【正文】 ? 對(duì)內(nèi) ， 同各市場(chǎng)經(jīng)理 、 商務(wù)人員簽訂承包合同 ， 明確個(gè)人的目標(biāo)和激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn) ， 這樣激活了每個(gè)人的自我發(fā)展的積極性 。 同時(shí)用 “ SST”的機(jī)制明確索酬 、 索賠和跳閘標(biāo)準(zhǔn) ， 每天根據(jù)計(jì)劃和實(shí)際情況的差距 ， 通知工廠的 SST結(jié)果 ， 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題 ， 及時(shí)跳閘 。 整合后 ， 海外推進(jìn)本部?jī)?nèi)外均采取了“ 市場(chǎng)鏈 ” 的激勵(lì)辦法 。 整合前 ， 各進(jìn)出口公司獨(dú)立對(duì)外 ， 各公司同國(guó)際接軌的程度不一致 ， 為此制定了規(guī)范統(tǒng)一的操作標(biāo)準(zhǔn) ， 搭建商務(wù)平臺(tái) ， 提高運(yùn)行效率 。 由于流程清楚 、 責(zé)任到位和標(biāo)準(zhǔn)明確 ， 大大提高了 “ 訂單 ” 的執(zhí)行效率 。 商流與銷(xiāo)售渠道的“市場(chǎng)鏈”整合 74 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 ? 一是業(yè)務(wù)流程的整合 。 ? 從產(chǎn)品到商品的流動(dòng)過(guò)程即為商流 ， 包括售前 ， 售中 、 售后三部分 ， 商流由海爾推進(jìn)本部和國(guó)內(nèi)推進(jìn)本部?jī)纱蟛糠纸M成 。 ? 在生產(chǎn)物資配送方面 ， 實(shí)施 JIT送料 ， 加快庫(kù)存資金的周轉(zhuǎn)速度 ， 減少呆滯物資 。 ? 同時(shí)在內(nèi)部實(shí)施 B2B網(wǎng)上采購(gòu)與網(wǎng)上招標(biāo) 、 網(wǎng)上支付 ， 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn) 、 庫(kù)存 、 銷(xiāo)售 、 財(cái)務(wù) 、 人力資源與外部供應(yīng)商和分銷(xiāo)商信息的共享與共同計(jì)劃 ， 最大限度地縮短采購(gòu)周期 。 將集團(tuán)的所有事業(yè)部的物資集中采購(gòu) ， 通過(guò)規(guī)模優(yōu)勢(shì) ， 在全球范圍內(nèi)采購(gòu)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的零部件 ， 既降低產(chǎn)品成本和提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力 ， 又保持產(chǎn)品質(zhì)量的一致性 。 71 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 ? 物流在經(jīng)營(yíng)中通常被稱(chēng)為 “ 第三利潤(rùn)源泉 ” 。海爾集團(tuán)在 1999年分別成立了物流本部和商流本部就是為了最大限度的整合市場(chǎng)資源，大幅度降低降低運(yùn)營(yíng)成本。例如，企業(yè)可以外購(gòu)零配件而不是自制，或者將服務(wù)承包出去而不是擁有一個(gè)服務(wù)組織。 同時(shí) ， 人力中心也從電子事業(yè)部獲得了 17萬(wàn)元的酬勞 。 上圖所示的數(shù)值為 2023年 7月 6日的勞動(dòng)生產(chǎn)率情況 ， 由于電子事業(yè)部當(dāng)日勞動(dòng)生產(chǎn)率僅完成計(jì)劃的 28%（ 這種情況已經(jīng)連續(xù)出現(xiàn)一周多 ） ， 因此當(dāng)日駐電子事業(yè)部的人力主管的工資被否決；同時(shí)生產(chǎn)效率組長(zhǎng)通過(guò)到現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查 ， 發(fā)現(xiàn)影響電子事業(yè)部效率的原因一是現(xiàn)場(chǎng)操作工的技能不高 ，迫切需要培訓(xùn)；二是現(xiàn)場(chǎng)工人的分配制度存在不合理現(xiàn)象 ， 人員的積極性不高 。 支持流程與核心流程的整合 68 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 海爾集團(tuán)勞動(dòng)生產(chǎn)率管理系統(tǒng) 單位： 月計(jì)劃銷(xiāo)售收入￥ 日實(shí)際銷(xiāo)售收入￥ 日累計(jì) 當(dāng)日在港人數(shù) 計(jì)劃工作時(shí)間（ h） 實(shí)際工作時(shí)間(h) 計(jì)劃勞動(dòng)生產(chǎn)率（元/人 .小時(shí)） 實(shí)際勞動(dòng)生產(chǎn)率（元/人 .小時(shí)） 當(dāng)日計(jì)劃完成率 本月累計(jì)生產(chǎn)率（元/人 .