2-供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的物流管理(參考版)
2025-03-11 12:53本頁(yè)面
【正文】 演講完畢，謝謝觀看！ 。 ? 簡(jiǎn)化流程，取消不增值的活動(dòng) ? 組織依流程而定，而不是流程依組織而定 BPR的基本原理 BPR的基本原則 ? 充分利用信息技術(shù)的潛能 ? 充分授權(quán)，發(fā)揮每個(gè)人在整體流程中的作用 ?將決策點(diǎn)置于流程當(dāng)中，授權(quán)由執(zhí)行任務(wù)的員工根據(jù)實(shí)際情況作出決策。 BPR的基本原理 BPR的基本原則 ? 以顧客為中心 ?牢固樹(shù)立面向顧客的意識(shí)。 ?BPR就是要打破常規(guī)，重新思考業(yè)務(wù)流程應(yīng)如何運(yùn)作，原來(lái)的活動(dòng)哪些是沒(méi)有必要的，哪些制度是不合理的。 BPR的基本原理 BPR的基本原則 ? 樹(shù)立打破常規(guī)的思想 ?企業(yè)在長(zhǎng)期運(yùn)作過(guò)程中，形成了許多習(xí)以為常的規(guī)章制度。 ? 從職能管理轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)流程管理 BPR的基本原理 BPR的基本原則 ? 勇于向傳統(tǒng)的組織原則挑戰(zhàn) ?將被分割的活動(dòng)組織成一個(gè)流程，采用項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目小組的形式進(jìn)行管理。 ?BPR實(shí)現(xiàn)先進(jìn) 信息技術(shù)與管理模式的最佳匹配。 財(cái)務(wù) 生產(chǎn) 銷售 顧客 BPR的基本原理 BPR的本質(zhì)特征 ? 企業(yè)績(jī)效得到巨大改善（ Dramatic） ?這是 BPR最求的目標(biāo) ?也是對(duì)業(yè)務(wù)流程實(shí)施變革的結(jié)果 ? 重視信息技術(shù)應(yīng)用 ?沒(méi)有信息技術(shù)的支持， BPR不可能取得突破性進(jìn)展。 貸款申請(qǐng)的實(shí)際處理時(shí)間一般只需 90分鐘！ BPR的基本原理 另一個(gè) BPR典型案例： IBM信貸過(guò)程的重組 重組： 中央數(shù)據(jù)庫(kù) 推銷員 通才辦案員 DSS BPR的基本原理 另一個(gè) BPR典型案例： IBM信貸過(guò)程的重組 重組結(jié)果： ? 處理貸款申請(qǐng)的時(shí)間從平均 7天減少到 4個(gè)小時(shí)，時(shí)間減少了 90%； ? 處理的業(yè)務(wù)量增加了 100倍； ? 大大提高了客戶服務(wù)水平； ? 大大提高了總公司的銷售業(yè)績(jī) BPR的基本原理 BPR的基本含義 ? 按照 M. Hammer的定義， BPR是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程（ Process）進(jìn)行根本的（Fundamental）重新思考和徹底的（ Radical）重新設(shè)計(jì)，以求得在那些衡量現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵因素上（如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度）取得顯著（ Dramatic）改善。 BPR的基本原理 另一個(gè) BPR典型案例： IBM信貸過(guò)程的重組 曾經(jīng)用過(guò)的解決辦法： ? 各部門自動(dòng)化處理： 節(jié)省人工傳遞材料時(shí)間，但等待時(shí)間仍然很長(zhǎng)，而且仍無(wú)法及時(shí)回答銷售代表的有關(guān)問(wèn)題； ? 成立中央控制臺(tái)：讓各部門辦完一道手續(xù)后即將任務(wù)傳給下一部門。 第三方物流競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵 ? 規(guī)模經(jīng)濟(jì) （ 價(jià)格 ） ? 管理和服務(wù) （ 信息反饋速度 ） ? 儲(chǔ)運(yùn)質(zhì)量 （ 貨物保存 、 運(yùn)送速度 ） 第四方物流 (Fourth Party Logistics) 第四方物流（ FPL）的含義 FPL是供應(yīng)鏈的集成者，它與職能互補(bǔ)的服務(wù)提供商一起組合和管理組織內(nèi)的資源、能力和技術(shù)，提出整體的供應(yīng)鏈解決方案。 比如像 Exel做廢品處理 ， 有自己獨(dú)特的一套 。 這些企業(yè)在中國(guó)都有大的動(dòng)作 。 另一方面與天津大田合作 。 世界的三方物流企業(yè)前 10強(qiáng) 這 10家物流企業(yè)都有一些共同的特點(diǎn)： 第一 ， 專業(yè)化 。 (美國(guó)注冊(cè) ) Panalpina %歐非，全球第一家門到門，有時(shí)限擔(dān)保和無(wú)重量限制空運(yùn)。 TNT 85%歐洲，郵遞占 42%營(yíng)業(yè)額，占 76%利潤(rùn)，網(wǎng)上汽車商店 /配送。 日通 93%業(yè)務(wù)在日本市場(chǎng)，汽車運(yùn)輸為主，現(xiàn)代化規(guī)?；瘋}(cāng)儲(chǔ)服務(wù)。 德國(guó)郵政 71%歐洲，郵政占總收入 49%， 83家分揀中心，與 DHL 合作。 – DRP， MRP， LRP， ERP（ 實(shí)現(xiàn)物流計(jì)劃化 ） 九 、 物流計(jì)劃化原則的實(shí)現(xiàn) DRP處理表 MRP ? 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)： 1件 A 1件 B 2件 C 2件 C ? 在時(shí)間坐標(biāo)上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)： 1件 A 1件 B 2件 C 2件 C 2周 1周 2周 2周 倒排計(jì)劃時(shí)間 MRP處理邏輯 產(chǎn)品項(xiàng)目提前期項(xiàng) 目 周 次1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11總需要量 10 15A 2 預(yù)計(jì)到貨量（ 0 現(xiàn)有數(shù) 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 2 5層） 周 凈需要量 10 15計(jì)劃發(fā)出訂貨量 10 15總需要量 10 15B 1 預(yù)計(jì)到貨量 10（ 1 現(xiàn)有數(shù) 2 12 12 12 12 12 2 2 2 1 3層） 周 凈需要量 13計(jì)劃發(fā)出訂貨量 13總需要量 20 26 30C 2 預(yù)計(jì)到貨量 10（ 2 現(xiàn)有數(shù) 5 5 15 15 15 15 5 5 3 1 6 1層） 周 凈需要量 5 26 30計(jì)劃發(fā)出訂貨量 5 26 30 MRP處理邏輯 產(chǎn)品項(xiàng)目提前期項(xiàng) 目 周 次1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11總需要量 10 15A 2 預(yù)計(jì)到貨量（ 0 現(xiàn)有數(shù) 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 2 5層） 周 凈需要量 10 15計(jì)劃發(fā)出訂貨量 10 15總需要量 10 15B 1
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