【正文】 2023年 3月 29日星期三 6時 42分 2秒 18:42:0229 March 2023 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。 2023年 3月 29日星期三 下午 6時 42分 2秒 18:42: 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。 :42:0218:42Mar2329Mar23 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。 , March 29, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 2023年 3月 29日星期三 6時 42分 2秒 18:42:0229 March 2023 1空山新雨后，天氣晚來秋。 2023年 3月 29日星期三 下午 6時 42分 2秒 18:42: 1楚塞三湘接，荊門九派通。 18:42:0218:42:0218:42Wednesday, March 29, 2023 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。 18:42:0218:42:0218:423/29/2023 6:42:02 PM 1成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的積累。 下午 6時 42分 2秒 下午 6時 42分 18:42: 沒有失敗，只有暫時停止成功！。 2023年 3月 下午 6時 42分 :42March 29, 2023 1行動出成果，工作出財富。 :42:0218:42:02March 29, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 :42:0218:42Mar2329Mar23 1故人江海別，幾度隔山川。 , March 29, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 但凡偉大的公司，文化必定是單一的，而凡平庸的公司，都有各色花樣的“上司文化”，“部門文化”。而這些差異造成的結(jié)果就是績效的差異，好的經(jīng)理的部門文化，創(chuàng)造了好的績效，不好的經(jīng)理的部門文化，則相反。 147 第七、親自作出表率 沒有什么比總經(jīng)理的時間安排更能告訴大家公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么？ 148 上司就是企業(yè)文化？ 蓋洛普曾經(jīng)過一家零售企業(yè)做過一個員工工作環(huán)境的調(diào)查，結(jié)果在一項關(guān)于員工擁有的“設(shè)備和材料”的項目中，原本硬件完全一樣的 A店和 B店卻有 34%的差異。這樣做是鼓勵每個員工學(xué)會認(rèn)真細(xì)致的分析方法，鼓勵管理者審閱時的客觀性、合理性。 ———— 寶潔 CEO雷富禮 案例：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過“信息備忘錄”和“建議備忘錄”？ 146 寶潔是怎么執(zhí)行的？ 寶潔公司管理流程的一個特點(diǎn)是嚴(yán)格的備忘制度。這只會浪費(fèi)大筆的金錢和時間，除非我們能摸一摸顯示器取樂，而我們是不會這樣做的。根據(jù)索尼公司需求設(shè)立的網(wǎng)站可以使索尼公司和戴爾公司隨時查詢訂貨和生產(chǎn)信息。 透過供貨商與制造商之間的電子連系，創(chuàng)造出一個合作無間的延伸企業(yè)（ extended enterprise) 大量人士稱贊戴爾的系統(tǒng)為‘我所見過最佳的制作作業(yè)’ 144 戴爾的核心競爭力是什么？ 戴爾的核心競爭能力實(shí)際上并不是直銷，而建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配動作體系的實(shí)施能力。由于資產(chǎn)速率高，即使獲利率衰退，戴爾仍能維護(hù)高資本報酬率與正現(xiàn)金流量，令對手望塵莫及。 