【正文】 此外，對員工進行適當?shù)呐嘤?xùn)也是一個不應(yīng)忽視的問題。根據(jù)馬斯洛對人類需求的劃分，人們在滿足對于生存的基本需求之后，必然渴望得到更高層次的需求滿足，人們希望發(fā)揮其所學(xué)，為社會作出更多的貢獻，創(chuàng)造出更加輝煌的人生價值。企業(yè)就像一個家庭，其中每個成員既遵循一些基本的行為規(guī)范，又能夠得到彼此的關(guān)心和愛護，他們發(fā)自內(nèi)心地愿意使這個大家庭發(fā)展壯大。成本結(jié)構(gòu)圖如下： 總成本 變動成本 公司級研發(fā)費 行政管理費 市場費用 、 公共設(shè)施費 固定成本 ? 價格先低后高，讓事業(yè)部、區(qū)域、產(chǎn)品經(jīng)理部有適應(yīng)時間 ? 員工價格分出層次 ? 管理費用與固定成本攤銷到相應(yīng)的員工頭上 公司內(nèi)部價格的制定原則 分報告之一 授權(quán)與激勵 —內(nèi)部結(jié)算與分配制度 內(nèi)部價格 =員工工資 *內(nèi)部價格系數(shù) 內(nèi)部價格系數(shù)一般為 35，不同的崗位應(yīng)該有不同的系數(shù) 75 事業(yè)部與公司其他部門的結(jié)算 與公司本部發(fā)生結(jié)算 事業(yè)部內(nèi)部調(diào)整 與公司本部發(fā)生結(jié)算 (市場、公關(guān)） 事業(yè)部內(nèi)部調(diào)整 區(qū)域公司與事業(yè)部發(fā)生結(jié)算 大項目可以允許事業(yè)部內(nèi)部調(diào)整 區(qū)域公司與事業(yè)部發(fā)生結(jié)算 事業(yè)部內(nèi)部調(diào)整 與公司本部發(fā)生結(jié)算（區(qū)域公司、市場部、研發(fā)部） 事業(yè)部內(nèi)部調(diào)整 區(qū)域與其發(fā)生結(jié)算 事業(yè)部內(nèi)部調(diào)整 與公司總部結(jié)算 研發(fā) 市場推廣 銷售 二次開發(fā) 售后服務(wù) 產(chǎn)品維護 分報告之一 授權(quán)與激勵 —內(nèi)部結(jié)算與分配制度 76 以下事件發(fā)生時事業(yè)部的結(jié)算方向 事業(yè)部委托公司本部對其產(chǎn)品進行系統(tǒng)的開發(fā)改進 公司級的市場推廣費用 單個行業(yè)的市場推廣 事業(yè)部赴區(qū)域開展售前工作 事業(yè)部與區(qū)域公司共同協(xié)作打大單 區(qū)域委托事業(yè)部開展二次開發(fā)工作 事業(yè)部與區(qū)域共同承擔二次開發(fā)工作 售后服務(wù)由區(qū)域承擔責任，如需事業(yè)部支持 產(chǎn)品維護由事業(yè)部承擔責任，如需在區(qū)域完成 …… 大型改動由公司承擔，中型改動的小部分預(yù)算由事業(yè)部承擔 由各事業(yè)部與區(qū)域公司分攤，公司給予投入 由各事業(yè)部委托市場部公關(guān)部門執(zhí)行，預(yù)算由事業(yè)部承擔 由區(qū)域承擔預(yù)算，預(yù)算撥給事業(yè)部，績效歸區(qū)域 可以互不算預(yù)算，績效共擔 由區(qū)域承擔預(yù)算，預(yù)算撥給事業(yè)部，績效歸區(qū)域 可以互不算預(yù)算，績效共擔 由區(qū)域承擔預(yù)算，預(yù)算撥給事業(yè)部 由事業(yè)部承擔預(yù)算，預(yù)算撥給區(qū)域 …… 分報告之一 授權(quán)與激勵 —內(nèi)部結(jié)算與分配制度 77 產(chǎn)品經(jīng)理部與公司其他部門的結(jié)算 