【正文】 經(jīng)驗表明，有不少人才是因。因此，企業(yè)為他們提供適當(dāng)?shù)奈枧_，使他們得以一展抱負，才是留住人才的最根本的方法。 三、人盡其才： 企業(yè)尊重人才使每個人特別是那些確有專長的員工發(fā)揮所長是穩(wěn)定人心的根本方法。在這個環(huán)境中每一個員工都感到自己的工作是有價值的，他們得到了領(lǐng)導(dǎo)和同事們的尊重，他們自身可以伴隨著企業(yè)的發(fā)展而成長。 變動成本是指與公司的外部項目直接發(fā)生關(guān)系的成本，主要包括項目所使用的人財物資源的成本。從事業(yè)部經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理的角度來講，固定成本是指與具體的外部項目不直接發(fā)生關(guān)系的成本，項目經(jīng)理基本上不能控制的成本，主要包括營銷、管理、公共設(shè)施和研發(fā)成本。 考慮到公司目前正處于快速發(fā)展時期以及公司新的管理模式剛剛起用，將公司層面上投入的主要針對公司長期發(fā)展的相關(guān)成本費用作為公司單列費用，不由各具體外部項目來承擔(dān)。但兩者必須協(xié)調(diào)制訂 ?管理者統(tǒng)一承擔(dān)達到預(yù)算目標的責(zé)任 ?預(yù)算提案由比預(yù)算者權(quán)威更高的人修改和審批 ?實際的業(yè)績要定期與預(yù)算作比較，對偏差要做出解釋和分析 ? 為戰(zhàn)略計劃作進一步安排 ? 協(xié)調(diào)組織各部門的工作 ? 制訂管理者的責(zé)任，授權(quán)其開支數(shù)額，告知他要達到的業(yè)績 ? 獲得一個評估管理者實際業(yè)績的基本標準 分報告之一 主要領(lǐng)導(dǎo)手段 —預(yù)算 68 預(yù)算的內(nèi)容 ? 收入預(yù)算 ? 人力成本與銷售成本 ? 市場費用 ? 行政管理費用 部 門 事業(yè)部 產(chǎn)品部 區(qū)域公司 辦事處 財務(wù)預(yù)算 ? 市場份額 ? 客戶滿意度 ? 行政計劃 ? 人力資源計劃 ? 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新計劃 ? 內(nèi)部系統(tǒng)的協(xié)調(diào)完善 ? …… 計劃預(yù)算 協(xié) 調(diào) 與 相 互 融 合 財務(wù)預(yù)算對區(qū)域公司以及事業(yè)部尤其重要 分報告之一 主要領(lǐng)導(dǎo)手段 —預(yù)算 69 預(yù)算的組織、審批和控制 *預(yù)算委員會 職 能 部 門 公布預(yù)算編制的手續(xù)和表格 公布預(yù)算制訂的基本假設(shè)，包括：戰(zhàn)略目標及對部門要求；并將假設(shè)分解 制訂部門預(yù)算 提供預(yù)算編制方案 協(xié)商預(yù)算方案 分析預(yù)算提案提出意見 修改部門預(yù)算 復(fù)查、批準、編制預(yù)算總報告 預(yù)算大綱 預(yù)算委員會應(yīng)對部門預(yù)算編制給予充分的指導(dǎo) *預(yù)算委員會：非常設(shè)機構(gòu)，由總經(jīng)理牽頭組織 每一季度 /月公司總經(jīng)理需與事業(yè)部經(jīng)理和區(qū)域公司經(jīng)理就計劃和預(yù)算的執(zhí)行情況進行深入的回顧，分析偏差，考慮調(diào)整措施 根據(jù)上一年度實際業(yè)績，按照戰(zhàn)略規(guī)劃及市場實際提出年度總指標及分解指標 由上至下根據(jù)要求指標提出計劃、預(yù)算；由上至下進行質(zhì)詢和平衡；最終達成一致 分報告之一 主要領(lǐng)導(dǎo)手段 —預(yù)算 70 預(yù)算指標的分解是分權(quán)結(jié)構(gòu)下領(lǐng)導(dǎo)手段的關(guān)鍵，預(yù)算指標給績效考評提供了依據(jù) 事業(yè)部經(jīng)理 市場部經(jīng)理 人力資源部經(jīng)理 產(chǎn)品部部經(jīng)理 