在個人計算機(jī)業(yè)成長趨緩后，戴爾之所以能令競爭對手沒有還手之力，以上所述正是主要原因。供貨商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時之內(nèi)就運(yùn)送出去。 ———— IBM總裁郭士納 142 第五，沒有人會拒絕改變，但所有人都拒絕被改變 如果你真想強(qiáng)調(diào)什么，那就培養(yǎng)習(xí)慣來解決它； 如果你不能夠做得最好，那就讓做得好的人去做。每一把小號都必須嚴(yán)格地照樂譜演奏，絲毫不能出錯。 140 第三，凡是已經(jīng)決定了的，就是對的 即使決定是錯的，那我們也可以通過執(zhí)行來把事情做對，而不是再回頭討論。 ———— 任正非《為什么要自我批判》 138 第二，行動能力是淘汰出來的 你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯的員工，而是要把表現(xiàn)不錯的變成最好的。只有不斷地自我批判，才能使我們盡快成熟起來。磨難是一筆財富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點(diǎn)。 —— 張瑞敏 十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。 ———— 摩托羅拉 CEO高爾文 134 技術(shù)創(chuàng)新的商業(yè)是一回事嗎？ 計算機(jī)的發(fā)明者并不是 IBM； 安徽的萬燕是 VCD的發(fā)明者與市場普及者，但萬燕已經(jīng)消失了； 質(zhì)量管理是美國人發(fā)明了，但真正受益的是日本企業(yè)。 有鑒與此，可口可樂干脆在十幾年前嚴(yán)格規(guī)定：除了飲料以外，別的不能做，也不許做。 ———— 柳傳志 132 可口可樂可以拍電影，造酒和養(yǎng)蝦養(yǎng)魚嗎？ 案例：可口可樂為什么在做多元化大敗而歸后，立下禁令：決不做與飲料無關(guān)的產(chǎn)業(yè)。 如果有一個項目，首先要考慮有沒有人來做。 甘地： 因?yàn)榉艞壉┝Ψ纯钩蔀槭澜绮坏挚惯\(yùn)動的創(chuàng)始人，世界和平運(yùn)動的偉大領(lǐng)袖。 129 總經(jīng)理執(zhí)行第五大錯：過早樂觀 那些一開始就跑得最快（樂觀速效）的選手，基本上不可能在長跑中獲勝，獲勝的一定是那些對困難留有足夠余地的選手。 首要任務(wù)： 就是保留現(xiàn)金 ，也就是努力將應(yīng)收帳款與存貨降至最低、出售不必要的資產(chǎn)、將生產(chǎn)外包、并降低成本。 案例：朗訊的 CEO如何挽救自己的公司 128 朗訊的 CEO如何挽救自己的公司？ 朗訊的電信泡沫最大的受害者，因債臺高筑，被調(diào)降債信評等，貸款到期時也出現(xiàn)幾乎無力償還的窘?jīng)r。 一個領(lǐng)導(dǎo)說：“我列了十項重點(diǎn)。那時我的工作作風(fēng)難免被人們誤認(rèn)為集權(quán)、獨(dú)裁，從這個角度來說，我覺得有一點(diǎn)點(diǎn)遺憾。 記：在方正工作期間，有什么事令你感到遺憾？ 李：有啊，初入方正時我進(jìn)行的調(diào)整規(guī)模很大，許多老員工都感到難以接受，可是公司的發(fā)展不能僅靠感情來維系?！? 125 總經(jīng)理執(zhí)行第三大錯：眼睛里只有明星員工 世界上沒有免費(fèi)的午餐 “如果你眼里只有明星員工的話，你反而會使明星處于敵對環(huán)境，以致無形中牽制期成長，阻礙其發(fā)揮所長” 案例；惠普原李漢生空降方正后為什么失?。? 126 真的是薪水問題嗎？ 記者：沒有王選的支持，你能在方正取得成功嗎？王選全力支持你，會不會有個人目的？你如何評價王選？ 李漢生：王選的支持，對我在方正的成功起的作用非常大，甚至是起了絕對的作用。 若干成功經(jīng)驗(yàn)和挫折告訴我： 0！” 案例：發(fā)明了復(fù)印機(jī)的施樂公司如何由于過分追求功能而輸給了日本佳能公司。 總經(jīng)理的最重要的執(zhí)行力：貓，什么時候變成了老虎？ 121 執(zhí)行為什么難？ 如果總經(jīng)理是執(zhí)行問題的一部分，那就要從解決總經(jīng)理的執(zhí)行錯誤開始。 