【正文】 上午 2時(shí) 40分 9秒 上午 2時(shí) 40分 02:40: MOMODA POWERPOINT Lorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blanditut cursus. 感謝您的下載觀看 專家告訴 。 2023年 3月 上午 2時(shí) 40分 :40March 29, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 :40:0902:40:09March 29, 2023 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 02:40:0902:40:0902:40Wednesday, March 29, 2023 1知人者智，自知者明。 02:40:0902:40:0902:403/29/2023 2:40:09 AM 1越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。 上午 2時(shí) 40分 9秒 上午 2時(shí) 40分 02:40: 楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 2023年 3月 上午 2時(shí) 40分 :40March 29, 2023 1少年十五二十時(shí)，步行奪得胡馬騎。 :40:0902:40:09March 29, 2023 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 :40:0902:40Mar2329Mar23 1世間成事，不求其絕對(duì)圓滿，留一份不足，可得無限完美。 , March 29, 2023 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 2023年 3月 29日星期三 2時(shí) 40分 9秒 02:40:0929 March 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時(shí)，你只能或者最好沿著以腳為起點(diǎn)的射線向前。 2023年 3月 29日星期三 上午 2時(shí) 40分 9秒 02:40: 1比不了得就不比，得不到的就不要。 02:40:0902:40:0902:40Wednesday, March 29, 2023 1乍見翻疑夢(mèng)，相悲各問年。 02:40:0902:40:0902:403/29/2023 2:40:09 AM 1以我獨(dú)沈久，愧君相見頻。 （一）整合的內(nèi)容 ? 負(fù)債的整合 ? 文化的整合 ? 案例：戴姆勒與克萊斯勒的并購（文化沖突） (二 )整合的過程 ? 制定整合計(jì)劃 ? 成立專門的整合項(xiàng)目小組 ? 進(jìn)行有效的溝通 ? 建立一個(gè)新的組織 ? 制定員工安置計(jì)劃 ? 職能和部門的整合 (信息技術(shù)部、生產(chǎn)運(yùn)作部、銷售部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、采購部、研發(fā)部和相關(guān)人員） ? 建立新的公司文化 三、整合中存在的主要問題 ? 決定論 ? 價(jià)值損失 ? 領(lǐng)導(dǎo)真空 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。通過并購，對(duì)企業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行重新組合，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并剝離非核心技術(shù)，處理低效率 的資產(chǎn)或子公司，提高生產(chǎn)效率。它包括以下內(nèi)容： ? 高層管理人員的選擇 ? 加強(qiáng)溝通 ? 裁員與人事調(diào)整 （一）整合的內(nèi)容 ? 業(yè)務(wù)整合 ? （ 1）經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)整合 ? （ 2）生產(chǎn)與技術(shù)整合 ? 隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步，新技術(shù)、新工藝不斷涌現(xiàn)，一個(gè)企業(yè)很難全面擁有這些先進(jìn)技術(shù)，企業(yè)要想快速擁有這些新技術(shù)和人力，惟一的捷徑就是通過并購，然后利用技術(shù)整合帶動(dòng)和提升企業(yè)的技術(shù)水平，提高經(jīng)濟(jì)效益。 ? 管理制度的整合是指收購方制定規(guī)范、完整的管理制度和規(guī)范代替原有的制度與規(guī)范，作為企業(yè)成員的行為準(zhǔn)則和新秩序的保障。組織結(jié)構(gòu)和管理制度是企業(yè)的骨架和血脈，是企業(yè)得以安全順暢運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，因此組織整合關(guān)系到并購最終成敗的關(guān)鍵。 ? 戰(zhàn)略整合是收購方在綜合分析目標(biāo)企業(yè)情況后，將目標(biāo)企業(yè)融入其發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)，使目標(biāo)企業(yè)的各種資源服從收購方的總體戰(zhàn)略及相關(guān)安排和調(diào)整，從而取得一種戰(zhàn)略上的協(xié)同效應(yīng)。 ? 整合風(fēng)險(xiǎn)包括：經(jīng)營(yíng)上的風(fēng)險(xiǎn)、資本市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)和文化沖突等。 ? 隨著公司并購活動(dòng)的發(fā)展，新的反并購措施也會(huì)不斷出現(xiàn) .值得注意的是，目標(biāo)公司在制定自己的反并購計(jì)劃時(shí)，一定要注意當(dāng)?shù)胤蓪?duì)此種計(jì)劃所持的態(tài)度，履行的法定程序和步驟 . 第六節(jié) 并購后的整合 ? 一、整合的風(fēng)險(xiǎn)與意義 ? 二、整合的內(nèi)容與方法 ? 