【正文】 企業(yè)危機(jī)管理企業(yè)危機(jī)管理： 以市場競爭中危機(jī)可能出現(xiàn)為目標(biāo)，分析企業(yè)危機(jī)產(chǎn)生的原因和過程，研究應(yīng)付危機(jī)的規(guī)則方法和企業(yè)反危機(jī)行為的機(jī)制，探討企業(yè)預(yù)防危機(jī)的手段和策略等理論與實踐問題的一門學(xué)科。企業(yè)選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因： 對過去的業(yè)績感到滿意 對新產(chǎn)品或新市場缺乏充足的準(zhǔn)備 企業(yè)外部環(huán)境相對比較穩(wěn)定 企業(yè)內(nèi)部實力不足 寡頭壟斷行業(yè)內(nèi)競爭格局已經(jīng)形成第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型： 不變戰(zhàn)略 近利戰(zhàn)略 暫停戰(zhàn)略 謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略o 企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略： 企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域收縮或撤退，是偏離原戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種戰(zhàn)略，是相對比較消極的戰(zhàn)略。合并：吸收合并 新設(shè)合并收購：資產(chǎn)收購 股權(quán)收購 （參股 控股 全面收購） 第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略股權(quán)收購與兼并的區(qū)別：財產(chǎn)法人地位資產(chǎn)、債權(quán)、債務(wù)經(jīng)營狀況企業(yè)并購的類型：按行業(yè)分：橫向并購 縱向并購 混合并購按并購動機(jī)分：善意并購 惡意并購按收購方式分：杠桿收購（ LBO） 管理層收購(MBO)第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略并購后對目標(biāo)企業(yè)的整合 ：戰(zhàn)略整合業(yè)務(wù)整合制度整合組織整合人力資源整合文化整合案例：中鋼并購 midwest第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟： 兩個或兩個以上的大型企業(yè)為了實現(xiàn)資源共享、風(fēng)險和成本共擔(dān)、優(yōu)勢互補(bǔ)等特定戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨(dú)立性的同時，通過股權(quán)參與或契約聯(lián)結(jié)的方式，建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系，并在某些領(lǐng)域采用協(xié)作行動，從而取得雙贏或多贏的效果。企業(yè)集團(tuán)的特性 ：產(chǎn)權(quán)（資本）的聯(lián)結(jié)性 多層次性 非法人性 組織規(guī)?；谒恼?企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)集團(tuán)的分布： 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益顯著行業(yè) 資金密集型行業(yè) 技術(shù)密集型行業(yè) 某些第三產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)公司的類型： 純粹型控股公司 混合型控股公司企業(yè)集團(tuán)的類型：垂直型企業(yè)集團(tuán) 優(yōu)點(diǎn)：產(chǎn)權(quán)關(guān)系明確，組織結(jié)構(gòu)簡單 缺點(diǎn)：層次太多不好控制 注意：各負(fù)其責(zé)第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略橫向型企業(yè)集團(tuán)（財團(tuán)型企業(yè)集團(tuán)） 優(yōu)點(diǎn)：長期穩(wěn)定發(fā)展 造就了強(qiáng)大的經(jīng)理層 防止外界吞并 缺點(diǎn)：達(dá)不到籌資目的 形成壟斷企業(yè)集團(tuán)母子公司的關(guān)系： 母公司職能： 指導(dǎo)、服務(wù)、監(jiān)督 資本經(jīng)營、多角化經(jīng)營、國際化經(jīng)營、戰(zhàn)略經(jīng)營第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃中心 投融資中心 資產(chǎn)經(jīng)營中心 科技開發(fā)中心 財務(wù)決算中心 目標(biāo)管理中心母子關(guān)系的規(guī)范化： 母子公司在法律上的平等 母子公司的股東與企業(yè)的關(guān)系 母公司對子公司的間接控制 母子公司都是無上級、有老板的企業(yè)第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)運(yùn)作中的注意問題：三個中心要界限分明投資中心：利潤中心：成本中心：矩陣式管理體制網(wǎng)絡(luò)式管理體制案例討論：萬向集團(tuán)的國際化道路第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略o 企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略跨國公司： 在兩個以上國家的實體所組成的公營、私營或混合所有制形式的企業(yè)，不論這些實體的法律形式和經(jīng)營活動的領(lǐng)域如何；在一個決策體系中運(yùn)營，通過一個或一個以上的決策中心實施其相吻合的政策和共同的戰(zhàn)略；各實體通過所有權(quán)或其他形式相聯(lián)結(jié)，從而一個或更多的實體可以對其他實體的活動施加有效的影響，特別是與其實體分享知識、資源和責(zé)任。多角化戰(zhàn)略的發(fā)展歷程：19世紀(jì)中 20世紀(jì) 20年代：極少19201940 起步19501970 蓬勃20世紀(jì) 80年代以后 歸核化原因：股東價值 環(huán)境變化和交易費(fèi)用增加 以資源和能力為基礎(chǔ)的管理思想的興起第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)多角化戰(zhàn)略類型：單一產(chǎn)品戰(zhàn)略 95%優(yōu)勢產(chǎn)品戰(zhàn)略 70%95%技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略 技術(shù)相關(guān) 70%以上市場相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略 市場相關(guān) 70%以上市場技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略 總和 70%以上非相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略 開拓發(fā)展非相關(guān)新產(chǎn)品多角化戰(zhàn)略的選擇原則：企業(yè)有剩余資源第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)多角化經(jīng)營的規(guī)模起點(diǎn)與所在國的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度正相關(guān)行業(yè)的技術(shù)特性行業(yè)的生命周期案例：巨人集團(tuán)TCL的多角化第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略o 企業(yè)選擇多角化戰(zhàn)略原因分析外部原因分析： 宏觀環(huán)境的原因 多層次多方位的需求 新技術(shù)革命 產(chǎn)業(yè)環(huán)境的原因 行業(yè)高集中度 內(nèi)部原因分析： 充分利用剩余資源 轉(zhuǎn)產(chǎn)或分散風(fēng)險第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略多角化的優(yōu)點(diǎn)： 協(xié)同效應(yīng) 分散風(fēng)險 增強(qiáng)市場競爭力 市場內(nèi)部化效應(yīng) 有利于企業(yè)持續(xù)增長多角化的缺點(diǎn)： 管理沖突 進(jìn)入新領(lǐng)域，面臨新風(fēng)險 分散企業(yè)資源 對管理者本身的素質(zhì)要求較高