研發(fā)本部經(jīng)理 利潤 /銷售額 市場占有率 年度研發(fā)計劃執(zhí)行度 內(nèi)部滿意度 產(chǎn)品優(yōu)勢 預(yù)算執(zhí)行率（研發(fā)成本） 市場本部經(jīng)理 利潤 /銷售額 市場占有率 內(nèi)部滿意度 年度業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行度 預(yù)算執(zhí)行率（銷售成本） 區(qū)域公司總經(jīng)理 石化事業(yè)部經(jīng)理 分報告之一 主要領(lǐng)導(dǎo)手段 —預(yù)算 利潤 /銷售額 市場份額 制度體系建立、監(jiān)控 技術(shù)安全 預(yù)算執(zhí)行率 產(chǎn)品優(yōu)勢 內(nèi)部滿意率 人力資源計劃完成率 員工滿意度 /流動率 專業(yè)預(yù)算及部門費用預(yù)算執(zhí)行率 內(nèi)部滿意率 利潤 /銷售額 區(qū)域市場份額 預(yù)算執(zhí)行率 年度業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行度 技術(shù)安全 內(nèi)部滿意率 利潤 /銷售額 市場占有率 內(nèi)部滿意度 年度業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行度 預(yù)算執(zhí)行率（銷售成本） 利潤 /銷售額 市場份額 制度體系建立、監(jiān)控 技術(shù)安全 預(yù)算執(zhí)行率 產(chǎn)品優(yōu)勢 內(nèi)部滿意率 利潤 /銷售額 市場份額 制度體系建立、監(jiān)控 預(yù)算執(zhí)行率 產(chǎn)品優(yōu)勢 內(nèi)部滿意率 總經(jīng)理 利潤 /銷售額 品牌建立 /企業(yè)形象 市場占有率 客戶滿意度 產(chǎn)品優(yōu)勢 年度重點發(fā)展計劃執(zhí)行度 員工滿意度 /流動率 注：此表僅說明分解原理，不一定能適合通軟 71 內(nèi)部結(jié)算與分配制度 激勵原則與考評指標舉例 分報告之一 72 相應(yīng)的責(zé)、權(quán)、利相一致的結(jié)算單位 ——事業(yè)部、區(qū)域以及產(chǎn)品經(jīng)理部門應(yīng)用內(nèi)部結(jié)算的方式同公司其他部門開展合作，以提高公司有限資源的使用效率，更大程度的適應(yīng)公司快速發(fā)展和外部環(huán)境快速變化的需要。日常的管理由研發(fā)本部負責(zé)，考核激勵由事業(yè)部負責(zé)；如果研發(fā)本部需要事業(yè)部的研發(fā)人員做事業(yè)部業(yè)務(wù)以外的項目，需要與事業(yè)部協(xié)調(diào)，并按內(nèi)部結(jié)算價格向事業(yè)部支付人天費，如雙方發(fā)生矛盾，由事業(yè)部決定。 事業(yè)部有自己的研發(fā)人員，負責(zé)本部門財務(wù)與 ERP產(chǎn)品小型開發(fā)以及其他部門提出的財務(wù)產(chǎn)品小型開發(fā)。 石油石化事業(yè)部要按內(nèi)部結(jié)算價格向研發(fā)本部支付人天費。金融事業(yè)部有預(yù)算權(quán)，可以按人天價格向上海公司“購買資源” 北京公司與事業(yè)部均承擔(dān)金融產(chǎn)品的計劃指標。 其他非重點區(qū)域采取弱協(xié)調(diào)型的管理模式 山東公司與事業(yè)部均承擔(dān)金融產(chǎn)品的計劃指標。 山東 北京 上海 其它地區(qū) 經(jīng) 費 人 力 資 源 客 戶 關(guān) 系 區(qū)域性的客戶由區(qū)域公司簽單，全國性的客戶由事業(yè)部簽單；簽單的單位對客戶的滿意度負責(zé) 由于上海公司與金融事業(yè)部的辦公地點很近，在上海的所有二次開發(fā)與售前人員均屬于事業(yè)部，他們的考核激勵由事業(yè)部負責(zé) 區(qū)域性的客戶由區(qū)域公司簽單，全國性的客戶由事業(yè)部簽單；簽單的單位對客戶的滿意度負責(zé) 區(qū)域性的客戶由區(qū)域公司簽單，全國性的客戶由事業(yè)部簽單；簽單的單位對客戶的滿意度負責(zé) 金融事業(yè)部在北京公司有自己的二次開發(fā)人員和高級售前人員，他們的考核激勵由事業(yè)部負責(zé) 山東公司有業(yè)務(wù)時，要向金融事業(yè)部“租”高級售前人員、二次開發(fā)人員的人天。 