【正文】 內(nèi)部相關(guān)責(zé)任人的扣款處罰。驗證整改效果。制定整改措施。此時，市場部應(yīng)與客戶協(xié)調(diào)妥善的解決。（由誰返工或返修，視情況而定）如果3條均不允許，只有緊急訂貨了。如果部分不良，挑選使用，不良件退供應(yīng)商。樓主的題目有很多信息不全，需要SQE去了解，了解了之后進行處理。供應(yīng)商的選用為何只有一家？記得豐田公司曾經(jīng)出現(xiàn)過這樣的問題，解決的方案是：供應(yīng)商知道后《別的零件的供應(yīng)商》立即到豐田，由他們自己協(xié)助分析并試做來滿足豐田的生產(chǎn)，因為他們搞精益。IQC為何沒有發(fā)現(xiàn)此問題?？傊?，是在滿足生產(chǎn)的前提下，以最快的速度解決此問題。同時，如確認可以挑選上線的話，產(chǎn)線挑選，緊急應(yīng)付生產(chǎn)。3。2。了解不良的本末。首先已確定是來料異常嗎，如果是個人意見如下確認不良現(xiàn)象（如那家供應(yīng)商的貨，P/N，進貨時間，D/C不良現(xiàn)象等，并拍照）確認產(chǎn)線出貨時間、出貨數(shù)量（急出貨或不急出貨）以下我們就已急出貨為例確認庫存數(shù)，D/C更換D/C或P/N生產(chǎn)（如果沒有其它P/N 或D/C時就只能進行MRB會議）召開MRB會議（討論此不良現(xiàn)象是否可以特采，如不能特采按以下方法作業(yè)）進行篩選（要么供應(yīng)商篩選，要么產(chǎn)線協(xié)助篩選，轉(zhuǎn)嫁重工工時給供應(yīng)商）處理完矯正后再進行矯正措施矯正措施完了后再進行預(yù)防。但是需要堅持的信條是供應(yīng)商該死不是SQE該死，本心不變?？傊粋€不可以去跳躍的原則是：保證產(chǎn)線生產(chǎn)，保證出貨。第三步： 分析不良產(chǎn)生原因，針對性改善。廠外同理，為何高比率的不良會流出。是檢驗方法的問題還是人員的問題?？捎蓮S內(nèi)/廠商分選使用，具體情況自己拿捏，但需要注意做好責(zé)任歸屬認定及補償事宜。第一步：應(yīng)該是抓緊聯(lián)系各QE/PE 討論是否可以讓步使用，如存在功能性的影響確實不行，抓緊時間確認時候有可以替換的批次或者不同廠商的產(chǎn)品，如確實沒有，需要與業(yè)務(wù)確認出貨需求時間。，查看庫存品有其它替代料可用。，立刻通知IQC和供應(yīng)商確定庫存狀況。我講講為啥先和采購和生產(chǎn)開會，是因為SQE的工作要讓自己公司內(nèi)部的其他部門所認同，至少不會自己一個人在蒙頭做事，而是要學(xué)會協(xié)調(diào)后各個部門，在質(zhì)量異常出現(xiàn)的時候，首先要站在生產(chǎn)的角度考慮問題，要確保生產(chǎn)的有序進行，這樣大家才會吃了定心丸一樣，后續(xù)的工作方便展開。（其中的損失都有供方負責(zé)承擔(dān)，由采購部或質(zhì)量部執(zhí)行），要求供方提供8D并制定預(yù)防措施。哪位經(jīng)理給我的答案是分兩步 第一公司內(nèi)部如何處理 第二供應(yīng)商哪里怎么處理產(chǎn)線有一批發(fā)市場50%不良品,SQE如何處理: 1,收集不良信息,不良的原因,不良的批號分布,防止停線,風(fēng)險評估,其他lot no是否OK,可追蹤,Bom表是否有替代料 3,可重工,挑選否?損失由供應(yīng)商承擔(dān)4,內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)的前提下,供應(yīng)商新料是否OK?臨時對策? 5,與采購溝通交期,隔離不良舊料,召集供應(yīng)商檢討對策, 6,跟進改善進度總結(jié):與公司內(nèi)部采購,生產(chǎn),品保,RD,外部與供應(yīng)商溝通,協(xié)調(diào)的過程我來點通俗點的：，確定臨時應(yīng)急方案，確保生產(chǎn)的有序進行。供應(yīng)鏈盡量避免獨家供貨，以降低類似風(fēng)險！至于改善后的跟蹤就不多說了。并要求供應(yīng)商進行原因分析，制定臨時措施，到最后的糾正預(yù)防措施。同時通知供應(yīng)商該現(xiàn)象的發(fā)生，根據(jù)實際情況確認是否要求供應(yīng)商到場分析或其它。如果緊急，且供應(yīng)商在周邊的話，則通知供應(yīng)商立即過來全檢或返修處理；如果供應(yīng)商無法及時到現(xiàn)場，則由工廠自行返修或全檢（此動作應(yīng)另外向供應(yīng)商收取返修或全檢費用）。有問題物料封存或退貨。