【正文】 施工企業(yè)工程項目部（以下簡稱為項目部），是建筑產(chǎn)品（工程項目）的直接生產(chǎn)者，建筑產(chǎn)品的直接成本——人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接費全部發(fā)生在項目部，這些費用約占企業(yè)總成本的90%以上，因此，項目部直接成本的高低取決于企業(yè)成本管理水平的高低。項目部要專人負責與開發(fā)商聯(lián)系，力爭盡快收回資金，對不能在短期內(nèi)清償債務的甲方，通過協(xié)商簽訂還款計劃的協(xié)議，明確還款時間、違約責任等，以增強對債務單位的約束力。四、事后控制——及時竣工結算、加強成本核算技術資料及時交付甲方和歸檔，及時竣工決算和加強應收帳款的管理是十分必要的。工期管理也是合同管理的環(huán)節(jié)之一，尋求最佳工期點成本，如何處理工期與成本的關系，是施工項目成本管理工作中的又一重要課題，為了保證工期而采取技術措施，必然增加工期成本，但由于延誤工期而導致違約，必然被索賠。無論是專業(yè)分包還是包清工，合同的簽訂都應詳細、嚴謹、獎罰嚴明。設備管理部門要根據(jù)工程質(zhì)量、進度和設備能力的要求，合理地配備機械，外租機械設備，如：塔吊、吊車、發(fā)電機、施工電梯等，分別采取按臺班，按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。往往在其他成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料的節(jié)約來彌補。編制出技術上先進，工藝上合理，組織上精干的施工方案。并應確定目標利潤，施工預算與投標預算進行對比，其差額實際就是計劃施工盈利。按照不同的成本要將目標成本進行細分，分解落實到每個階段，縱向分解到各施工班組，橫向分解到項目部領導、職能部門，建立縱向到底，橫向到邊的目標責任制體系，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局。實行利稅后，稅后利潤全部留給企業(yè)，組成企業(yè)的新產(chǎn)品試制基金、生產(chǎn)發(fā)展基金、后備基金等各種基金。活勞動的節(jié)約說明企業(yè)勞動生產(chǎn)率的提高，物化勞動的節(jié)約，說明企業(yè)機械設備利用率提高和建筑材料消耗率的降低。3施工成本的事后控制，及時清退工程完工后，項目部應組織有關人員及時清理現(xiàn)場的剩余材料和機械，辭退不需要的人員，以防止工程竣工后，成本費用繼續(xù)發(fā)生，使企業(yè)已取得的經(jīng)濟效益發(fā)生流失。質(zhì)量成本是施工項目為保證和提高工程質(zhì)量而支出的一切費用以及未達到質(zhì)量標準而產(chǎn)生的一切損失費用之和。對于人工費的控制，嚴格按預算定額進行控制，把握好施工項目的用工數(shù)量；對施工人員加強技術培訓，提高參與施工人員的勞動效率；實行基本工資加獎金措施，提高施工人員的積極性。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑，企業(yè)應加強合同管理，在字里行間尋找攻的機會與守的措施。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，工程招投標工作的實施，施工企業(yè)的競爭也趨向了白熱化，投標單位為了獲取工程項目，紛紛競相壓價，工程即使中標，項目利潤也很微薄，致使企業(yè)經(jīng)濟效益下滑，嚴重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展。為了保證目標成本下達后，項目的成本核算和控制能圍繞目標的實現(xiàn)來運作，并通過成本管理工作的總結，對成本管理中的各項制度進行補充和細化，因此建立健全成本資料歸集、傳遞和報送所要求的程度十分必要。2施工過程中成本管理施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設計的具體內(nèi)容制定成本控制的方案，為今后的成本控制做好準備，而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已經(jīng)基本定局，即使糾偏，也已經(jīng)來不及了。 研究材料供應渠道，控制材料關鍵節(jié)點在工程項目建設中，材料成本占整個工程成本的60%~70%，有較大的節(jié)約挖潛力。結合多年工作實踐，本人就施工企業(yè)責任成本宏觀管理，談談自己的粗淺看法。因此，承包商應合理規(guī)避風險，轉(zhuǎn)移風險。成本預測就是結合企業(yè)施工技術條件和發(fā)展目標，運用一定的科學方法，對一定時期或一個成本項目的成本水平、成本目標進行測算、分析和預測。要堅決克服責任不落實，成本只在口頭上控制的現(xiàn)象。