【正文】 如發(fā)現(xiàn)偏差點，重新制定計劃、組織人員解決問題 ? 在一定程度上實現(xiàn)預期計劃，維持秩序，并具有持續(xù)滿足利益相關(guān)者期望的潛力（如，對顧客而言總是要求準時；而股東們則要求實現(xiàn)預算） ? 確定經(jīng)營方向 —— 確立將來，通常是遙遠的將來的長期目標，并為實現(xiàn)長期目標制定進行變革的戰(zhàn)略 ? 聯(lián)合群眾 —— 通過言行將所確定的企業(yè)經(jīng)營方向傳達給群眾，爭取有關(guān)人員的合作，并形成影響力，使相信遠景目標和戰(zhàn)略的人們形成聯(lián)盟，并得到他們的支持 ? 激勵和鼓舞 —— 通過喚起員工尚未得到滿足的最基本的需求，激勵人們戰(zhàn)勝變革過程中遇到的政治、官僚和資源方面的主要障礙 ? 引起變革，通常是劇烈變革，并形成非常積極的變革潛力（例如，生產(chǎn)出顧客需要的新產(chǎn)品，尋求新的勞資關(guān)系協(xié)調(diào)辦法，增強企業(yè)的競爭力等） ?發(fā)展完成計劃所需的資源網(wǎng)絡，并執(zhí)行計劃 ?監(jiān)督并調(diào)整 ?結(jié)果 48 領(lǐng)導日常工作時間的 50％放在處理協(xié)調(diào)和審批事務 控制 協(xié)調(diào) 領(lǐng)導 計劃 0 1 2 3 歸類 核心問題 問題表現(xiàn) 改進方法 領(lǐng)導的任務 ? 領(lǐng)導工作的主要精力應該是組織員工向既定的目標前進 ? 在日常工作中，很多部門的領(lǐng)導把時間和精力花在了與部門內(nèi)、外部的協(xié)調(diào)上 ? 可以按照流程辦的事也需要領(lǐng)導的審批，花費了領(lǐng)導的一部分時間 ? 領(lǐng)導權(quán)、責的合理分配，引導各部門主管將精力轉(zhuǎn)移處理例外事件上 ? 規(guī)范化的流程可以減少領(lǐng)導審批的工作 最佳實踐 %%%%0%5%10%15%20%25%30%35%10%30% 30%50% 5070% 70%以上 領(lǐng)導關(guān)注的主要工作應該是決策和管理，日常性的協(xié)調(diào)事務應該通過公司的制度和流程保證 ? 數(shù)據(jù)來源：員工調(diào)查問卷 49 越級指揮、越位指揮現(xiàn)象嚴重影響了公司正常業(yè)務的運行 控制 協(xié)調(diào) 領(lǐng)導 計劃 0 1 2 3 歸類 核心問題 問題表現(xiàn) 改進方法 領(lǐng)導的權(quán)責 ? 沒有明確各部門領(lǐng)導的權(quán)、責范圍 ? 很多上層主管直接指揮到基層員工 ? 有部分主管指揮指令下達到不屬于自己主管的部門成員 ? 明確各部門的責任，并賦予相應的權(quán)力給部門主管領(lǐng)導 ? 做好各部門工作的流程接口，清晰界定部門職責范圍 最佳實踐 %%%%%%%%%%%%%%很少 一般 多數(shù)情況如此超過一半的被調(diào)查員工表示 ,在向上級請示工作時 ,有上級說“需要向我的上級請示匯報”的情況出現(xiàn) ? 數(shù)據(jù)來源：員工調(diào)查問卷 50 決策鏈條過長，責任推諉，影響效率 控制 協(xié)調(diào) 領(lǐng)導 計劃 0 1 2 3 歸類 核心問題 問題表現(xiàn) 改進方法 決策層次 ? 領(lǐng)導職責的承擔不清，職權(quán)的履行不徹底 ? 流程中決策環(huán)節(jié)過多，參與決策的領(lǐng)導過多 ? 