但總的說來，有兩點是很重要，而且是必要的：一定要有數(shù)據(jù)和樣品一定要去現(xiàn)場親身了解情況問題；假如產(chǎn)線上一批產(chǎn)品有50%的不良品，你如何處理。跟蹤一段時間來料品質(zhì)，時間至少是之前發(fā)生頻率的兩個周期，如果期間無此問題，可以close。去供應(yīng)商現(xiàn)場進行查看，對比改善前后，產(chǎn)品質(zhì)量是否有明顯提升。然后搜集樣本，取得實物，看是否有明顯不良特征，能否通過什么方式進行sorting出來。查看管轄下供應(yīng)商以往的產(chǎn)品質(zhì)量改善報告，了解該供應(yīng)商的改善能力上述為科長的提問，下接經(jīng)理Ｍ的提問：M：本公司現(xiàn)有一產(chǎn)品安裝了某公司的T產(chǎn)品，但因T產(chǎn)品的某一質(zhì)量問題X導(dǎo)致本公司的產(chǎn)品在市場上頻繁發(fā)生儀表功能失效，顧客抱怨較為強烈，且這一問題困擾公司已十年有余，問題改進了，段時間內(nèi)消除了，可過不了多久就又會出現(xiàn)，同一問題反復(fù)發(fā)生，做為SQE你該如何去處理這個問題呢，并杜絕問題的再發(fā)生。S：現(xiàn)在你已面試成功了，作為一名新手ＳＱＥ，你又是學(xué)質(zhì)量專業(yè)的，從質(zhì)量專業(yè)角度談?wù)勀阍撊绾稳プ鋈フ归_工作，使自己在這方面做的更出色。無論結(jié)果如何，將此問題highlight給雙方高層，并告知前面的結(jié)果。實地考察，溝通，為什么供應(yīng)商不愿對此問題作出處理，是成本太高還是技術(shù)達不到還是只單純的怕麻煩？到供應(yīng)商現(xiàn)場進行驗證，看在供應(yīng)商最大努力程度下，產(chǎn)品質(zhì)量改善到什么程度。該家供應(yīng)商不愿對此問題做出處理，你作為SQE該如何去處理這個問題。與供應(yīng)商談判，承擔(dān)相關(guān)的賠償責(zé)任。要求供應(yīng)商來公司進行確認并檢討，定下解決方案如有必要，親臨供應(yīng)商內(nèi)部進行改善監(jiān)督，密切跟蹤隨后的幾批來料，確認問題得到改善。保留相關(guān)樣品。對退料進行分析，初步確認root cause，是產(chǎn)線問題還是來料問題。（一般情況下都有臨時對策，只是可能會耽誤了產(chǎn)能或提高了成本）如實屬且不能立即解決或讓步接收，清查庫存，換料生產(chǎn)，block住產(chǎn)線退料。S：你管理的供應(yīng)商的產(chǎn)品在生產(chǎn)線上出了質(zhì)量問題，做為SQE你在如何去處理。相信找到解決辦法后，供應(yīng)商會很樂意進行改善。（事實也應(yīng)該是這樣）然后，就該SQE出場了，可以采用多種方式，包括5why，5W1H等方式，幫助供應(yīng)商找出質(zhì)量低的根本原因。因此，這時最好的辦法是兩家同時引入，采取二八方法，價格高的給予80%訂單（因為另一家的產(chǎn)品質(zhì)量是不符合產(chǎn)品要求，不可能大量采用他們的），同時以它的質(zhì)量標準衡量另外一家供應(yīng)商，督促其進行改善。S：做為ＳＱＥ你去開發(fā)一家供應(yīng)商，現(xiàn)有兩家供應(yīng)商供你選擇，第一家，產(chǎn)品質(zhì)量符合公司的產(chǎn)品要求，但價格偏高；第二家，產(chǎn)品質(zhì)量低于公司的產(chǎn)品要求，但價格低可接受。為了達到這一目標，必須要保證供應(yīng)商方面生產(chǎn)的穩(wěn)定，包括良好的質(zhì)量管控體系，健全的反饋制度和持續(xù)改善的能力。這幾個問題都挺實際的，特別是 那個S案例 怎么處理？S：談?wù)剬QE主要職能職責(zé)的理解。S：現(xiàn)在你已面試成功了，作為一名新手ＳＱＥ，你又是學(xué)質(zhì)量專業(yè)的，從質(zhì)量專業(yè)角度談?wù)勀阍撊绾稳プ鋈フ归_工作，使自己在這方面做的更出色。S：案例——本公司有一家供應(yīng)商是獨家供貨的，且沒有潛在供應(yīng)商，供Y產(chǎn)品，現(xiàn)Y產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題且會影響產(chǎn)品質(zhì)量、顧客滿意，Y產(chǎn)品因工藝缺陷導(dǎo)致的問題，即使是個沒有專業(yè)知識的普通顧客也能看出問題的存在，且問題不可接受。S：做為ＳＱＥ你去開發(fā)一家供應(yīng)商，現(xiàn)有兩家供應(yīng)商供你選擇，第一家，產(chǎn)品質(zhì)量符合公司的產(chǎn)品要求，但價格偏高；第二家，產(chǎn)品質(zhì)量低于公司的產(chǎn)品要求，但價格低可接受。