價(jià)值鏈分析培訓(xùn)課程(參考版)
2025-03-09 23:53本頁(yè)面
【正文】 。而對(duì)于個(gè)人批量采購(gòu)、團(tuán)體訂購(gòu)的情況下，還會(huì)根據(jù)訂購(gòu)數(shù)量和金額給出不同的價(jià)格優(yōu)惠。過(guò)程再造的結(jié)果是大大減少了從開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)到獲得銷售合同的時(shí)間，家具商的銷售增加了 10倍，利潤(rùn)增加了 27％。 ?PHOENIX公司對(duì)該過(guò)程進(jìn)行了再造。然后由員工設(shè)計(jì)出家具后再由有關(guān)的銷售代表交給顧客審查，在收到顧客修改要求后，再進(jìn)行修改。 上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院 構(gòu)建差異化價(jià)值鏈的方法 不同的生產(chǎn)工藝 自動(dòng)化方面的差異 采用直銷方式銷售 采用新的原材料 上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院 構(gòu)建差異化價(jià)值鏈的方法 開(kāi)發(fā)新的分銷渠道 前向或后向縱向整合 與供應(yīng)商和顧客有關(guān)的廠房設(shè)施的地點(diǎn)遷移 新的廣告宣傳媒介 上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院 案例： PHOENIX公司 ?PHOENIX公司是家具設(shè)計(jì)公司。 上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院 四、價(jià)值鏈重構(gòu)和成本優(yōu)勢(shì) ▲ 重構(gòu)價(jià)值鏈?zhǔn)侵笍母旧现匦略O(shè)計(jì)一個(gè)流程為企業(yè)內(nèi)部和外部顧客服務(wù)，其目標(biāo)是大幅降低成本，或徹底改進(jìn)質(zhì)量和服務(wù)。紅色表示該顧客正使銀行遭受損失，綠色表示該顧客是銀行的巨大利潤(rùn)來(lái)源，黃色表示該顧客介于二者之間。 ?顧客服務(wù)成本的管理 通過(guò)以價(jià)值鏈分析為基礎(chǔ)的作業(yè)成本管理，改變傳統(tǒng)的營(yíng)銷及管理費(fèi)用的處理方法，將營(yíng)銷及管理費(fèi)用分配計(jì)入顧客服務(wù)成本，確定顧客盈利能力，以達(dá)到提高盈利性與非盈利性顧客比例的目標(biāo)。供應(yīng)商則從制造系統(tǒng)的改善和產(chǎn)品銷售長(zhǎng)期穩(wěn)定中得到了實(shí)惠 。此外豐田公司還尋找其他出口機(jī)會(huì)，對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量的提高給予獎(jiǎng)勵(lì)。 上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院 供應(yīng)商關(guān)系的改善 產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的合作 供應(yīng)商零部件制造階段的合作 上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院 案例：豐田汽車公司 ?日本豐田公司同它的零部件供應(yīng)商之間形成了戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。 ?變化：只有一個(gè)服務(wù)員送一次性筷子、餐巾紙、小碟子 并加醋或辣椒 。 上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院 （三）以價(jià)值鏈分析為基礎(chǔ)的作業(yè)成本管理 確定關(guān)鍵作業(yè) 消除或減少不增值作業(yè) 提高增值作業(yè)的效率 進(jìn)行作業(yè)流程再造 上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院 案例：大娘水餃的“小流程，大管理” ?大娘水餃 1996年始創(chuàng)于江蘇常州，如今已經(jīng)在北京、上海、南京等全國(guó)上百個(gè)城市開(kāi)設(shè)了 300多家連鎖店并走出國(guó)門，在印尼、澳洲等地成功開(kāi)設(shè)連鎖。 上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院 （二）價(jià)值鏈分析與作業(yè)成本管理 企業(yè)價(jià)值鏈 作業(yè)成本管理 分析、識(shí)別 依據(jù)、加強(qiáng) 上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院 傳統(tǒng)成本管理缺陷 強(qiáng)調(diào)采購(gòu)后開(kāi)始成本管理，失去了同上游供應(yīng)商開(kāi)展戰(zhàn)略合作的機(jī)會(huì)，而此正是低成本供應(yīng)商優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵 以產(chǎn)品售出作為成本管理的終端，失去了同下游購(gòu)買商進(jìn)行合作的機(jī)會(huì)，會(huì)影響購(gòu)買商的價(jià)值鏈，影響競(jìng)爭(zhēng)力 沒(méi)有從行業(yè)價(jià)值鏈的角度出發(fā)，分析供應(yīng)商、本企業(yè)、購(gòu)買商和消費(fèi)者之間的合作關(guān)系，降低了整個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力 不考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本情況，沒(méi)有能夠揭示出本企業(yè)同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的相對(duì)成本地位 上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院 ▲ 價(jià)值鏈分析作為作業(yè)基礎(chǔ)成本管理的主要工具，關(guān)注的是流程，而不是部門。 關(guān)注關(guān)鍵活動(dòng)過(guò)程和作業(yè)的有效性，并尋求降低成本增加顧客價(jià)值的途徑 。 作業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)由效率、質(zhì)量和時(shí)間 3個(gè)方面構(gòu)成。 上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院 ▲ 在作業(yè)分析和成本動(dòng)因分析的基礎(chǔ)上，建立相應(yīng)的業(yè)績(jī)計(jì)算體系，以便對(duì)作業(yè)成本管理的執(zhí)行效果進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。其中，檢驗(yàn)人員的工資、專用設(shè)備的折舊費(fèi)等成本，一般可以直接計(jì)入檢驗(yàn)作業(yè)；而能源成本往往不能直接計(jì)入（除非為設(shè)備專門安裝電表進(jìn)行電力耗費(fèi)記錄），需要根據(jù)設(shè)備額定功率（或根據(jù)歷史資料統(tǒng)計(jì)的每小時(shí)平均耗電數(shù)量）和設(shè)備開(kāi)動(dòng)時(shí)間來(lái)分配。 如搬運(yùn)成本 上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院 ▲ 例如，產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)工作（作業(yè)）需要有檢驗(yàn)人員、專用的設(shè)備，并耗用一定的能源（電力）等。 資源動(dòng)因是資源成本分配到作業(yè)中心的標(biāo)準(zhǔn)，其反映作業(yè)中心對(duì)資源的耗費(fèi)情況；作業(yè)動(dòng)因是將作業(yè)中心的成本分配到最終商品的紐帶。 如搬運(yùn)成本 上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院 ▲ 成本動(dòng)因即構(gòu)成成本結(jié)構(gòu)的決定性因素。 資源動(dòng)因是資源成本分配到作業(yè)中心的標(biāo)準(zhǔn)，其反映作業(yè)中心對(duì)資源的耗費(fèi)情況；作業(yè)動(dòng)因是將作業(yè)中心的成本分配到最終商品的紐帶。 上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院 ▲ 成本動(dòng)因即構(gòu)成成本結(jié)構(gòu)的決定性因素。 分析執(zhí)行什么作業(yè)，多少人執(zhí)行，所需是時(shí)間和資源，評(píng)價(jià)作業(yè)對(duì)企業(yè)的價(jià)值。它的目標(biāo)是改進(jìn)經(jīng)營(yíng)流程，降低成本。 ▲ ABC/ABM十字模型的橫向流程維是作業(yè)成本管理的基礎(chǔ)。成本維主要關(guān)注成本對(duì)象計(jì)量的正確性，以及特定的成本對(duì)象發(fā)生多少作業(yè)成本。 企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析
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