三、整合中存在的主要問題 一、整合的風(fēng)險(xiǎn)與意義 ? 整合的意義 ? 整合的風(fēng)險(xiǎn) 整合的意義 ? 降低并購風(fēng)險(xiǎn)，成功實(shí)現(xiàn)并購的預(yù)期目標(biāo)； ? 有利于重塑公司的形象； ? 有利于實(shí)現(xiàn)并購的協(xié)同效應(yīng) ? 縮短并購的融合期 整合的風(fēng)險(xiǎn) ? 企業(yè)并購過程通常存在四種風(fēng)險(xiǎn)：外在風(fēng)險(xiǎn)、交易風(fēng)險(xiǎn)、整合風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 ? 4.“毒丸式” ? 與收購前的防御不同的是，這里是指目標(biāo)公司為避免其他公司收購而采取的一些會(huì)對(duì)自身造成傷害的行動(dòng)，以降低自己的吸引力，因此又稱“焦土政策”，即此時(shí)目標(biāo)公司一文不值。 ? ? 這里是指作為并購對(duì)象的目標(biāo)公司為挫敗并購者的企圖而采取的一種策略。一旦提起訴訟，收購方就不能繼續(xù)執(zhí)行收購要約，客觀上拖延了收購的進(jìn)程。為了保持職位，當(dāng)用 ESOP來進(jìn)行反收購防御時(shí)，員工往往會(huì)站在經(jīng)理人員一邊。 ? (簡(jiǎn)稱 ESOP) ? ESOP一般是指公司員工通過舉債購買本公司股票而擁有公司部分產(chǎn)權(quán)及相應(yīng)的管理權(quán)。 ? 3.“毒丸”策略 ? 這一策略的目的是提高收購成本，即目標(biāo)公司發(fā)行附認(rèn)股權(quán)證債券，標(biāo)明當(dāng)公司發(fā)生收購?fù)话l(fā)事件時(shí)，持債者可以購買一定數(shù)量的以優(yōu)惠價(jià)格出售的新股份。 ? 2.“金降落傘”策略 ? 目標(biāo)公司董事會(huì)可決議：如果目標(biāo)公司被并購、且高層管理者被革職時(shí)，他們可以得到巨額退休金（或遣散費(fèi)），以提高收購成本。 ? 二、反收購的管理策略 ? 分散，公司常常采用交叉持股的股票分配形式，即關(guān)聯(lián)公司、關(guān)系較密切的公司之間相互持有部分股權(quán)，一旦其中一家公司遭到收購，相互持股公司之間容易形成“連環(huán)船”的效果，從而大大增加了反收購一方的實(shí)力。 ? ⑷營(yíng)運(yùn)中產(chǎn)生的剩余現(xiàn)金流量要盡量投入具有正凈現(xiàn)值的項(xiàng)目，或回報(bào)給股東，或用于收購其他公司，尤其是收購者不希望要的公司。 ? ⑵力爭(zhēng)促使持股比例相對(duì)集中于支持管理層的股東或控股公司手中。 ? ⑸現(xiàn)有管理層持股比例較小。 ? ⑵公司具有尚未發(fā)現(xiàn)的潛質(zhì) ? ⑶公司具有大量的剩余現(xiàn)金、大量有價(jià)值的證券投資組合以及大量未使用的負(fù)債能力。 ? 。 第五節(jié) 公司反收購策略 ? 一、敵意收購與財(cái)務(wù)防御 ? ? 敵意收購是指 收購者在收購目標(biāo)股權(quán)時(shí)，該收購行為遭受目標(biāo)公司管理者的反抗和拒絕，甚至在采取反收購策略的條件下強(qiáng)行收購；或者在未與目標(biāo)公司的經(jīng)營(yíng)管理者商議的情況下 ,提出公開收購要約，實(shí)現(xiàn)公司控制權(quán)的轉(zhuǎn)移。 一般情況下，并購方所出的價(jià)格應(yīng)在目標(biāo)企業(yè)價(jià)值基礎(chǔ)上再加上一個(gè)溢價(jià)。 （一）并購中企業(yè)價(jià)值評(píng)估的主要內(nèi)容 ? 評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值 ? 評(píng)估協(xié)同效應(yīng) ? 評(píng)估并購后的聯(lián)合企業(yè)的價(jià)值 ? 分析并購的可能性 評(píng)估目標(biāo)企業(yè)價(jià)值在企業(yè)并購中，是制定收購價(jià)格的主要依據(jù)。 三、目標(biāo)公司的價(jià)值評(píng)估 ? （一）并購中企業(yè)價(jià)值評(píng)估的主要內(nèi)容 ? （二）企業(yè)價(jià)值評(píng)估的主要方法 （一）并購中企業(yè)價(jià)值評(píng)估的主要內(nèi)容 ? 分析企業(yè)的現(xiàn)狀 ? 評(píng)估企業(yè)的自我價(jià)值 企業(yè)的財(cái)務(wù)關(guān)狀況、經(jīng)營(yíng)管理、人事組織、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等進(jìn) 行評(píng)價(jià)，為預(yù)測(cè)未來的經(jīng)營(yíng)狀況、評(píng)估企業(yè)的價(jià)值提供 數(shù)據(jù)。如果目 標(biāo)企業(yè)和收購方文化差異太大，將對(duì)收購后公司的整體運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生負(fù)面的效果。 公司分析 ? 文化包容度分析 ? 其他因素分析 收購過程中被收購企業(yè)的文化因素也是決定一項(xiàng)收購是否成功的重要因素。 審查訴訟案件。 審查企業(yè)債務(wù)。 審查對(duì)外書面合同。 審查財(cái)產(chǎn)清冊(cè)。 公司分析 ? 財(cái)務(wù)狀況分析 ? 法律分析 審查企業(yè)的組織章程。 購買公司的股權(quán)必然涉及到股票的價(jià)格，而股票的價(jià)格的高低決定了收購成 本，價(jià)格越高，付出的成本也越大。 在尋找并購目標(biāo)時(shí)必須考慮行業(yè)的背景情況，如果兩個(gè)企業(yè)不能很好的事例， 就算目標(biāo)企業(yè)再好，仍然可能使并購失敗。 選擇平行業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)一般是為了達(dá)到擴(kuò)大銷售和商務(wù)通的目的，通過資 本在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域或部門