【正文】 以客戶需求、財(cái)務(wù)影響為衡量標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)的改善更具有合理性、科學(xué)性 139 六 西 格 瑪（二） ? 企業(yè)可以通過(guò)提高各種過(guò)程 (如市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)、維修、服務(wù)、管理、財(cái)務(wù)、人事等 )的運(yùn)作效率和效果，降低失誤和故障率，來(lái)提高客戶的滿意度和市場(chǎng)占有率，從而增加銷售額 ? 另一方面，通過(guò)提高效率，減少故障，企業(yè)還可以節(jié)省大量因質(zhì)量問(wèn)題和效率低下而損失的成本 140 六 西 格 瑪（三） ? 普通的公司，一般只可達(dá)到 3～ 4σ的水平 ? 這意味著質(zhì)量成本將占到銷售額的 30%～ 40% ? 而在導(dǎo)入了 6Sigma的公司中，質(zhì)量成本只占到不足銷售額的 5% ? 1986年起，摩托羅拉公司率先學(xué)習(xí) 6Sigma ，僅兩年的時(shí)間就使其成為世界級(jí)質(zhì)量的領(lǐng)先者 ? 通用公司 6Sigma 運(yùn)行 兩年時(shí)間為通用公司帶來(lái)了 20余億美元的收獲 ? 6Sigma已是企業(yè)公認(rèn)的產(chǎn)品質(zhì)量、客戶滿意提升最有效的工具之一 141 經(jīng) 驗(yàn) 啟 示 ? 日本的企業(yè)都已將 ： —— TPM —— 現(xiàn)場(chǎng)改進(jìn) —— 改進(jìn)小組活動(dòng) —— 5S活動(dòng) —— 目視管理等一系列活動(dòng)有機(jī)地結(jié)合在一起 * 造就了世界一流的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng) 142 如何成為優(yōu)秀的基層管理者 ? 職業(yè)精神 ? 管理藝術(shù) ? 專業(yè)能力 ? 團(tuán)隊(duì)精神 ? 溝通能力 143 基 層 管 理 要 訣 ? 幫助 ? 要求 ? 關(guān)懷 ? 公正 ? 公開 144 不 斷 改 進(jìn) 流 程（ CIP） ? Continuous不斷 ? Improvement改進(jìn) ? Process流程 145 精 益 生 產(chǎn) （ LP） ? Lean Production ? 美國(guó)麻省理工學(xué)院國(guó)際汽車項(xiàng)目組的研究者 John Krafoik 給日本汽車工業(yè)的生產(chǎn)方式起的名稱 ? 精 —— 更少的投入 ? 益 —— 更多的產(chǎn)出 146 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式（ JIT） ? Just In Time ? 1952年日本豐田工業(yè)公司提出 ? “只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品” ? 或叫適時(shí)生產(chǎn)方式 ? 看板生產(chǎn)方式 ? 核心兩點(diǎn)： —— 零庫(kù)存 —— 快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化 147 謹(jǐn) 以 此 與 玉 柴 基 層 管 理 精 英 共 勉 ！ ? 現(xiàn)場(chǎng)就是市場(chǎng) ? 個(gè)人就是形象 ? 以質(zhì)量為使命 ? 創(chuàng)造幸福人生 148 演講完畢，謝謝觀看！ 。人們意識(shí)到，分工并不是越細(xì)致越好，而是應(yīng)該有一個(gè)合適的 度 。而廠家不一定當(dāng)天就來(lái)，這期間的生產(chǎn)就要停下來(lái)，造成產(chǎn)量上不去 ? 作業(yè)者在使用過(guò)程中也有修好的，也有勉強(qiáng)使用的，說(shuō)不定某日就突然成了大故障 132 日 本 富 士 重 工 的 管 理 1 ? 日本富士重工汽車制造廠的大門時(shí)，首先是一巨大條幅 — “快速調(diào)好設(shè)備，盡快適應(yīng)工作要求，全員參加的 TPM” ? 