工作中任務出現(xiàn)問題時，存在主責部門的消失的現(xiàn)象 ? 明確工作任務的單一主要責任部門，并下放權(quán)力 ? 制定科學的控制體系，較少不必要的控制環(huán)節(jié) 最佳實踐 1 兵器部流程名稱：基建會計流程流程編號：流程擁有者：計劃部 技改辦＋財務部＋技術(shù)部 總工 計劃副總 總會 總經(jīng)理開始概算結(jié)束審批評審 審批 審批審批立項審批借款評審執(zhí)行3 萬元以上的項目noy e s y e s y e s y e sno nono noy e s流程和訪談，均顯示審批決策的環(huán)節(jié)很多，經(jīng)常是有事大家都想管，出事大家都想躲 51 管理層存在著權(quán)責不匹配的現(xiàn)象 控制 協(xié)調(diào) 領(lǐng)導 計劃 0 1 2 3 歸類 核心問題 問題表現(xiàn) 改進方法 職責發(fā)揮 ? 權(quán)責的不匹配，任務的完成需要大量的協(xié)調(diào) ? 公司決策層承擔了管理層的工作，而管理層承擔了業(yè)務工作 ? 近八成的員工不能為自己職責范圍內(nèi)的工作結(jié)果負責 ? 明確工作任務的單一主要責任部門，并下放權(quán)力 ? 制定科學的控制體系，增加必要的控制環(huán)節(jié) 最佳實踐 %%%%%%%%%%%%%%%%%%%經(jīng)常 有時 偶爾 從來沒有中層管理者 高層管理者超過 70％的中層管理者不能在自己的責任范圍內(nèi)行使相應的職權(quán) ? 數(shù)據(jù)來源：員工調(diào)查問卷 52 管理層與作業(yè)層互相交叉，一些管理人員同時擔任技術(shù)工作，無法很好發(fā)揮領(lǐng)導的作用 控制 協(xié)調(diào) 領(lǐng)導 計劃 0 1 2 3 歸類 核心問題 問題表現(xiàn)1 改進方法 職責的確定 ? 雙層職能影響了領(lǐng)導的職能發(fā)揮 ? 技術(shù)部門的領(lǐng)導既擔任了行政工作，又是項目的技術(shù)負責人 ? 明確主要工作目標，確定具體職責，性質(zhì)相異的職責可以分開由不同的人承擔 最佳實踐 注釋 1：問題表現(xiàn)通過訪談得知 53 協(xié)調(diào) 控制 協(xié)調(diào) 領(lǐng)導 計劃 追求效率而設計的縱向組織 追求學習而設計的橫向組織 橫向結(jié)構(gòu)占優(yōu)： ? 任務共享、授權(quán) ? 科層松散、規(guī)則少 ? 橫向溝通、面對面 ? 很多團隊和任務組 ? 分散決策 縱向結(jié)構(gòu)占優(yōu)： ? 專門化任務 ? 嚴格科層、規(guī)則多 ? 縱向溝通和報告系統(tǒng) ? 團隊、任務組或項目經(jīng)理少 ? 集中決策 優(yōu)勢結(jié)構(gòu)方法 所有的組織都需要橫向和縱向聯(lián)系的整合，關(guān)鍵之處就是尋找到合適的平衡點來適應組織的需求 54 橫向溝通：由于管理制度沒有得到嚴格執(zhí)行和沒有清晰的工作流程，部門之間的溝通協(xié)調(diào)工作缺乏必要的保障 0 1 2 3 歸類 核心問題 問題表現(xiàn) 改進方法 部門間溝通 ? 缺乏制度性的協(xié)調(diào)和信息共享機制和手段 ? 日常工作中，超過 50％ 的時間用于同其他部門的溝通和信息的獲取 ? 在與其他部門合作時，有近 70％ 員工認為工作責任界定不清晰 ? 