【正文】 因此要強(qiáng)化索賠觀念，[1]孫茂竹，姚岳．成本管理學(xué)[M]．中國人民大學(xué)出版社[2]董 琦．企業(yè)如何建立成本控制體系．[EB/OL]．[3]石 志 芳 ．淺析企業(yè)的成本管理[EB/OL]．等等作者簡介張衛(wèi)軍(1968)男甘肅會寧高級工程師中國水電四局第一施工局。從施工一開始，就要認(rèn)真研究設(shè)計文件、圖紙、合同條款和現(xiàn)場條件等，找準(zhǔn)索賠的切入點(diǎn)，抓住機(jī)會，及時編制索賠資料，據(jù)理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過程，提高索賠效果。建立施工企業(yè)項(xiàng)目成本核算制是當(dāng)前工程項(xiàng)目成本控制的中心任務(wù)項(xiàng)目部用制度規(guī)定成本核算的內(nèi)容并按規(guī)定程序進(jìn)行核算，是成本控制取得良好效果的基礎(chǔ)和手段。在政策上，要實(shí)行責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，這是成本控制目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的重要保證。要把成本指標(biāo)分解到所有部門和個人，實(shí)行全員控制。在組織上，首先要確定公司層面責(zé)任人，代表企業(yè)行使成本控制職權(quán)。同進(jìn)做好成本的核算和分析工作，為以后新接項(xiàng)目提供成本控制的依據(jù)。在辦理工程竣工決算時,必須認(rèn)真清理實(shí)際計量及實(shí)際施工過程中的認(rèn)證工作。按照組織設(shè)計原則，因事設(shè)職、因職選人、各司其職、各負(fù)其責(zé)，最好選擇一專多能的復(fù)合型人才，降低管理人員的費(fèi)用。（4）其他直接費(fèi)、間接費(fèi)的控制其他直接費(fèi)具有較大的彈性，有些可能發(fā)生，有些可能不發(fā)生。合理組織運(yùn)輸，就近購料，選用最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方法，以降低運(yùn)輸成本；合理確定進(jìn)貨批量和批次，盡可能降低材料儲備；實(shí)行限額領(lǐng)料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施，低于定額用料，則可以提取一定比例的獎勵；改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低消耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；在對工程進(jìn)行功能分析、對材料進(jìn)行性能分析的基礎(chǔ)上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；（3）機(jī)械使用費(fèi)的控制主要從六個方面入手：一是項(xiàng)目部根據(jù)自己的施工生產(chǎn)特點(diǎn)，從實(shí)際情況出發(fā)配備合理、經(jīng)濟(jì)的施工機(jī)械，二是嚴(yán)格機(jī)械設(shè)備利用定額和油料消耗定額，開展單機(jī)、單車等多種形式的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包核算，從而達(dá)到增加機(jī)械設(shè)備的作業(yè)產(chǎn)量和進(jìn)一步減少配件和油料的消耗；三是加強(qiáng)對機(jī)械設(shè)備的日常性管理工作，平時編制好機(jī)械設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)、維修、保養(yǎng)計劃，做好設(shè)備管理保養(yǎng)工作，保證機(jī)械設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn)，提高設(shè)備完好率、利用率和使用效果，減少大修費(fèi)用的支出，并在設(shè)備維修保養(yǎng)過程中，加強(qiáng)審批與監(jiān)控，避免“帶水”修理。另一方面對生產(chǎn)工人的工時利用也應(yīng)控制，使實(shí)際消耗的工時總數(shù)不超過規(guī)定工時數(shù)。