等等那么拿人手短吃人嘴軟，工作也很有難度，如果現(xiàn)在讓我管理一家供應(yīng)商，我首先會了解其現(xiàn)狀然后再規(guī)劃如何管理和monitor一、了解現(xiàn)狀：：從IQC進料LRR產(chǎn)線VLRR 廠商周/月報 的TOP3及Action close statues二、對關(guān)鍵指標LRR VLRR定出Target三、control 及monitor week /daily review , Review 未達成的原因及openissue追蹤 1)by case audit :對重大issue必須做對策落實度的audit 并協(xié)助廠商尋找真因，必要的時候?qū)S商人員做品質(zhì)工具的training 及持續(xù)改善的、及品質(zhì)的重要性等觀念的宣導(dǎo)2）yearly audit:對供應(yīng)商的品質(zhì)系統(tǒng)和制程做全方面的稽核，找出問題的隱患，協(xié)助提升供應(yīng)商的品質(zhì)系統(tǒng)。其實SQE就是提高來料的合格率，也取得了一定的效果，但是我們和采購部門是對立的，我不說大家都有一個共識，采購就意味著紅包。6工作業(yè)績。4個人工作重點。2異常處理流程。how do you monitor amp。第五制訂個事故處理方案，責(zé)任界定損失分擔(dān)賠償?shù)葐栴}問題：公司最初沒有SQE，后來從IQC抽出人來組成SQE，這個部門先后易主于采購，品保，Sourcing。完成8D報告，給主機廠一個完整的書面報告，并且可以把該問題存檔，避免以后重復(fù)出現(xiàn)問題。按照于主機廠的討論結(jié)果，整改自己的產(chǎn)線、原材料等，務(wù)必把問題解決掉。主機廠線上的產(chǎn)品、已裝配的產(chǎn)品、倉庫的產(chǎn)品、已銷售的車及自己倉庫的產(chǎn)品如何處理。與主機廠開會討論，不良的情況、嚴重度、原因、不良的范圍、需要采取的措施、如何杜絕等，必要時也要把自己的供應(yīng)商也叫過來一起討論。看問題的嚴重度，可以挑選使用的就挑選使用，有別的供應(yīng)商的就用先用別人的，確實都沒有的去售后部門調(diào)一些過來應(yīng)急，自己在空運一批合格品過去，最主要的是努力滿足主機廠的要求。，比如質(zhì)量、技術(shù)，要表明自己的態(tài)度。2，已出貨但未銷售的暫停銷售；3，已出貨的立即追溯到所有的客戶，及銷售數(shù)量。然后檢討工廠內(nèi)部以及供應(yīng)商品質(zhì)改善，具體展開 工作。下降或是持平等。三方溝通協(xié)議具體的處理方法及損失賠償方法。質(zhì)量工具包括一些數(shù)據(jù)及改善方法，主要為繼續(xù)合作考慮。問問題人的本意：“我想聽到對于風(fēng)險評估，質(zhì)量工具運用，三方溝通協(xié)議等等等等方面”風(fēng)險評估不良項目及其造成后果。（還要考慮否需要新的檢查規(guī)范），并在一段時間，一定數(shù)量內(nèi)實施監(jiān)控。，基本就是修改零部件的規(guī)格值，然后看新品是否能修復(fù)問題。因為如果樣板通過試驗。，不管是到客戶方，還是自己模擬實際發(fā)生問題的環(huán)境/條件，目的是要找確定RCA。涉及重大安全，人身安全問題，要召回。回正題，反正如果作為PRIME/LEADER要處理這樣的問題，有諸多事情是要考慮的： 。個人看法：汽車業(yè)界在不影響安全的前提下，只要進行了充分的風(fēng)險評估，有不合格品裝車是常發(fā)生的，當然這個不合格有明確定義，而且要有清晰的追溯系統(tǒng)。我想，回答的重點是客戶索賠后與供應(yīng)商的交涉，也就是樓主所述的三方協(xié)議，即我與客戶的協(xié)議和我與供應(yīng)商協(xié)議的一致性，原則是我方至少能將賠償和費用能從供應(yīng)商處扣回來，這是底限。但SQE關(guān)鍵是要供應(yīng)商出血）或糾正。把最緊迫的供貨問題解決了，然后才能是8D。解決問題的關(guān)鍵是：負責(zé)解決的人是否有權(quán)威性，特別是風(fēng)險評估時，專業(yè)人員的進入一定要快。這種問題多數(shù)T1肯定會有，特別是成套組件。三方會談、風(fēng)險評估方案確定與實施跟蹤措施效果核心：保證公司、客戶、供應(yīng)商損失最小，時間也很重要。這種時候往往沒有什么“流程”“程序，只有靠你自己的判斷能力，專業(yè)技能，溝通技巧去解決，而且你還要在其中保護好自己，努力的不要變成眾望所歸的炮灰。這就是那個質(zhì)量經(jīng)理問你的三方協(xié)議。我們的