狼吃完了貓，又四處尋食，走了很遠(yuǎn)，正當(dāng)餓極時，又看到了一只大貓，這下狼高興了，心想雖然這次只有一只，可是看起來大，也兇猛，反過來就把狼打倒在地，把狼吃了。狼很得意，于是每天吃一只貓，二十六天，一連吃了二十六只貓?？衫菍?shí)在餓了，就壯著膽子向一只貓下了手，結(jié)果貓被吃了。數(shù)了數(shù)，有 26只。感謝顧客光臨我們的商場是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的 —— 我們期望竭盡全力、以各種細(xì)致入微的服務(wù)去表達(dá)我們的謝意！我們想念這將是吸引我們的顧客一次又一次光臨我們的商場的關(guān)鍵之所在。我們是一個由實(shí)現(xiàn)超過預(yù)期目標(biāo)的普通人組成的公司。 115 沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：檢查原則 沃爾瑪?shù)钠渌藢⑽譅栴D管理風(fēng)格稱為“讓你筋疲力盡的管理”和“仔細(xì)檢查式的管理”，關(guān)于管理人員，沃爾頓說，“你必須讓人有責(zé)任感，你必須信任他們，然后你還必須對他們進(jìn)行檢查。” 你每天都可以從世界各地的沃爾瑪員工身上看到這一哲學(xué)。他們認(rèn)識了我并視我為他們的朋友?！薄叭绻艺J(rèn)識他們，我會叫他們的名字；但如果我不認(rèn)識，我仍然會與他們說話。還在他剛進(jìn)入哥倫比亞州的密蘇里大學(xué)時，他就下定決心要當(dāng)上校學(xué)生會主席?！? 這就是我們所說的“三米微笑原則”，它是山姆先生從孩提時得到了印證的原則。 113 沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：三米微笑原則 每當(dāng)山姆 ?沃爾頓先生巡店時，都會鼓勵員工與他一起向顧客作出保證：“。 112 追求卓越 無論是樓下打來的電話，還是其它地方的申請需求，我們都應(yīng)該當(dāng)天答復(fù)每一個請求。 111 追求卓越 日出歡呼 —— 在每天營業(yè)前同事會聚集在一起高呼沃爾瑪口號，查看前一天的銷售情況，討論當(dāng)天的目標(biāo)。 110 服務(wù)顧客 “顧客就是老板”。 這就是沃爾瑪 —— 你永遠(yuǎn)無須等待降價，因?yàn)槟愕腻X財已經(jīng)發(fā)揮最大作用！ 108 沃爾瑪?shù)膱?zhí)行文化 尊重個人 服務(wù)顧客 追求卓越 109 尊重個人 經(jīng)理們被看作“公仆領(lǐng)導(dǎo)” 通過培訓(xùn)、表揚(yáng)及建設(shè)性意見幫助新的同事認(rèn)識、發(fā)掘自己的潛能。無論你為它付出了多少，如果我們得到很多利潤，我們就要將它轉(zhuǎn)移給我們的顧客。比如一件商品的價格是 ，但實(shí)際上我們只花了 50美分。 這雖是極其簡單的道理，但卻是折扣的精髓：即通過降低商品價格推動銷售，進(jìn)而獲得比高價銷售更高的利潤。 104 沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜? 沃爾瑪?shù)摹暗统杀尽敝皇且环N結(jié)果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存貨補(bǔ)充）能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這是它的內(nèi)在能力 —— 核心競爭力，沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長并成為 500強(qiáng)的老大，根本的原因在于它所有的競爭戰(zhàn)略，都是基于核心競爭能力而建立的，而這恰恰是國內(nèi)企業(yè)所缺乏的 —— 摘自《差距》 105 天天低價：沃爾瑪公司的戰(zhàn)略 “如果我用 80美分買一件商品，我發(fā)現(xiàn)以 1美元出售的銷量要比以 銷量量高出 3倍。 既要在流程中 —— 要制定出執(zhí)行的啟動流程， 又要超越于流程 —— 制定出啟動流程后，你就要放手讓手下去做。 結(jié)果？ 執(zhí)行就是有水吃 84 ?把我的講課拍成 VCD 時間