【正文】 構建和諧社會，應當從構建和諧組織開始。學生組織作為時代先行者的管理機構，將“尊重知識、尊重勞動、尊重人才，尊重創(chuàng)造”的重大觀念變?yōu)閷嶋H行動，不斷創(chuàng)新學生組織中的人力資源管理，要將人才的使用和發(fā)展結合起來，為人才的發(fā)展創(chuàng)造物質、精神和輿論環(huán)境氛圍，并將其制度化。結束語：大學生組織作為一個學生向社會過渡的練兵場，要不斷地自我加壓，增強危機感和競爭意識，要不斷地創(chuàng)新和變革，在實踐中求發(fā)展，在發(fā)展中求生存；要重視人的作用，創(chuàng)造人性化的工作環(huán)境，打造富有特色的組織文化；要加強職業(yè)培訓，促進組織的全面、協(xié)調和可持續(xù)發(fā)展，增強組織的持續(xù)創(chuàng)新能力；要堅持以學生為本，著力打造一個民主型、服務型、學習型和思辨型的和諧團隊。著力在組織中打造反思文化，構建思辨型組織，對于組織的自我解剖，自我反思，自我完善具有重要意義。打造“反思文化”，構建思辨型組織，在反思中求發(fā)展。打造“尊才文化”，構建民主型組織，營造民主和諧的氛圍。學生組織從本質上來說是一個學生服務者，而不是管理者。組織文化的形成是一個長期的過程，不可能一蹴而就，必須在長期的實踐過程中加以必要的引導和培養(yǎng)，逐步注入組織的價值觀和工作理念，在尊重多元文化的同時強化團隊認同感和歸屬感。在全面構建和諧社會的大背景下，學生組織應堅持以學生為本，以學生的全面發(fā)展為核心，樹立全面、協(xié)調、可持續(xù)的發(fā)展觀，著力打造以下四種文化：創(chuàng)新組織文化，構建學習型組織。組織文化是指被組織成員共同接受的價值觀念、思維方式、工作作風和行為準則等群體意識的總稱，其內(nèi)容包括組織的價值觀、組織精神、倫理規(guī)范和組織素養(yǎng)，具有整合、適應、導向、發(fā)展和持續(xù)的功能。學生組織如果擁有一個獨特的文化氛圍，有助于增強內(nèi)部成員的凝聚力，增加成員的歸屬感，同時也有助于吸引新成員。學生組織由學生志愿加入，退出自由，每個成員都有很強的自主性。但值得注意的是，激勵要公平且適度，不公平的激勵和過度激勵都將傷害成員間感情，激勵將產(chǎn)生適得其反的效果，與激勵發(fā)展的初衷背道而馳。只有有了完善的制度化的晉升程序和相對完善的職業(yè)生涯體系，組織成員才能明確自己的努力方向，看到自己的發(fā)展前途而不至于因迷茫而止步不前，從而以極大的熱情投身到工作當中去。有助于組織的長期發(fā)展。（三）注重學生組織成員的職業(yè)生涯管理。學生組織的服務性和非盈利性決定了它的激勵不可能像企業(yè)或公司那樣建立在薪酬、資金、分紅等物質基礎上，而只能是以精神激勵為主，物質激勵為鋪，建立富有學生組織特色的激勵機制，精神激勵可分為組織人性化的工作環(huán)境，人文關懷、榮譽等。第二，將考核結果進行反饋，不進行反饋的績效考核沒有實際意義，只有將考核的結果反饋給組織成員才能對成員起到導向性的作用，使其了解自身情況，改進工作方法，提高自我。因此可以通過會議記錄，活動參與情況，活動舉辦的數(shù)量以及質量等方面進行考核。（二）制定一套系統(tǒng)的績效考核體系。根據(jù)本部門的需求有目的性的選拔人才。每年根據(jù)實際情況可適當調整。首先，應當制定一套完善的招聘流程，根據(jù)各部門的情況以及特殊性明確規(guī)定招聘方式，選拔流程，選拔條件等具體事項，每年根據(jù)實際情況可適當調整。如果對組織內(nèi)的成員的限制過多，一是會影響學生加入組織以及在組織內(nèi)工作的積極性，二是會限制成員能力，思路的發(fā)揮。因此學生組織具有很大的活力，且每一位成員都擁有很大的自主性。即使學生工作沒有做好，處理事務時出現(xiàn)差錯，也應以教導，鼓勵為主，不應責備，批評學生。因此，我們不應把現(xiàn)代企業(yè)中的人力資源管理直接應用到學生組織當中。