加強(qiáng)成本的事中控制成本的事中控制是加強(qiáng)成本管理，降低工程成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，除了建立成本控制責(zé)任制外，還需從以下幾個方面實(shí)行控制。但目前大多數(shù)項(xiàng)目部合同管理的意識淡薄，對購貨、雇用人員、提供服務(wù)、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任等基本要素，導(dǎo)致合同管理混亂，企業(yè)遭受巨大經(jīng)濟(jì)損失；三、強(qiáng)化施工企業(yè)項(xiàng)目成本控制的措施及對策（一）近期對策做好成本預(yù)測，加強(qiáng)前期成本控制結(jié)合企業(yè)施工技術(shù)條件和發(fā)展目標(biāo)，運(yùn)用一定的科學(xué)方法，對一定時期或一個成本項(xiàng)目的成本水平、成本目標(biāo)進(jìn)行測算、分析和預(yù)見。比如在施工中大的方面存在開挖偏離主線、不按規(guī)范施工造成塌方、掉拱、邊墻倒塌等現(xiàn)象，小的方面存在超挖、欠挖、邊墻襯砌錯臺、砼強(qiáng)度不夠、蜂窩麻面等現(xiàn)象；這些現(xiàn)象的存在，導(dǎo)致了無效的工程量增加，加大了人力、材料、設(shè)備的投入，最終 增加了成本支出。分包工程存在漏洞近幾年來的工程實(shí)踐中，大多數(shù)項(xiàng)目部對勞務(wù)分包隊(duì)伍包工不包料，導(dǎo)致材料費(fèi)用失控；有的項(xiàng)目部對分包工程的價格非常隨意，沒有重新按照定額和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行計算，僅隨便定一個提取管理費(fèi)的比例就萬事大吉，最終提取的管理費(fèi)還不夠補(bǔ)償投標(biāo)所開支的費(fèi)用；有的項(xiàng)目部大量使用分包隊(duì)伍，最多的達(dá)100多個，導(dǎo)致超撥款，分包隊(duì)伍欠款等現(xiàn)象不斷發(fā)生，最后造成巨大損失；有的項(xiàng)目部讓多個外部單位掛靠，僅象征性地向掛靠單位收取一點(diǎn)管理費(fèi)，最后掛靠單位一走了之，而所有的善后費(fèi)用（如工期、質(zhì)量、掛靠單位以項(xiàng)目部的名義購買材料所欠的貨款等）全部由被掛靠的項(xiàng)目部承擔(dān)，形成巨額損失。安全事故較多項(xiàng)目的安全、健康管理，就是在項(xiàng)目實(shí)施過程中，組織安全生產(chǎn)的全部管理活動，通過對項(xiàng)目實(shí)施安全狀態(tài)的控制，使不安全的行為和狀態(tài)減少或消除，以使項(xiàng)目工期、質(zhì)量和費(fèi)用等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)得以充分的保證[4]。辦公費(fèi)開支無計劃；項(xiàng)目部差旅費(fèi)開支無控制標(biāo)準(zhǔn)，不管事情的輕重緩急，一律坐飛機(jī)出差，什么樣的高檔賓館都敢住；有的項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)不顧項(xiàng)目部的實(shí)際情況，員工工資可以欠發(fā)，外欠款可以拖延，但小汽車不能不坐，而且講究檔次。機(jī)械設(shè)備有了故障不分析主觀原因，不追究當(dāng)事人的責(zé)任，壞了有料就換，無料就等的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。第四，企業(yè)缺乏計劃管理和統(tǒng)籌調(diào)配機(jī)制，同一企業(yè)內(nèi)部無法實(shí)現(xiàn)資源共享。第二，設(shè)備采購選型盲目，專用性太強(qiáng)。機(jī)械設(shè)備完好率、利用率低，使用費(fèi)高施工機(jī)械費(fèi)占施工企業(yè)項(xiàng)目總成本20%左右，是成本管理的重要環(huán)節(jié)。另外當(dāng)前項(xiàng)目部在勞動力使用上，不按崗，不按實(shí)際需要配備人員，兩人能完成的工作安排三人，可使用低工費(fèi)的工種卻使用高工費(fèi)的勞力，為了照顧關(guān)系、人情，安排一些不對專業(yè)的人員上崗，對臨時工閑時也留用，職工對生產(chǎn)經(jīng)營狀況可以不聞不問，但每月的工資、津貼、獎金一樣不能少拿，從而人為的擴(kuò)大人工費(fèi)開支。