3廣東制造業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)思考(參考版)
2024-08-26 19:51本頁(yè)面
【正文】 同時(shí)發(fā)揮僑胞 優(yōu)勢(shì)，由海外華僑商會(huì)、協(xié)會(huì)、同鄉(xiāng)會(huì)搭 第 14 頁(yè) 共 14 頁(yè) 橋引線，發(fā)揮他們的中間商作用，共同開(kāi)拓市場(chǎng)。 （六）利用中間商開(kāi)拓市場(chǎng)海外企業(yè)遠(yuǎn)離祖國(guó)，面對(duì)激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)和復(fù)雜多變的外部環(huán)境，需要得到符合國(guó)際慣例的避險(xiǎn)、擔(dān)保、融資、會(huì)計(jì)、法律、咨詢等方面的服務(wù)。 （五）實(shí)施逐步推進(jìn)的戰(zhàn)略一是先拉美后歐美，從企業(yè) “ 走出去 ” 的經(jīng)營(yíng)、組織與交易成本及進(jìn)入門(mén)檻考慮，對(duì)于目前綜合實(shí)力較弱的企業(yè)，應(yīng)先進(jìn)人拉美、非洲等發(fā)展中的國(guó)家，然后再向歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家發(fā)展：二是先貿(mào)易后投資，即從國(guó)際貿(mào)易人手，掌握當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)動(dòng)態(tài)和文化、法律環(huán)境后再投資設(shè)廠；三是先合資后獨(dú)資，即先與國(guó)外企業(yè)合資，站穩(wěn)腳跟后再搞獨(dú)資；四是先利用后開(kāi)發(fā)，即先利用國(guó)外先進(jìn)技術(shù)，發(fā)揮 “ 后發(fā)優(yōu)勢(shì) ” ，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)力跨越式發(fā)展，待具備雄厚資本和實(shí) 力后，再發(fā)展技術(shù)開(kāi)發(fā)型生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)。既要關(guān)注當(dāng)?shù)卣质欠穹€(wěn)定，也要了解東道國(guó)對(duì)外來(lái)投資的態(tài)度及政策。 （四）充分了解東道國(guó)有關(guān)政策法律，認(rèn)真進(jìn)行項(xiàng)目認(rèn)證企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理，培養(yǎng)員工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，派專職人員觀察市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，并對(duì)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的安全性、有效性問(wèn)題加強(qiáng)研究，提出具體的抗風(fēng)險(xiǎn)措施。實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，管理人員的本土化對(duì)企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)的成功至關(guān)重要。企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到技術(shù)是企業(yè)的生命線，只有銳意創(chuàng)新，積極進(jìn)取，才能保住和進(jìn)一步爭(zhēng)奪有限的市場(chǎng)資源。對(duì)于剛剛起步的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這一方 法有助于促進(jìn)出口。 （二）不斷創(chuàng)新和把握獨(dú)占性的生產(chǎn)要素壟斷優(yōu)勢(shì)，提高管理和技術(shù)水平，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力要加強(qiáng)在技術(shù)、管理、資金、品牌、創(chuàng)新能力、市場(chǎng)控制能力等領(lǐng)域的創(chuàng)新，依托企業(yè)的核心 第 12 頁(yè) 共 14 頁(yè) 產(chǎn)品或核心技術(shù)，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，形成和提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，加強(qiáng)品牌意識(shí)，創(chuàng)自己的品牌。完善企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，就是要按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，建立起產(chǎn)權(quán)明晰化、管理科學(xué)化、投資主體多元化、激勵(lì)與約束機(jī)制對(duì)等化的公司制度，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督，規(guī)范企業(yè)的跨國(guó)投資經(jīng)營(yíng)行為，避免國(guó)有資產(chǎn)的流失和企業(yè)利益受損。 ” 由此可見(jiàn)，與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)間并購(gòu)后的文化整合相比，中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)將面臨更艱巨的文 化整合。但是在外國(guó)公司里，這種情況就不會(huì)發(fā)生。 tcl 在收購(gòu)湯姆遜后， 盡管 rca 處于經(jīng)營(yíng)虧損的狀態(tài)，但 rca仍然拒絕接受 tcl 提出的有關(guān)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的中國(guó)設(shè)計(jì)方案，tcl湯姆遜合資公司 tte 首席財(cái)務(wù)官 vincentyan 曾在合資公司成立多個(gè)月后對(duì)海外媒體表示： “ 合資公司在經(jīng)歷了三個(gè)月的正 第 11 頁(yè) 共 14 頁(yè) 式運(yùn)營(yíng)之后，我們發(fā)現(xiàn)遇到的挑戰(zhàn)和困難要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)預(yù)想。另一方面，由于這些被并購(gòu)企業(yè)具有悠久的歷史和十分成熟的企業(yè)環(huán)境，他們往往會(huì)對(duì)自身文化的認(rèn)同度高。從中國(guó)企業(yè)的文化特征來(lái)看，中國(guó)人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的接受程度低，傾向于遠(yuǎn)離權(quán)力中心，導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)的成敗往往取決于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)。 企業(yè)文化的整合是在并購(gòu)后整合過(guò)程中最困難的任務(wù)。為了緩解和消除文化沖突，搞好企業(yè)管理工作，必須加強(qiáng)跨文化的溝通和管理，建立中外管理人員共同確認(rèn)的企業(yè)管理模式，形成共同一致的企業(yè)管理觀念和企業(yè)文化。 （五）文化沖突與組織內(nèi)的文化協(xié)同障礙我國(guó)的企業(yè)發(fā)展海外直接投資一般是采取與東道國(guó)企業(yè)合資的形式，因此所構(gòu)成的合資企業(yè)是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的國(guó)家或地區(qū)的企業(yè)共同經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)界、跨地區(qū)、跨民族、跨文化的 企業(yè)。因此 tcl 集團(tuán)在宣布與湯姆遜合并后不久，旋即開(kāi)始大規(guī)模招聘海外人才，計(jì)劃在全球招聘 2200 名具有國(guó)際化背景的中高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人才和研發(fā)人才。 根據(jù)調(diào)查，即使是華為、 tcl
范文總結(jié)相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1