產(chǎn)品經(jīng)理部由于沒有自己獨立的開發(fā)人員與銷售人員，因此他的行動方方面面都與預(yù)算和內(nèi)部結(jié)算有關(guān) 與公司本部發(fā)生結(jié)算 與公司本部發(fā)生結(jié)算 (市場、公關(guān)） 區(qū)域公司與產(chǎn)品經(jīng)理部發(fā)生結(jié)算 大項目可以允許產(chǎn)品經(jīng)理部內(nèi)部調(diào)整 產(chǎn)品經(jīng)理部與公司本部發(fā)生結(jié)算 與公司本部發(fā)生結(jié)算（區(qū)域公司、市場部、研發(fā)部） 區(qū)域與其發(fā)生結(jié)算 與公司總部結(jié)算 研發(fā) 市場推廣 銷售 二次開發(fā) 售后服務(wù) 產(chǎn)品維護 分報告之一 授權(quán)與激勵 —內(nèi)部結(jié)算與分配制度 78 以下事件發(fā)生時產(chǎn)品經(jīng)理部的結(jié)算方向 產(chǎn)品經(jīng)理部委托公司本部對其產(chǎn)品進行系統(tǒng)的開發(fā)改進 公司級的市場推廣費用 單個行業(yè)的市場推廣 產(chǎn)品經(jīng)理部赴區(qū)域開展售前工作 產(chǎn)品經(jīng)理部與區(qū)域公司共同協(xié)作打大單 區(qū)域委托產(chǎn)品經(jīng)理部開展二次開發(fā)工作 產(chǎn)品經(jīng)理部與區(qū)域共同承擔二次開發(fā)工作 售后服務(wù)由區(qū)域承擔責任，如需產(chǎn)品經(jīng)理部支持 產(chǎn)品維護由產(chǎn)品經(jīng)理部撥預(yù)算給研發(fā)本部完成 …… 大型改動由公司承擔，中型改動的小部分預(yù)算由產(chǎn)品經(jīng)理部承擔 由各產(chǎn)品經(jīng)理部與事業(yè)部、區(qū)域公司分攤，公司給予投入 由各產(chǎn)品經(jīng)理部委托市場部公關(guān)部門執(zhí)行，預(yù)算由產(chǎn)品經(jīng)理部承擔 由產(chǎn)品經(jīng)理承擔預(yù)算，產(chǎn)品經(jīng)理部將預(yù)算撥給區(qū)域，績效歸產(chǎn)品經(jīng)理部 可以互不算預(yù)算，績效共擔 由區(qū)域承擔預(yù)算，預(yù)算撥給產(chǎn)品經(jīng)理部，績效歸區(qū)域 可以互不算預(yù)算，績效共擔 由區(qū)域承擔預(yù)算，預(yù)算撥給產(chǎn)品經(jīng)理部 由產(chǎn)品經(jīng)理部承擔預(yù)算，預(yù)算撥給研發(fā)本部 …… 分報告之一 授權(quán)與激勵 —內(nèi)部結(jié)算與分配制度 79 產(chǎn)品經(jīng)理部的預(yù)算管理建議 text 年初由公司本部撥預(yù)算給產(chǎn)品經(jīng)理部門（ 預(yù)算包括資金與人員） 產(chǎn)品經(jīng)理部門用預(yù)算金額從研發(fā)部“租”研發(fā)人員，組成產(chǎn)品團隊 產(chǎn)品經(jīng)理部門用預(yù)算金額從市場部“租”售前支持人員與市場推廣人員，組成推廣團隊 產(chǎn)品經(jīng)理部門用預(yù)算金額從區(qū)域公司或其他辦事處“租”銷售人員，組成銷售網(wǎng)絡(luò)，但銷售網(wǎng)絡(luò)的管理與控制仍由各自的主管領(lǐng)導(dǎo) 由產(chǎn)品部“租借”的區(qū)域業(yè)務(wù)員必須保證80%的時間來保證該產(chǎn)品的推廣與銷售 分報告之一 授權(quán)與激勵 —內(nèi)部結(jié)算與分配制度 80 激勵原則與考評指標舉例 一、職業(yè)生涯： 為每一個員工設(shè)計職業(yè)生涯，讓其積極主動地成長 二、企業(yè)文化： 任何一個成功的企業(yè)都由于每位員工價值觀的一致，而有著和諧的企業(yè)文化氛圍。