工作中期望把活動做到最好，以至于成為管理者之后事事親為，活動辦好了，但是組織內(nèi)的后備力量不足，導致?lián)Q屆后新上任的管理者難以很快地適應工作。并且覆蓋面窄，培訓內(nèi)容不夠全面，缺乏持續(xù)創(chuàng)新的活力。目前學生組織中的培訓僅僅是部門管理者在成員要進行某項工作時給予指導，工作完成時進行評價，指出不足。有一部分人通過在學生組織中工作，自身能力得到了提升；而一大部分學生并沒有得到預期的鍛煉，在學生組織中僅僅是在活動中打打雜，搬搬東西而已。此外，在考評周期和反饋方面，由于學生組織中沒有固定的考核周期，因此對成員來說不具有導向性，并且對成員的考核缺少反饋，不能夠給成員帶來改進的機會。千人一面的評估標準缺乏針對性和科學性，不能正確的反映績效的差別。一個學生組織成員的績效主要體現(xiàn)在該成員直屬上級的評價上。會對之后的人才培養(yǎng)以及晉升產(chǎn)生一定的影響。學生組織招聘所采用的形式主要為面試，有一些組織還會通過無領導小組討論進行選拔，選拔形式比較單一；并且在學生組織的招聘中，選拔標準十分模糊，面試問題也比較隨意，應試者是否被錄用主要取決于該部門的幾位管理者的主觀評價，而沒有一套量化的，規(guī)范的選拔流程；此外學生組織中的招聘偏重于短期化行為，沒有從長遠考慮。本文立足于人力資源管理的基本理論，從招聘，績效考核，培訓，職業(yè)生涯規(guī)劃四方面分析學生組織中人力資源管理現(xiàn)狀，并根據(jù)學生組織的特殊性提出合理建議及如何進行人力資源管理的創(chuàng)新。但是學生組織作為社會組織的雛形，是一個練兵場，也是一座學生向社會過渡的橋梁，而人力資源管理作為管理的一個重要方面，擔負著吸納人、使用人、激勵人、培育人、留住人，進行人事匹配，促進組織與成員共同發(fā)展的特殊任務，旨在實現(xiàn)組織中事得其人，人盡其才，才盡所用。一般的公司主要是注重員工專業(yè)知識的培訓和道德品行的培養(yǎng)，而松下公司在這兩個十分重要的方面之外，進一步提出要培養(yǎng)員工，特別是高層管理人才的價值判斷能力（即系統(tǒng)思考），松下公司認為，如果沒有足夠的專業(yè)知識，就不能滿足工作上的需要，但對企業(yè)的價值觀和對事物的正確判斷能力更為重要：沒有正確的價值觀，就會渾渾噩噩，無法促進公司繁榮，沒有敏銳的判斷能力，就不能做出正確的決策。（4）系統(tǒng)思考。松下的總公司設有“教育培訓中心”，下屬八個研修所和一個高等職業(yè)學校。松下公司一直把對人的培訓放在首位，它有一套獨特的培養(yǎng)人、團結人、使用人的方法。（3）自我超越。因此，松下公司不僅每年對職工進行大量的技能培訓（，全公司有三分之一的員工在這里接受了培訓），而且進一步加強對員工的團隊合作精神的培養(yǎng)。松下幸之助認為，一個人的能力是有限的，如果只靠一個人的智慧去完成工作，即使一時取得驚人的進展，也肯定會有行不通的一天。正如松下的一位高級管理者所說的那樣，“在松下公司，全體員工已融為一體了”。松下公司十分重視強化企業(yè)員工的共同愿望和價值觀（即共同愿景）的建設，它是日本第一家有公司歌曲和價值準則的企業(yè)。正如松下幸之助所說過的一段名言：“松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電器產(chǎn)品”。松下公司的成功已成為企業(yè)管理方面的一個成功的典范，而這一成功歸根到底是松下人力資源戰(zhàn)略的成功?！皩W習型組織”的一個現(xiàn)代企業(yè)案例日本松下是成立于1918年的一家家用電器公司，由松下幸之助夫婦和妹夫井直歲男三人創(chuàng)建。③技術創(chuàng)新，技術創(chuàng)新無疑是一個企業(yè)發(fā)展的源動力，而一個企業(yè)要在技術方面有所突破和創(chuàng)新，必須做到：有計劃地增加對科研和員工培訓的支持力度；鼓勵一切有創(chuàng)造能力和愿望的員工創(chuàng)立自己的事業(yè)；努力營造寬松、自由、兼收并蓄、鼓勵個性發(fā)展的企業(yè)文化氛圍，從而煥發(fā)個人的聰明才智等。