在車間或廠部辦公室里還會(huì)看到更多的、各種各樣五顏六色的墻報(bào)及活動(dòng)版，在這墻報(bào)或活動(dòng)板上有很多 TPM報(bào)告，如： TPM故障分析表、 TPM管理人員資格一覽表、 TPM生產(chǎn)設(shè)備保養(yǎng)框圖及 TPM故障頻率曲線等 133 日 本 富 士 重 工 的 管 理 2 ? 每位科長(zhǎng)、工段長(zhǎng)和作業(yè)班長(zhǎng)都有自己的 TPM活動(dòng)管理板，一些員工的帽子上也掛有 “TPM全員參加 ”的小標(biāo)簽 ? 每月的第一周、每周的第一天及每天早上，科長(zhǎng)、工段長(zhǎng)及作業(yè)班長(zhǎng)分別拿著自己的小紅印章逐個(gè)地檢查或確認(rèn)自己管轄范圍內(nèi) TPM活動(dòng)進(jìn)展情況 ? TPM活動(dòng)貫穿了汽車設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售的全過(guò)程 134 三 星 式 TPM ? 管理上，大量運(yùn)用管理看板，實(shí)現(xiàn)信息可視化 ? 業(yè)務(wù)上，強(qiáng)調(diào)員工自主管理 ? 組織上，開展非自愿型小組活動(dòng) 135 企 業(yè) 再 造 ? 企業(yè)再造是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，以顯著提高企業(yè)的效率 ? 企業(yè)再造是企業(yè)內(nèi)部的一場(chǎng)革命 ? 企業(yè)再造的對(duì)象是企業(yè)流程 ? 企業(yè)的流程是指完成某一目標(biāo)或任務(wù)而進(jìn)行的一系列跨越時(shí)間和空間的邏輯相關(guān)活動(dòng)的有序集合 136 組 織 的 轉(zhuǎn) 變 ? 企業(yè)再造使職能型組織轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒绦徒M織，或稱之為“隊(duì)”型組織，其運(yùn)作基礎(chǔ)不再是傳統(tǒng)的職能單位，而是那些被集合在一起，全程執(zhí)行流程運(yùn)作的員工們構(gòu)成的“流程工作小組” ? 這種流程型的企業(yè)組織是一種全新形態(tài) 企業(yè)再造給企業(yè)組織帶來(lái)的變化： —— 企業(yè)流程及其運(yùn)行方式的變化 —— 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化 —— 企業(yè)管理觀念的變化 137 業(yè) 務(wù) 流 程 再 造 ? “ BPR” 。TPM以小組活動(dòng)為基礎(chǔ)，涉及到全系統(tǒng)，目的是為了提高綜合效率?！? 115 TPM 的 引 入 ? 目前國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)的設(shè)備管理方式以簡(jiǎn)單的計(jì)劃維修和故障維修為主 ? 不能對(duì)設(shè)備會(huì)產(chǎn)生的問(wèn)題提前預(yù)防 ? 事后維修成為阻礙企業(yè)不斷提高制造質(zhì)量的瓶頸 ? 成為企業(yè)深化質(zhì)量管理的最大障礙 116 TPM 的 由 來(lái) ? 20世紀(jì) 60— 70年代，在美國(guó)誕生的生產(chǎn)維修體制，在日本發(fā)展成為全員生產(chǎn)維修 ? TPM是 Total Productive Maintenance的縮寫，被譯為“全面生產(chǎn)維修（生產(chǎn)保全）”。他們的任務(wù)就在于監(jiān)管和協(xié)調(diào)組織的手術(shù)、復(fù)原和健康過(guò)程 111 質(zhì) 量 改 進(jìn) 十 四 步 驟（二） ? 步驟三：質(zhì)量衡量的目的，就是要看看公司的各種“生命資源系統(tǒng)和程序”的運(yùn)作是否達(dá)到要求的成果 ? 步驟四：質(zhì)量成本的估計(jì)表現(xiàn)為，因?yàn)樽鲥e(cuò)事情所導(dǎo)致的花費(fèi)和不便 ? 步驟五：所謂質(zhì)量意識(shí)，就是要做持續(xù)的溝通，以便讓每一個(gè)人都知道，大家都在同一跑道上 112 質(zhì) 量 改 進(jìn) 十 四 步 驟（三） ? 