公司的固定成本隨著公司規(guī)模的擴大而增加。 事業(yè)部 +區(qū)域 +產(chǎn)品經(jīng)理部門 +公司本部的成本預(yù)算 =公司總的成本預(yù)算 與項目相關(guān)的費用結(jié)算是內(nèi)部結(jié)算的重點 分報告之一 授權(quán)與激勵 —內(nèi)部結(jié)算與分配制度 74 內(nèi)部結(jié)算 公司內(nèi)部價格的制定方法 公司成本的構(gòu)成要素 公司成本分為固定成本和變動成本兩部分。 事業(yè)部 區(qū)域、辦事處 產(chǎn)品經(jīng)理部 公司總部 資源與績效的內(nèi)部結(jié)算 資源與績效的內(nèi)部結(jié)算 通過制定公司主要資源（人力資源、固定資產(chǎn)以及管理費用）的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，使得各結(jié)算單位作出的總預(yù)算能夠涵蓋公司的總成本。 65 主報告結(jié)束 主報告 66 分報告之 — 分權(quán)結(jié)構(gòu)下的領(lǐng)導(dǎo)手段 內(nèi)部結(jié)算與分配制度 激勵原則與考評指標舉例 分報告之一 67 通軟的快速擴張以及多產(chǎn)品多區(qū)域的經(jīng)營特點要求公司有明確的權(quán)限體系，公司領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該在領(lǐng)導(dǎo)手段的控制下將一部分權(quán)力下放 公司本部 公司本部部門 下屬部門 經(jīng)費權(quán)限 人事權(quán)限 制度權(quán)限 其他權(quán)限 權(quán)限體系 注：制度權(quán)限由公司在制定、整理制度時予以明確；其他權(quán)限待出現(xiàn)確定權(quán)限時再行處理 區(qū)域公司 下屬部門 分報告之一 主要領(lǐng)導(dǎo)手段 68 承擔分權(quán)職責的經(jīng)理通過預(yù)算來獲取分權(quán)，預(yù)算是授權(quán)的主要手段 ?包括財務(wù)預(yù)算與經(jīng)營計劃 ?財務(wù)預(yù)算用財務(wù)指標表達，經(jīng)營計劃用計劃方式表達。他不負責財務(wù) ERP產(chǎn)品的重大升級改造。 事業(yè)部有自己的研發(fā)人員，日常的管理由研發(fā)本部負責，考核激勵由事業(yè)部負責；如果研發(fā)本部需要事業(yè)部的研發(fā)人員做事業(yè)部業(yè)務(wù)以外的項目，需要與事業(yè)部協(xié)調(diào)，并按內(nèi)部結(jié)算價格向事業(yè)部支付人天費，如雙方發(fā)生矛盾，由研發(fā)本部決定。 北京公司及金融事業(yè)部均有預(yù)算權(quán)，可以按人天價格互相“購買資源” 組織模式 —事業(yè)部 /產(chǎn)品部與區(qū)域公司的關(guān)系 主報告 64 事業(yè)部與研發(fā)本部的關(guān)系 組織模式 —事業(yè)部與研發(fā)本部的關(guān)系 主報告 與研發(fā)本部的關(guān)系 石化事業(yè)部 其他事業(yè)部 財務(wù) ERP事業(yè)部 石油石化事業(yè)部的研發(fā)人員負責研發(fā)設(shè)計和技術(shù)文檔的編寫，研發(fā)本部的人員負責編碼和測試。 