這是建立“學習型組織”的客觀要求，因為不論是對經(jīng)營管理的認識，還是對先進技術的掌握，都是以不斷學習和教育培訓為前提的。環(huán)境條件是不以人的意志為轉移的客觀現(xiàn)實，而本身的狀況中除了資金、技術等因素，最重要的一條是體現(xiàn)在企業(yè)的管理創(chuàng)新方面。（3）積極進行企業(yè)管理創(chuàng)新。因此，結合企業(yè)戰(zhàn)略，構建“學習型組織”，通過“工作中學習，學習中工作”不斷開發(fā)員工的潛能，提升員工的整體素質，提高員工的工作效率，以促進企業(yè)最終目標的實現(xiàn)。（2）以員工發(fā)展為導向，培養(yǎng)持續(xù)學習和團隊學習。因此，企業(yè)員工之間的共同愿景加之共同協(xié)作，在企業(yè)管理中顯得尤為重要。正如彼得建立“學習型組織”主要的途徑有以下幾個方面：（1）努力塑造企業(yè)文化和共同愿景。同時，公司的哲學體現(xiàn)在“事業(yè)在于人”和“自我管理”，這不僅很快地提高了員工的技能和素質，也培養(yǎng)了員工獨立解決問題的能力和增進相互了解和交流的機會，使公司的人事管理處于一種高效、寬松、有序的環(huán)境中。這種“地方為主”的扁平結構是“學習型組織”的一個顯著的特點，這種組織結構較之傳統(tǒng)的組織結構（如職能制、事業(yè)部制等）能更好地保持上下級之間的不斷溝通以及發(fā)揮員工的個人能力，有利于提高企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營效率。在知識經(jīng)濟和信息時代，一些傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式和人力資源管理模式已經(jīng)不適應環(huán)境的變化，許多現(xiàn)代企業(yè)正努力尋求一種更新的組織管理模式?！皩W習型組織”正是適應了這一要求，成為企業(yè)創(chuàng)新的源泉，也正成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一種新的模式?，F(xiàn)代企業(yè)要保持不滅的技術創(chuàng)新能力，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。（2）“學習型組織”是現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新的源泉。“學習型組織”最直接地決定了一個企業(yè)員工和組織對新知識、新技術的掌握和更新?！皩W習型組織”在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中顯示了十分重要的作用：（1）“學習型組織”的人力資源管理是動態(tài)的、柔性的，并可以保持企業(yè)人力資源的可持續(xù)利用。自上個世紀90年代以來，由于科技的發(fā)展和各種外部因素，在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理中，建立“學習型組織”引起了企業(yè)界的廣泛重視。學習型組織在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的作用諾貝爾經(jīng)濟學獎得主美國經(jīng)濟學家舒爾茨（）在1960年當選為美國經(jīng)濟學會會長時發(fā)表了題為《論人力資本》的就職演說，在此次演說中，舒爾茨指出，傳統(tǒng)的經(jīng)濟理論認為經(jīng)濟增長必須依賴于物質資本和勞動力資本的增長，但他認為人的知識、能力等人力資本對于提高經(jīng)濟增長的貢獻更大。③團隊學