小時(shí)） 差異原因分析 A B C D E F G H I J K 冰箱事業(yè)部 273840000 8240000 72501500 2023 8 8 107% 電子事業(yè)部 215105020 2195351 57997545 1512 8 8 28% 69 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 上圖各欄目數(shù)據(jù)來(lái)源如下： A、 B欄由資金流推進(jìn)本部輸入； C欄自動(dòng)累計(jì)； D、 E、 F三欄有各事業(yè)部考勤系統(tǒng)自動(dòng)生成； G欄由人力中心每月根據(jù)年度計(jì)劃確定； H 、 I、 J自動(dòng)生成 ， 這樣可以避免出現(xiàn)虛假數(shù)據(jù)的現(xiàn)象 。 ? 業(yè)務(wù)流程再造前后職能管理業(yè)務(wù)發(fā)生了一系列變化 ， 職能部門(mén)過(guò)去主要是行使管理職能 ， 整合后職能部門(mén)變成獨(dú)立核算的服務(wù)型公司 ， 主要是行使服務(wù)職能 。 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員關(guān)心產(chǎn)品的市場(chǎng)效果與質(zhì)量狀況，提高人員的市場(chǎng)意識(shí)和搶訂單意識(shí) 技術(shù)開(kāi)發(fā)流程整合前后的對(duì)比 65 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組 產(chǎn)品事業(yè)部 產(chǎn)量 設(shè)計(jì)新產(chǎn) 品 產(chǎn)品投 產(chǎn) 支付酬勞 整合前的研發(fā)部門(mén)與產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系 66 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 整合后的研發(fā)部門(mén)與產(chǎn)品事業(yè)部的關(guān)系 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組 產(chǎn)品事業(yè)部 市場(chǎng) 效果 銷(xiāo)量 毛利率 質(zhì)量損失 返修 商流 資金流 資金流 售后 確認(rèn) 確認(rèn) 確認(rèn) 確認(rèn) 支付酬勞 事業(yè)部 受益 設(shè)計(jì) 新產(chǎn)品 產(chǎn)品推 上市場(chǎng) 閘口部門(mén) 考察分析市場(chǎng)，以獲取市場(chǎng)信息 67 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 ? 支持流程必須要向核心流程提供信息 、 服務(wù)和有效的指導(dǎo) ， 核心流程才能在外部市場(chǎng)上取得更好的銷(xiāo)售成績(jī) ，才能據(jù)此付費(fèi)給支持流程 ， 兩個(gè)流程之間的關(guān)系是相互支持 、 相互制約 、 互為 “ 市場(chǎng) ” 。新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)人員只關(guān)心產(chǎn)品的質(zhì)量，而對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)效果、成本、質(zhì)量狀況及產(chǎn)品的長(zhǎng)期效益不關(guān)心。 職責(zé) ?負(fù)責(zé)各單位的勞動(dòng)人事管理總體指導(dǎo)政策的制訂 ?監(jiān)控指導(dǎo)各單位進(jìn)行勞動(dòng)人事管理，發(fā)現(xiàn)管理過(guò)程中的問(wèn)題并指導(dǎo)監(jiān)控糾正，問(wèn)題責(zé)任在事業(yè)部 ?監(jiān)控指導(dǎo)各單位員工培訓(xùn)工作 ?負(fù)責(zé)各單位效率的提高，效率提高得到單位的認(rèn)可后從中索取酬勞 ?負(fù)責(zé)各單位勞動(dòng)人事管理工作，如果管理中出現(xiàn)問(wèn)題將受到各單位的索賠 ?負(fù)責(zé)依據(jù)各單位提出的培訓(xùn)要求，設(shè)計(jì)培訓(xùn)課題，并組織進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)效果達(dá)到各單位的要求，向被培訓(xùn)單位索酬，否則將被索賠。 63 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 內(nèi)容 整合以前 整合以后 職能 職能指導(dǎo)、監(jiān)控作用：發(fā)現(xiàn)并糾正各單位勞動(dòng)人事管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題。 OEC的核心是體現(xiàn)在每一個(gè)崗位、每一個(gè)流程都有一個(gè) 3E卡。 