山東公司及金融事業(yè)部均有預(yù)算權(quán)，可以按人天價格互相“購買資源” 金融事業(yè)部在上海獨立承擔金融產(chǎn)品的計劃指標?？己思钣墒聵I(yè)部和山東公司共同負責 由于金融行業(yè)在幾個特定區(qū)域比較發(fā)達，除了上海北京，華南也很發(fā)達，等到華南有成立區(qū)域公司的實力后，先采取弱協(xié)調(diào)再采取強協(xié)調(diào)主管型的管理模式。 北京公司及金融事業(yè)部均有預(yù)算權(quán)，可以按人天價格互相“購買資源” 組織模式 —事業(yè)部 /產(chǎn)品部與區(qū)域公司的關(guān)系 主報告 63 建議金融事業(yè)部成熟后放在金融行業(yè)發(fā)達的上海，那時上海公司可以采取執(zhí)行主管的管理模式；山東公司和北京公司采取強協(xié)調(diào)主管式的管理模式。 山東公司以類似于承包的方式與金融事業(yè)部合作” 上海公司與事業(yè)部均承擔金融產(chǎn)品的計劃指標。 上海公司及財務(wù)事業(yè)部均有預(yù)算權(quán)，可以按人天價格互相“購買資源” 北京公司與事業(yè)部均承擔財務(wù)產(chǎn)品的計劃指標。 事業(yè)部最好設(shè)在上海 事業(yè)部向區(qū)域派駐高級銷售人員，指導(dǎo)區(qū)域的銷售力量 事業(yè)部向區(qū)域派駐高層維護開發(fā)，指導(dǎo)區(qū)域的開發(fā)力量 事業(yè)部向區(qū)域派駐高級銷售人員，指導(dǎo)區(qū)域的銷售力量 支持配合 支持配合 支持配合 支持配合 事業(yè)部向區(qū)域派駐高級銷售人員，指導(dǎo)區(qū)域的銷售力量 支持配合 支持配合 支持配合 支持配合 *從區(qū)域公司的角度來看 組織模式 —事業(yè)部 /產(chǎn)品部與區(qū)域公司的關(guān)系 主報告 59 區(qū)域公司的員工有兩種，一種是屬于區(qū)域公司的，另一種是事業(yè)部放在區(qū)域公司的，這些員工的責權(quán)分配：（以北京為例） 北京區(qū)域公司 通用型的二次開發(fā)人員 自有財務(wù)產(chǎn)品銷售人員 自有金融產(chǎn)品銷售人員 通用型的銷售人員 財務(wù)事業(yè)部派駐高級銷售 金融事業(yè)部派駐高級銷售 財務(wù)事業(yè)部派駐高級開發(fā) 事業(yè)部 直屬區(qū)域公司 與事業(yè)部形成強協(xié)調(diào)關(guān)系 強協(xié)調(diào)，偏區(qū)域 強協(xié)調(diào)，偏事業(yè)部 區(qū)域公司和事業(yè)部要就結(jié)算進行溝通協(xié)調(diào)，達成一致 組織模式 —事業(yè)部 /產(chǎn)品部與區(qū)域公司的關(guān)系 主報告 60 石油石化事業(yè)部在各區(qū)域可以采取代表主管型的管理模式，區(qū)域公司為石油石化事業(yè)部門提供服務(wù)的支持 山東 北京 上海 其它地區(qū) 經(jīng)費 人力資源 客戶關(guān)系 石油石化事業(yè)部有自己的預(yù)算和獨立的業(yè)務(wù)計劃，各區(qū)域公司不需要承擔石油石化的業(yè)務(wù)指標 石油石化事業(yè)部有自己的二次開發(fā)人員、售后服務(wù)人員和維持客戶關(guān)系的人員，如果項目需要區(qū)域通用型的二次開發(fā)人員的支持，石油石化事業(yè)部將按照人天與區(qū)域公司結(jié)算 