上海公司及金融事業(yè)部均有預(yù)算權(quán)，可以按人天價格互相“購買資源” 北京公司與事業(yè)部均承擔(dān)金融產(chǎn)品的計劃指標。 北京公司及財務(wù)事業(yè)部均有預(yù)算權(quán)，可以按人天價格互相“購買資源” 組織模式 —事業(yè)部 /產(chǎn)品部與區(qū)域公司的關(guān)系 主報告 61 對于金融事業(yè)部，山東公司基本采取執(zhí)行主管的管理模式；上海公司和北京公司基本采取強協(xié)調(diào)主管式的管理模式，遠卓還建議金融事業(yè)部成熟后放在金融行業(yè)發(fā)達的上海 山東 北京 上海 其它地區(qū) 經(jīng) 費 人 力 資 源 客 戶 關(guān) 系 區(qū)域性的客戶由區(qū)域公司簽單，全國性的客戶由事業(yè)部簽單；簽單的單位對客戶的滿意度負責(zé) 由于山東公司與金融事業(yè)部的辦公地點很近，所以山東公司以銷售公司的形式運作，所有二次開發(fā)與售前人員均屬于事業(yè)部 區(qū)域性的客戶由區(qū)域公司簽單，全國性的客戶由事業(yè)部簽單；簽單的單位對客戶的滿意度負責(zé) 區(qū)域性的客戶由區(qū)域公司簽單，全國性的客戶由事業(yè)部簽單；簽單的單位對客戶的滿意度負責(zé) 金融事業(yè)部在北京公司沒有自己的二次開發(fā)人員，但可以安插高級售前人員，他們的考核激勵由事業(yè)部負責(zé) 金融事業(yè)部在上海公司沒有二次開發(fā)人員和高級售前人員，他們的考核激勵由事業(yè)部負責(zé) 在過渡時期，暫時按照目前的情況照舊運作，到有成立區(qū)域公司的實力后，采取強協(xié)調(diào)主管型的管理模式 山東公司與事業(yè)部均承擔(dān)金融產(chǎn)品的計劃指標。 山東公司以類似于承包的方式與財務(wù)事業(yè)部合作 區(qū)域性的客戶由區(qū)域公司簽單，全國性的客戶由事業(yè)部簽單；綜合性的客戶由市場部簽單，簽單的單位對客戶負責(zé) 區(qū)域性的客戶由區(qū)域公司簽單，全國性的客戶由事業(yè)部簽單；綜合性的客戶由市場部簽單，簽單的單位對客戶負責(zé) 財務(wù)事業(yè)部在北京公司有自己的二次開發(fā)人員和高級售前人員，他們的考核激勵由事業(yè)部負責(zé)；北京公司有屬于自己的財務(wù)銷售人員 財務(wù)事業(yè)部在上海公司有自己的二次開發(fā)人員和高級售前人員，他們的考核激勵由事業(yè)部負責(zé)；上海公司有屬于自己的財務(wù)銷售人員 在過渡時期，暫時按照目前的情況照舊運作，到有成立區(qū)域公司的實力后，采取強協(xié)調(diào)主管型的管理模式 上海公司與事業(yè)部均承擔(dān)財務(wù)產(chǎn)品的計劃指標。 組織模式 —事業(yè)部 /產(chǎn)品部與區(qū)域公司的關(guān)系 主報告 56 A 執(zhí)行主管模式 B 強協(xié)調(diào)模式 快速準確的挖掘客戶需求 核心產(chǎn)品的不斷完善 多種產(chǎn)品的營銷渠道共享 對目標客戶產(chǎn)生的最大的影響力 充分協(xié)調(diào)大客戶的關(guān)系 提供更加完善的實施服務(wù)與售后售后服務(wù) 使區(qū)域公司與公司各部門之間的關(guān)系和業(yè)務(wù)更加協(xié)調(diào) 綜合評估 很低 低 中等 高 很高 便于制定簡單、清晰的業(yè)務(wù)指標體系 降低組織發(fā)展所帶來的人力資源問題 公司資源的優(yōu)化配置 促進新人與優(yōu)秀人才的培養(yǎng) 產(chǎn)品 客戶 管理 資源 B B B B B B B B B B 