在項目管理中，項目施工現(xiàn)場所耗費的人工費、材料費、施工機械、使用費、現(xiàn)場其他直接費及項目為組織工程施工所發(fā)生的管理費用之和是建筑施工成本。進度報告提供了每一時刻工程實際的完成量，工程施工成本實際支付情況等重要信息。只有通過嚴肅認真、切實可行的項目成本核算，驅(qū)動各方面利益。成本的事中控制是加強成本管理，降低工程成本的關鍵環(huán)節(jié)，除了建立成本控制責任制外，還需從以下幾個方面實行控制。傳統(tǒng)的成本管理方法與思想的缺陷已越來越明顯，難以滿足企業(yè)成本決策和管理決策的需要，針對成本管理的探討，以期望為我國建筑施工企業(yè)提高成本管理水平，降低企業(yè)成本尋找到一條新的出路。 優(yōu)化施工方案、確定合理的施工方法施工前的準備和策略是決定勝敗的關鍵，施工方案和技術方案又是關鍵的關鍵。 合理配置、構建精干高效的項目管理機構根據(jù)項目結構工程特點，對擬構建的項目部從總體部署、班子配備、部門設置到人員數(shù)量要做詳細的安排。項目上場后，公司應根據(jù)統(tǒng)一的責任預算編制辦法預測出項目需要的總成本，以此作為項目成本控制計劃與目標考核的依據(jù)。對項目部個各責任中心經(jīng)濟利益的兌現(xiàn)是項目責任成本管理工作中非常重要的一環(huán)，它是項目部責任成本管理工作能否順利進行的關鍵，只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。1施工成本的事前控制加強成本控制觀念，施工企業(yè)成本控制不單是項目經(jīng)理、財務人員的職責，它涉及到企業(yè)的所有部門、班組、和每一位職工，項目成本控制是一個全員全過程的成本控制。施工中所用的材料費在工程施工成本中占相當大的比例，直接影響著工程成本和經(jīng)濟效益，所以，材料成本的節(jié)約，是降低項目成本的關鍵。工程簽證是由業(yè)主、監(jiān)理、施工單位三方共同簽訂的用以證明施工活動中某些特殊情況的一種書面材料。隨著施工技術的不斷發(fā)展，一些新設備新技術得到了推廣應用。根據(jù)目標完成情況，進行必要的獎罰，對于成績突出的職工進行物質(zhì)獎勵，以提高他們參與成本控制的積極性，對達不到考核目標的職工，實行責任追究，把成本管理與經(jīng)營者的利益掛鉤。本文著重淺談施工企業(yè)的成本管理中作用以及分述事前控制、事中控制和事后控制。二、事前控制——目標成本的管理目標成本的管理主要包括確定目標成本和進行成本預測，參與經(jīng)營決策、編制成本計劃，建立責任成本中心、實行成本歸口管理等內(nèi)容。、進行成本預測施工預算是成本目標。三、事中控制——成本計劃執(zhí)行過程中的管理成本計劃執(zhí)行過程，實際上就是工程項目從開工到竣工的生產(chǎn)全過程，成本計劃執(zhí)行過程中的管理是對照成本計劃進行日?？刂?。對于工程變更，應及時出具工程變更聯(lián)系單并請監(jiān)理、甲方簽證工程量及價款。這樣做，既有利于保證質(zhì)量，又有利于杜絕暗箱操作和腐敗現(xiàn)象。自備小型機具，也要合理使用，減少機具閑置。、安全、工期要效益“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”。切不可為了追求市場競爭力而盲目趕搶工期，否則，不但增加技術措施費用，導致工期成本超支，還會出現(xiàn)質(zhì)量、安全事故，直接影響經(jīng)濟效益。只有推進成本戰(zhàn)略，逐步建立信息資源優(yōu)勢，才能對項目管理具有指導意義，才能適應戰(zhàn)略發(fā)展的需要。根據(jù)項目部制定的考核制度，對責任部門、相關人員地進行考核，實行獎優(yōu)罰劣的原則，以提高成本的節(jié)約意識。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。但毋容置疑的是只管干活，不管算賬的生產(chǎn)模式仍然存在。第三，購買大批設備不實行招投標，不計算資金成本。但大多數(shù)項目部均發(fā)生過不同程度的安全事故；特別是死亡事故的發(fā)生，既造成巨額撫恤費用開支，又造成很大的負面影響。（1）人工費的控制項目部一方面要根據(jù)工程的實際情況制訂勞動定額、工時定額，認真進行定員配備和勞動力安排，這樣既能提高勞動生產(chǎn)力，又可以消除過多占用勞動力的現(xiàn)象。加強成本在工程結算階段的控制在竣工驗收階段，應抓好每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算，當整個項目完工后，應按合同要求，及時組織有關人員搞好竣工決算，加強工程索賠工作及工程計量工作,充分發(fā)揮爭產(chǎn)創(chuàng)效的潛能,公路施工項目由于其工程規(guī)模大,施工條件復雜,工程實施過程中變化因素多,因此在合同實施過程中,合同雙方必然面臨各種風險。要堅決克服責任不落實，成本只在口頭上控制的現(xiàn)象