部門之間的工作協(xié)調(diào)均能實現(xiàn)制度化管理、明確需要協(xié)作和溝通事項，明確文檔傳遞程序，范圍和時間要求，同時兼顧縱向和橫向兩個方面的溝通 最佳實踐 控制 協(xié)調(diào) 領(lǐng)導 計劃 %%%%0%10%20%30%40%50%60%是 基本上是 不是 不知道不到 30％的被調(diào)查員工認為公司的管理制度得到嚴格執(zhí)行 ? 數(shù)據(jù)來源：員工調(diào)查問卷 55 縱向溝通：由于公司人際關(guān)系良好，縱向溝通的目的有時被忽略 控制 協(xié)調(diào) 領(lǐng)導 計劃 0 1 2 3 歸類 核心問題 問題表現(xiàn) 改進方法 上下級的溝通 ? 縱向溝通目的被忽略 ? 超過一半的員工在工作中需要與其他部門協(xié)調(diào)時，不會經(jīng)過自己的上級 ? 上級有時不知道自己的下級在作什么工作 ? 上下級的工作溝通需要制度化、流程化，規(guī)范指揮鏈條，明確工作匯報渠道并保證渠道的暢通 最佳實踐 %%%%%%%%%%%%%%%%0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%直接上、下級溝通渠道暢通直接上、下級溝通渠道不暢通部門之間信息交流渠道暢通部門之間信息交流渠道不暢通越級溝通的情況很普遍越級溝通的情況不普遍溝通方式以正式渠道為主溝通方式以非正式渠道為主中層管理者 一般員工一般員工溝通狀況突出表現(xiàn)為部門之間信息交流不暢通，直接上、下級溝通渠道不暢通。 ? 在直線職能制之下，公司為了技改和科研，組成了臨時結(jié)構(gòu)： 臨時結(jié)構(gòu)中的技改辦是以任務組的結(jié)構(gòu)組織起來的，作為有效的橫向聯(lián)系方式，減少了縱向?qū)蛹壍男畔⒇撦d； 型號辦是以矩陣中的領(lǐng)導身份設置的，應該擁有調(diào)配資源的權(quán)力，可以快速、靈活的對公司的三個重點項目進行管理；但矩陣制很容易讓矩陣中的員工陷入雙重職權(quán)之中，而且需要耗費大量時間于沖突解決會議和日常會議，矩陣制中權(quán)力的平衡也是讓公司領(lǐng)導頭疼的事。 21 華光的戰(zhàn)略目標必須在業(yè)務層面和部門層面進行進一步的分解和落實 明確部門宗旨、職責和目標 分析供需關(guān)系及競爭環(huán)境和自身優(yōu)劣勢 根據(jù)規(guī)劃綱要和部門目標，制定主要策略并分析實施風險 落實主要策略的推進計劃和里程碑 確定組織與編制保障、資源需求和財務預算 公司整體戰(zhàn)略 研發(fā)戰(zhàn)略 生產(chǎn)戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略 … 戰(zhàn)略 財務戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 宗旨 職責 目標 S W O T 原因 策略 步驟 主要策略 推進計劃 SWOT分析 目標層層分解 目標落實為具體的行動計劃和方案 制定行動方案 22 戰(zhàn)略的成功實施是一個系統(tǒng)工程，取決于各種因素的有效配合，其中最重要的是組織結(jié)構(gòu)和人力資源的因素 硬件因素 軟件因素 風格 人力資源 制度 戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 技能 共同的價值觀 23 組織結(jié)構(gòu)作為企業(yè)分工合作的結(jié)構(gòu)體系，對企業(yè)的運營有重要的影響 組 組 組 組組 組 組 組 組 組 組 組 組 組組 組 組 組 組 組 組 組 組 組組 組 組 組 組 組 組 