提供足以使客戶接受公司產(chǎn)品的售前服務(wù) A A A A A A A A A A A A 本表由通軟員工總結(jié) B C C C C C C C C C C C C C 弱協(xié)調(diào)模式 如果用便于考核和多種產(chǎn)品渠道共享的角度來看，執(zhí)行主管型是比較理想的模式，但如果充分考慮到客戶服務(wù)與產(chǎn)品完善，強協(xié)調(diào)與弱協(xié)調(diào)模式是合適的 四種管理模式在通軟目前環(huán)境中應(yīng)用的優(yōu)勢對比 組織模式 —事業(yè)部 /產(chǎn)品部與區(qū)域公司的關(guān)系 主報告 57 通軟組織的復(fù)雜性使我們很難用一種管理模式來適應(yīng)所有的區(qū)域與產(chǎn)品，合理運用是過渡時期比較可行的方案 山東 北京 上海 其它地區(qū) 石化 財務(wù) 金融 在過渡時期，暫時按照目前的情況照舊運作，到有成立區(qū)域公司的實力后，在根據(jù)實際情況決定采取哪一種管理模式 其他產(chǎn)品 支持配合 研發(fā) 銷售 研發(fā) 銷售 研發(fā) 銷售 可以向事業(yè)部申請駐扎高層售前 區(qū)域角色 * 支持配合 支持配合 以結(jié)算方式向事業(yè)部申請售前 支持配合 支持配合 支持配合 支持配合 事業(yè)部向區(qū)域派駐高層維護開發(fā)，指導(dǎo)區(qū)域的開發(fā)力量 有負責(zé)研發(fā)設(shè)計和技術(shù)文檔編寫的專業(yè)人員，在山東本部的金融產(chǎn)品開發(fā)人員負責(zé)編碼和測試。建立這種類型的企業(yè)更多的強調(diào)全國一盤棋而不是地區(qū)內(nèi)各單位的協(xié)調(diào)。 ? 代表主管型 :這是一種虛職的經(jīng)理，經(jīng)理沒有獲得正式的授權(quán)去協(xié)調(diào)相應(yīng)區(qū)域內(nèi)的企業(yè)業(yè)務(wù)，只是對外代表著總公司，對內(nèi)促進企業(yè)的經(jīng)營。建立這種類型的企業(yè)更多地照顧到了其全國市場發(fā)展而較少地兼顧到局部單獨發(fā)展的機會。經(jīng)理主要擔(dān)負代表、管理和活動協(xié)調(diào)等角色。日本 SONY公司采取過這樣的方式。 ? 強協(xié)調(diào)主管型 :領(lǐng)導(dǎo)一個較緊密或較統(tǒng)一的組織 .在相應(yīng)的地區(qū)內(nèi) ,經(jīng)理對其組織活動的全部或主要部分負有贏虧和其他的經(jīng)營責(zé)任 ,并領(lǐng)導(dǎo)全部或大部分的區(qū)域職能部門。 財務(wù)事業(yè)部的成立具有深遠的意義 組織模式 主報告 —摘自遠卓顧問給研發(fā)本部任甲林經(jīng)理的信 45 通軟實施目標組織結(jié)構(gòu)需完成的主要任務(wù) ? 職能部室的改組、調(diào)整與新建 ? 職能部室的人員與功能調(diào)整 ? 市場部的功能加強 ? 有步驟地建立區(qū)域公司 財務(wù) ERP事業(yè)部的組建 金融事業(yè)部以及流通事業(yè)部的組建 其它各產(chǎn)品組織進行重組和整合以形成業(yè)務(wù)清晰、資源共享的板塊 組織過渡原則及任務(wù) 主報告 46 為確保通軟組織機構(gòu)的順利轉(zhuǎn)換，必須成立高層領(lǐng)導(dǎo)下的過渡期職能機構(gòu) ? 總經(jīng)理和某位高層經(jīng)理分別任組長和副組長 ? 其它成員由總經(jīng)理提名組成，工作人員主要來自人力資源部、市場部、研發(fā)本部、分公司代表 ? 批準組織調(diào)整過程中具體的工作方案 ? 決定方案的起動時間，聽取執(zhí)行過程中 各階段的結(jié)果匯報并作相應(yīng)指示和 部署 ? 決定成立過渡期各部門，并任命部門負責(zé)人 ? 制定和實施整個調(diào)整過程中人員配置計劃 ? 對各區(qū)域分公司辦事處采取措施或維持、 或轉(zhuǎn)型、或撤出、或合并 ? 在各子公司進行調(diào)查研究 ? 針對可能形