內(nèi)部?jī)r(jià)格體系 60 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 出運(yùn) 85萬(wàn)元產(chǎn)品 工資總額100 計(jì)劃訂單100萬(wàn) 客戶(hù) 市場(chǎng) 市場(chǎng)經(jīng)理 備貨經(jīng)理 商務(wù)經(jīng)理 市場(chǎng)訂單 生產(chǎn) 制單出運(yùn) 100萬(wàn)元訂單 100萬(wàn)元的產(chǎn)品 50% 30% 20% 滿(mǎn)足客戶(hù)需求的產(chǎn)品 工資總額 貨物出運(yùn) 代表外部效果 假設(shè) 應(yīng)發(fā) 工資流人員 訂單流 流程 計(jì)酬 用職能管理方法計(jì)酬 100 50%=50 100 30%==30 85 20%=17 97 用流程咬合方法計(jì)酬 50 80－ 50=30 85－ 80=5 85 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與分配體系 61 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 市場(chǎng)經(jīng)理 備貨經(jīng)理 商務(wù)經(jīng)理 市場(chǎng)效果 市場(chǎng)經(jīng)理實(shí)得 50元 備貨經(jīng)理得到80元 ， 需拿出50元作為當(dāng)初購(gòu)買(mǎi)市場(chǎng)經(jīng)理100萬(wàn)元訂單的酬勞 ， 商務(wù)經(jīng)理實(shí)得 30元 商務(wù)經(jīng)理獲得的 85元酬勞 ，其中需拿出 80元用來(lái)支付當(dāng)初購(gòu)買(mǎi)備貨經(jīng)理 100萬(wàn)元訂單的產(chǎn)品 ， 商務(wù)經(jīng)理實(shí)得 5元 根據(jù)實(shí)際產(chǎn)生的效果 ，企業(yè)支付 85元酬勞 酬勞分配示意圖 62 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)管理 ——OEC ? OEC管理是海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造的一個(gè)主要平臺(tái)。 ? 人力資源中心與產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部?jī)r(jià)格體系是根據(jù)由人力資源中心的服務(wù)而提高生產(chǎn)效率 ， 從而降低的成本作為基數(shù) ， 雙方經(jīng)過(guò)協(xié)商確定一個(gè)比例和基數(shù)相乘得出的數(shù)額作為人力資源中心應(yīng)得的報(bào)酬 。 負(fù)債經(jīng)營(yíng)的過(guò)程 58 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 資源 目標(biāo) 增值的 資源 激勵(lì) 通過(guò)競(jìng)標(biāo)找出主體 創(chuàng)新 每個(gè)員工都是經(jīng)營(yíng)自我的創(chuàng)新主體 工資流 兌現(xiàn) 商品 訂單流 工資 訂單 市場(chǎng)鏈負(fù)債經(jīng)營(yíng)圖 59 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 ? 產(chǎn)品事業(yè)部與商流本部的價(jià)格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部的銷(xiāo)售費(fèi)用占銷(xiāo)售額的比例作為基數(shù) （ 以后根據(jù)上年度的銷(xiāo)售費(fèi)用作為基數(shù) ） ，雙方通過(guò)協(xié)商確定新的折扣比例 ， 核算出商流從事業(yè)部采購(gòu)價(jià) ， 即采購(gòu)價(jià) =產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格 （ 1－折扣比例 ） 。 負(fù)債經(jīng)營(yíng)機(jī)制的確立的兩個(gè)發(fā)展階段 57 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 在“市場(chǎng)鏈”運(yùn)行過(guò)程中，如何進(jìn)一步把“市場(chǎng)鏈”對(duì)員工的目標(biāo)牽引作用和激勵(lì)作用與企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源最有效的利用結(jié)合起來(lái)，始終瞄準(zhǔn)“顧客”的個(gè)性化需求來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)力和美譽(yù)度，海爾提出了負(fù)債經(jīng)營(yíng)方式。 ? 第二階段是通過(guò) “ 三 E卡 ” （ OEC管理 ） 進(jìn)行控制 ，每天都有差異 ， 每天都有索酬 ， 如果服務(wù)不到位 ， 每天都有索賠 。 確立流程崗位負(fù)債經(jīng)營(yíng)機(jī)制 56 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)