組 組 組組 組 組 組 組 組 組 組 組 組組 組 組 組 組 組 組 組 組 組組 組 組 組 組 組 組職 職 職 職組 組 組 組 組 組 組 組 組 組 組 組 組組 組 組 組 組 組 組職 職 職 職組 組 組 組 組 組 組 組 組 組 組 組組 組職 職 職 職組 組 組 組 組 組 組 組 組 組 組 組組 組職 職 職 職組 組 組 組 組 組 組 組 組 組 組 組 組組 組 組 組 組 組 組 組 組 組運 營 成 本工 作 效 率滿 足 客 戶 需 求 的 方 式員 工 的 行 為 方 式… …包 含 對企業(yè)運營有重要的影響 舉 例 組織結(jié)構(gòu)是一個動態(tài)的概念，它服務于企業(yè)戰(zhàn)略的需要，不同的戰(zhàn)略目標要求相應的組織結(jié)構(gòu)提供平臺的保障。企業(yè)內(nèi)部的目標是分層次的，不同層次的目標為公司整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)服務。個 人 目 標職 能 戰(zhàn) 略 目 標手段 手段 手段 手段 手段 公 司 整 體 戰(zhàn) 略目 標A 業(yè) 務 戰(zhàn) 略 目 標 B 業(yè) 務 戰(zhàn) 略 目 標C 業(yè) 務 戰(zhàn) 略 目 標人 力 資 源 戰(zhàn)略生 產(chǎn) 戰(zhàn) 略 研 發(fā) 戰(zhàn) 略張 X X 王 X X 李 X X…………執(zhí) 行手段手段 手段 “目標－手段”鏈 指揮鏈 明確的目標體系是戰(zhàn)略實施成功的關(guān)鍵：公司戰(zhàn)略目標層層分解，上一級目標實現(xiàn)的手段是下一級的目標，最終落實到每個部門、崗位、個人。 優(yōu)勢 劣勢 機會 風險 16 為了充分發(fā)揮現(xiàn)有資源優(yōu)勢，抓住發(fā)展機遇，公司管理層對外部環(huán)境、內(nèi)部資源進行了審慎的思考 外部環(huán)境分析 內(nèi)部資源分析 確定業(yè)務范圍 確定核心優(yōu)勢 － 政策變化的趨勢 － 行業(yè)未來發(fā)展的前景 － 高新技術(shù)武器裝備研制生產(chǎn)的趨勢 － 未來競爭的走向 － 慣導 － 穩(wěn)瞄 － 遠程火箭控制 － 火力控制 － 科研試制能力 － 生產(chǎn)、設備狀況 － 人力資源狀況 － 財務狀況 － 企業(yè)基礎(chǔ)管理現(xiàn)狀 － 立足于現(xiàn)有的高精度加工制造能力 － 在未來逐步構(gòu)建圍繞核心業(yè)務范圍的高新技術(shù)產(chǎn)品的批量生產(chǎn)能力、集成能力、研發(fā)能力 17 最終提出了明確的公司戰(zhàn)略目標 遠景 具有核心競爭力的高新技術(shù)企業(yè) 業(yè)務范圍 核心價值確認 總體經(jīng)營目標 核心價值實現(xiàn)手段 確定戰(zhàn)略實施階段 高新技術(shù) 武器裝備 （慣導、穩(wěn)瞄、 遠程火箭控制 、火力控制） 系統(tǒng)集成 加工制造 科研開發(fā) 科技創(chuàng)新 機制創(chuàng)新 管理創(chuàng)新 分立改制 三步走 2023年一年 20232023年 20232023年 2023年軍品 規(guī)模 3個億； 2023年軍品 規(guī)模 6個億。 ? 設備陳舊，現(xiàn)有的科研試制生產(chǎn)經(jīng)驗不適應批量生產(chǎn)的要求。 ? 高新技術(shù)武器裝備的研發(fā)能力不足，沒有掌