，但在管理實踐中卻也存在著諸多漏洞。保留和管理優(yōu)秀人才在企業(yè)管理中是個系統(tǒng)工程，既要具備足夠吸引力的外部條件，也要創(chuàng)造出適合發(fā)展的內(nèi)部條件，只有這樣才能切實做到保留和管理優(yōu)秀人才。所以，人才培養(yǎng)和保持與企業(yè)生存和發(fā)展是一個互動循環(huán)過程，只有企業(yè)能夠生存，人才才能保持。第七、發(fā)展是硬道理再好的技巧和辦法、理念，如沒有企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新，是無法解決保持與創(chuàng)造人才這個問題的。保持“適度”壓力，可以讓優(yōu)秀人才戒驕戒躁，清醒頭腦。企業(yè)在給予他們相應(yīng)回報的同時，必須讓他了解到自己的弱點和其他優(yōu)秀人才在這方面的優(yōu)勢，保持一定的淘汰和輪換壓力。當(dāng)他適應(yīng)了企業(yè)，得到企業(yè)的不斷滿足后，所受到的壓力也在逐漸淡化，其個人欲望的高速膨脹與對企業(yè)的不滿足感成正比，這時候的個人不穩(wěn)定感最強(qiáng)烈。通過這些人才的“雁”形匹配，可以形成及時補位，對于那些優(yōu)秀而又具有過分差異化個性的人才，公司可以降低對他們的依賴性，保持對優(yōu)秀人才的優(yōu)勢和主動。另外，根據(jù)企業(yè)實力，保持一定的人才梯隊。接班人必須接受一定的考核并通過后，才能作為其栽培者的業(yè)績。如員工虛擬持股計劃和骨干人員的期股分紅計劃等，就是很好的機(jī)制。譬如，一封老總簽名的慰問信和禮金，一束帶有全體員工簽名的生日祝賀花籃，一個承載全體員工祝福的VCR……第四、建立利益共同體和長期利益分享計劃對于企業(yè)所認(rèn)定的可長期發(fā)展的優(yōu)秀人才，公司高層一定要以寬廣的胸懷來接納，并建立長期利益分享計劃和利益共同體，同時也要包含一定的退出機(jī)制。例如，對于公司的重要骨干，高層在沒有預(yù)先知會其本人的情況下，了解其家庭或父母的困難，并給予一定程度的解決，這種帶有深厚感情的激勵比金錢更能觸動人心。畢竟，現(xiàn)在是追求經(jīng)濟(jì)利益的社會，此時，真誠就顯得更加珍貴。對于發(fā)展機(jī)會或者嘗試機(jī)會，雖然企業(yè)可能會為此付出一些代價，但成功的幾率還是非常大的。企業(yè)具有務(wù)實精神的創(chuàng)新往往能夠得到比較豐厚的回報，穩(wěn)定企業(yè)的優(yōu)勢人才隊伍。其次、及時給予優(yōu)秀人才優(yōu)質(zhì)經(jīng)濟(jì)回報和發(fā)展機(jī)會及時的獎勵勝過無數(shù)甜言蜜語，畢竟這是個現(xiàn)實的經(jīng)濟(jì)社會。對于企業(yè)中可以進(jìn)行競爭的職務(wù)和崗位，一定要進(jìn)行比較和競爭，減少每個崗位的不可替代性，增加崗位的適度輪換。一般而言，我們主要是將投入到人力資源利潤的80%用于企業(yè)20%～30%的人才。首先、遵循2/8原則，優(yōu)勢資源傾向優(yōu)質(zhì)人才企業(yè)的資源是有限的，每年所獲得的利潤不僅要投入到再發(fā)展當(dāng)中，也要及時分配到人力資源的投入上。各種層次的人才都在不斷進(jìn)行“充電”、沖高、求變，以謀求更有利、更主動的“職場勢能”。二、面對行業(yè)高素質(zhì)人才的緊缺，如何做到優(yōu)秀人才的有效保留和管理？所謂優(yōu)秀人才，不同企業(yè)有不同的標(biāo)準(zhǔn)，通用的概念是指那些可持續(xù)性地創(chuàng)造價值和業(yè)績，能夠不斷提升個人能力，與企業(yè)發(fā)展相吻合，同時可以共享個人才華，帶領(lǐng)或影響團(tuán)隊，并在可預(yù)見的未來，個人的價值觀、職業(yè)興趣與公司事業(yè)相一致的員工。綜上所述，成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴，不僅需要人力資源管理者深諳人力資源領(lǐng)域的專業(yè)知識、方法和工具，更重要的是還要懂戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和技術(shù)、行業(yè)動態(tài)、組織變革等相關(guān)知識。長期以來，人力資源部門總是在充當(dāng)一個被動反應(yīng)的角色，諸如人力資源管理變革由高層向人力資源部門提出、員工培訓(xùn)需求由直線經(jīng)理向人力資源部提出。只有通過學(xué)習(xí)和實踐盡快彌補自己在以上兩個方面的不足，才能準(zhǔn)確了解或解讀客戶的需求，知道客戶的問題發(fā)生在哪里，然后運用專業(yè)知識提供解決方案或者給他們提供專業(yè)建議。（三）強(qiáng)化能力，彌補差距。第三類顧客是公司的員工，他們期望得到和諧的工作氛圍、具有競爭力的、相對公平的報酬、公平的
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