石油石化事業(yè)部獨立負責與石油石化行業(yè)客戶的合同及客戶關(guān)系，并對客戶的滿意度負責 組織模式 —事業(yè)部 /產(chǎn)品部與區(qū)域公司的關(guān)系 主報告 61 遠卓建議財務(wù)事業(yè)部在山東公司采取執(zhí)行主管的管理模式；在上海公司和北京公司采取強協(xié)調(diào)管理模式 山東 北京 上海 其它地區(qū) 經(jīng) 費 人 力 資 源 客 戶 關(guān) 系 區(qū)域性的客戶由區(qū)域公司簽單，全國性的客戶由事業(yè)部簽單；綜合性的客戶由市場部簽單，簽單的單位對客戶負責 由于山東公司與財務(wù)事業(yè)部的辦公地點很近，所以山東公司以銷售公司的形式運作，所有二次開發(fā)與售前人員均屬于事業(yè)部，山東需要支持時發(fā)生內(nèi)部結(jié)算 山東公司與事業(yè)部均承擔財務(wù)產(chǎn)品的計劃指標。T公司， GE公司采用過這種方式。建立這種類型的企業(yè)更多的強調(diào)全國一盤棋而不是地區(qū)內(nèi)各單位的協(xié)調(diào)。 ? 代表主管型 :這是一種虛職的經(jīng)理，經(jīng)理沒有獲得正式的授權(quán)去協(xié)調(diào)相應(yīng)區(qū)域內(nèi)的企業(yè)業(yè)務(wù)，只是對外代表著總公司，對內(nèi)促進企業(yè)的經(jīng)營。建立這種類型的企業(yè)更多地照顧到了其全國市場發(fā)展而較少地兼顧到局部單獨發(fā)展的機會。經(jīng)理主要擔負代表、管理和活動協(xié)調(diào)等角色。日本 SONY公司采取過這樣的方式。 ? 強協(xié)調(diào)主管型 :領(lǐng)導(dǎo)一個較緊密或較統(tǒng)一的組織 .在相應(yīng)的地區(qū)內(nèi) ,經(jīng)理對其組織活動的全部或主要部分負有贏虧和其他的經(jīng)營責任 ,并領(lǐng)導(dǎo)全部或大部分的區(qū)域職能部門。 財務(wù)事業(yè)部的成立具有深遠的意義 組織模式 主報告 —摘自遠卓顧問給研發(fā)本部任甲林經(jīng)理的信 46 通軟實施目標組織結(jié)構(gòu)需完成的主要任務(wù) ? 職能部室的改組、調(diào)整與新建 ? 職能部室的人員與功能調(diào)整 ? 市場部的功能加強 ? 有步驟地建立區(qū)域公司 財務(wù) ERP事業(yè)部的組建 金融事業(yè)部以及流通事業(yè)部的組建 其它各產(chǎn)品組織進行重組和整合以形成業(yè)務(wù)清晰、資源共享的板塊 組織過渡原則及任務(wù) 主報告 47 為確保通軟組織機構(gòu)的順利轉(zhuǎn)換，必須成立高層領(lǐng)導(dǎo)下的過渡期職能機構(gòu) ? 總經(jīng)理和某位高層經(jīng)理分別任組長和副組長 ? 其它成員由總經(jīng)理提名組成，工作人員主要來自人力資源部、市場部、研發(fā)本部、分公司代表 ? 批準組織調(diào)整過程中具體的工作方案 ? 決定方案的起動時間，聽取執(zhí)行過程中 各階段的結(jié)果匯報并作相應(yīng)指示和 部署 ? 決定成立過渡期各部門，并任命部門負責人 ? 制定和實施整個調(diào)整過程中人員配置計劃 ? 對各區(qū)域分公司辦事處采取措施或維持、 或轉(zhuǎn)型、或撤出、或合并 ? 在各子公司進行調(diào)查研究 ? 針對可能形成的業(yè)務(wù)板塊設(shè)計詳細的重 組方案 ? 推動方案的實施 組織調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)小組 組 成 職 能 組