有的項(xiàng)目部只管生產(chǎn)任務(wù)的完成，成本意識淡薄，把成本管理看作可有可無。二、施工企業(yè)項(xiàng)目成本控制存在的問題施工企業(yè)全面推行項(xiàng)目法施工管理，項(xiàng)目部在施工生產(chǎn)和隊(duì)伍素質(zhì)方面都有長足的進(jìn)步。（5）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則在施工過程中，項(xiàng)目部各部門、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時，享有成本控制的權(quán)利，同時項(xiàng)目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期的檢查和考評，實(shí)行有獎有罰。一個工程項(xiàng)目是由許多個單項(xiàng)工程組成的，每個單項(xiàng)工程也應(yīng)具有相應(yīng)的成本目標(biāo)。（3）動態(tài)控制原則施工企業(yè)項(xiàng)目是一次性的，成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的中間控制，即動態(tài)控制，因?yàn)槭┕?zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也已來不及糾正。（2）全面成本控制原則全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。[關(guān)鍵詞]施工企業(yè) 項(xiàng)目成本 成本管理一、施工企業(yè)項(xiàng)目成本控制概述施工企業(yè)工程項(xiàng)目部（以下簡稱為項(xiàng)目部），是建筑產(chǎn)品（工程項(xiàng)目）的直接生產(chǎn)者，建筑產(chǎn)品的直接成本——人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、其他直接費(fèi)和間接費(fèi)全部發(fā)生在項(xiàng)目部，這些費(fèi)用約占企業(yè)總成本的90%以上，因此，項(xiàng)目部直接成本的高低取決于企業(yè)成本管理水平的高低。加強(qiáng)施工企業(yè)項(xiàng)目管理中的成本控制既是企業(yè)積極適應(yīng)WTO的規(guī)則要求，又是向科學(xué)管理要效益的具體舉措，在激烈的市場競爭中不斷地自我完善，增強(qiáng)企業(yè)的生命力，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中可持續(xù)發(fā)展。綜上所述，施工企業(yè)項(xiàng)目成本控制在整個項(xiàng)目目標(biāo)管理體系中處于十分重要的地位，實(shí)施成本控制，對降低工程成本，改善經(jīng)營管理，提高職工的主人翁意識和勞動積極性都有極其重要的作用。通過對工程項(xiàng)目成本構(gòu)成和影響成本因素的分析，弄清未來成本管理工作的方向和尋求降低成本的途徑。項(xiàng)目部要專人負(fù)責(zé)與開發(fā)商聯(lián)系，力爭盡快收回資金，對不能在短期內(nèi)清償債務(wù)的甲方，通過協(xié)商簽訂還款計劃的協(xié)議，明確還款時間、違約責(zé)任等，以增強(qiáng)對債務(wù)單位的約束力。在竣工決算階段，項(xiàng)目部將有關(guān)決算資料提交預(yù)算部門，對中標(biāo)預(yù)算，材料實(shí)耗，人工費(fèi)等進(jìn)行分析、比較、查漏補(bǔ)缺，確保工程竣工決算的正確性、完整性。合同條款對工程竣工驗(yàn)收有十分明確的界定，因此，要做好工程技術(shù)資料的收集、整理、匯總、歸檔，以確保工程竣工時技術(shù)資料的完整性、可靠性。重視項(xiàng)目成本核算、分析，為成本控制提供數(shù)據(jù)和依據(jù)，為成本預(yù)測和計劃提供信息。四、事后控制——及時竣工結(jié)算、加強(qiáng)成本核算技術(shù)資料及時交付甲方和歸檔，及時竣工決算和加強(qiáng)應(yīng)收帳款的管理是十分必要的。強(qiáng)化索賠意識，抓好索賠工作，找準(zhǔn)索賠的切入