步驟六：所謂改正行動(dòng)，就是要找出診治以及防止會(huì)減少我們?nèi)松鷺?lè)趣的疾病，不管它們是個(gè)人或者是企業(yè)的疾病 ? 步驟七：零缺陷計(jì)劃，就是要安排那一天 —— 也就是開業(yè)典禮日 —— 的事宜。 89 質(zhì) 量 管 理 體 系 ? 了解顧客需求 ? 質(zhì)量策劃 ? 把需求轉(zhuǎn)化為質(zhì)量目標(biāo) ? 第一次就做對(duì) ? 持續(xù)改進(jìn) 90 常 用 的 質(zhì) 量 統(tǒng) 計(jì) 指 標(biāo) 項(xiàng) 目 定 義 客戶投訴次數(shù) 重大品質(zhì)案件發(fā)生的次數(shù) 未準(zhǔn)時(shí)交貨 % 100%準(zhǔn)時(shí)交貨率 返工率 全部返工量 /全部批投入量 *100% 個(gè)別零件使用率 個(gè)別零件或原料使用量 / 正常成品 總良品率 批總產(chǎn)出量（含返工） /批總投入量 *100% 空運(yùn)出貨率 …… 總空運(yùn)貨柜數(shù) /總出貨貨柜數(shù) 91 班組長(zhǎng)必須掌握的 質(zhì)量管理工具和方法 ? 4M管理 ? QC小組 ? PDCA循環(huán) ? 質(zhì)量統(tǒng)計(jì)分析的工具 92 4M 管 理 ? 員工 Man—— 質(zhì)量意識(shí)、培訓(xùn) ? 設(shè)備 Machine—— 機(jī)器設(shè)備和工藝設(shè)備 ? 材料 Material—— 零件、材料和半成品 ? 方法 Method—— 作業(yè)方法、條件和環(huán)境 93 Q C 小 組 ? 日本質(zhì)量管理專家石川馨提出 ? 是發(fā)現(xiàn)和解決質(zhì)量問(wèn)題的有效方法 94 PDCA 循 環(huán) ? PDCA循環(huán)亦稱戴明循環(huán)，是一種科學(xué)的工作程序。當(dāng)這兩種看板交換之際，取貨人員須小心核對(duì)，以確定取到的零件和要取的零件是否是同一零件 70 看板管理的基本要求（二） ? 后工序在開始生產(chǎn)時(shí)，必須將取貨看板取下，并放入取貨看板放置箱內(nèi) ? 前工序在間隔一定時(shí)間或生產(chǎn)一定數(shù)量零件后，必須將生產(chǎn)看板從看板箱內(nèi)收集起，并據(jù)看板在儲(chǔ)存處被取下順序，放入生產(chǎn)看板放置箱內(nèi) ? 前工序在生產(chǎn)時(shí)必須依照生產(chǎn)看板放置箱內(nèi)的順序進(jìn)行生產(chǎn) ? 零件加工和生產(chǎn)看板取掛交換，必須同時(shí)進(jìn)行 ? 零件加工完后，零件和生產(chǎn)看板必須同時(shí)放到指定的儲(chǔ)存處，以便后工序取貨人員能在任何時(shí)刻取到 71 ABC 管 理 ? A類因素 —— 關(guān)鍵因素 5~10% ? B類因素 —— 次要因素 20~30% ? C類因素 —— 一般因素 60~80% 72 靠 什 么 管 理 ？ ? 看書時(shí)從頭看到尾 ? 管理企業(yè)從尾到頭 ? 確定最終目標(biāo)，通過(guò)各種必要手段實(shí)現(xiàn)它 ? 企業(yè)管理靠什么？ 結(jié)論： 靠目標(biāo)！ 73 目標(biāo)管理 — 目 標(biāo) 層 級(jí) 結(jié) 構(gòu) 企業(yè)整體目標(biāo) 處室車間目標(biāo) 班組目標(biāo) 個(gè)人目標(biāo) 74 如 何 實(shí) 現(xiàn) 目 標(biāo) ? 自己拼命干 ? 讓部下干 ? 帶領(lǐng)部下干 75 分 解 目 標(biāo) 的 方 法 ? 近期目標(biāo) ? 短期目標(biāo) ? 中期目標(biāo) ? 長(zhǎng)期目標(biāo) ? 總體目標(biāo) ? 終極目標(biāo) 76 目 標(biāo) 管 理 常 見 錯(cuò) 誤 ? “如不出事，不必改變現(xiàn)狀” —— 班組長(zhǎng)靠自我推斷來(lái)管理 ? “做自己的事，我知道你能做好” —— 班組長(zhǎng)靠主觀愿望管理企業(yè) ? “盡你最大努力去做” —— 班組長(zhǎng)靠模糊柔性管理企業(yè) ? “第