【正文】 135 案例分析：中國企業(yè)的又一次洗牌 1. 魯能集團 (盲目投資；法人治理結構缺失 ) 2. 萬杰集團 (家族制 \家長式管理 \瘋狂購并 ) 3. 浙江廣廈 (經(jīng)驗主義＼瘋狂擴張 \管理失控 \) 4. 華林集團 (機會創(chuàng)業(yè)＼管理混亂 \虛假貸款 ) 5. 太平洋建設集團 (重規(guī)模＼輕管理 \資金鏈斷裂 ) 136 本節(jié)結論 目前我們許多企業(yè)和組織的管理方式仍然停留在傳統(tǒng)方式上 ,企業(yè)或組織止步不前的關鍵就是管理方式的落后 .機制創(chuàng)新是對傳統(tǒng)管理方式的一種革命性的顛覆 ,它是市場經(jīng)濟條件下的一種必然趨勢 ,不是你想做不想做的問題 .只有深刻領會機制創(chuàng)新條件下的企業(yè)制度安排的重大意義 ,我們現(xiàn)存的企業(yè)或組織才能真正擺脫傳統(tǒng)管理的約束 ,極大地調動人的積極性 ,由 “要我干” 變成 “我要干”， 使企業(yè)走上永續(xù)發(fā)展的光明大道 . 137 。 ? 對這一重大變化認識不要太遲了 。 134 ③ 機制創(chuàng)新是一場企業(yè)管理革命 ? 客戶經(jīng)濟時代的到來 (產(chǎn)品嚴重飽和 )。 E. 內部項目競聘制。 C. 市場競爭機制。 A. 未位淘汰機制。 131 分配獎勵機制 ? 工資 ? 獎金 ? 股權 ? 期權 ? 分紅 ? 提成 ? 學習授訓 ? 旅游 形式多樣， 花樣翻新。 關鍵詞：學會分享。因此激勵的核心在于對組織成員的內在需求把握與滿足。4\保守商業(yè)秘密 . 3. 員工工作效率的有效控制 :工作日志 :每半小時填寫一次 。2\離職后三年內不得從事同類行業(yè) 。公司審計部對事業(yè)部履行審計職能 . 2. 員工普遍行為的強制控制 :股權 :員工持有股份不能轉讓 ,退股只能以初始價出售公司 ,既”金手銬” 。對現(xiàn)金實行集中管理 ,事業(yè)部對自身的現(xiàn)金流量平衡負責 。事業(yè)部管理 :事業(yè)部的總經(jīng)理 \財務總監(jiān) \人力資源總監(jiān) \審計總監(jiān)由公司任免 ,依據(jù)經(jīng)批準的事業(yè)部預算對事業(yè)部的收支進行總量控制 。 3. 最后由投資決策管理委員會決定是否為該產(chǎn)品投資。 127 產(chǎn)品研發(fā)的具體步驟 1. 市場代表帶著產(chǎn)品規(guī)格、技術參數(shù)等信息到市場上搜集客戶反饋，從中找出產(chǎn)品概念和數(shù)據(jù)。 ? 國有企業(yè)（相當一部分民企）是官僚化（行政化）管理，長官意志第一，不尊重客觀現(xiàn)實。 G. 關鍵詞：考核是落腳點。 關鍵詞 :精神獎勵有時比物質更有效 . 121 思科 — 錢伯斯說 在今天的經(jīng)濟發(fā)展步伐里 ,我只能做出這么多決定 ,也只能搜集到這么多信息 ,我只能提出些大的帶戰(zhàn)略性的決策 ,但假如我將決策權交給那些最接近實際的人 ,假如我將獲得的同樣信息交給員工們共享 ,那么我就有了 1000名決策者為我工作 ,這是我抓住市場的最好時機 ,從上往下指示 ,只能適應市場活動的緩慢性 ,領導能夠時刻把握事態(tài)發(fā)展脈搏的時代 ,這樣的情況現(xiàn)在已經(jīng)鮮為人知 . 122 約束類機制 （ 2） 約束類機制： 所謂約束機制 ， 其本質是對受約人的行為進行限定 ， 使 其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制 ， 它使得受約人的行 為始終在預定的軌道上運行 。讓組織成員有“三頭”，即盼頭、干頭、奔頭。 所以要消滅或減少行政管理，全面推行機制管理。結果由 “要我干” 變成了“我要干”。結果組織內是沉悶的、死寂的、低效率的。 E. 企業(yè)內部配置資源的方式：主觀計劃式，上級怎么安排下面就怎么干，結果是要我干。 ? 機制創(chuàng)新的分類。 I. （ 4） 減少官僚和辦公室政治 （ 組織交易成本 ） 。 G. （ 2） 極大調動人的主觀能動性 ， 被動變主動 。政治體系 公平與正義 D. 特征： 公平性、高效性、合理性、約束性、自發(fā)性、活力性。 115 ① 機制的概念、前提、特征和作用 A. 概念： 在管理事物的運營過程中，主導方與被主導方為達 B. 成某種目的或目標相互之間確立的一種相互作用與相互關系的機理或規(guī)則。 2. 通過這些重要而神奇的規(guī)則，實現(xiàn)了人與組織追求公平與效率的目的。 4. 風陽縣小崗村的變化。 2. 二戰(zhàn)美軍與降落傘的故事。是什么地方出了問題呢？一句話，管理機制落后，管理機制已經(jīng)遠遠不能適應現(xiàn)代經(jīng)濟環(huán)境變化的要求。 111 課題背景 改革開放二十九年來 ,我國企業(yè)界在管理上存在一個突出問題 創(chuàng)新不足 .基本上是完全照搬西方的東西 ,只強調管理與控制 ,多數(shù)企業(yè)采用直線職能式和垂直官僚式管理 ,表面上看是“管住了”、“控住了”，但成員的積極性不高，企業(yè)缺乏活力，更缺少創(chuàng)新精神。 3. 企業(yè)管理運營中的機制創(chuàng)新。如果沒有突發(fā)事件，他就講了一句話，如果沒有突發(fā)事件，這些條件都達到，如果還做不到 90個億，對不起，只有一種可能，什么可能，就是在座的各位高管你們不努力。 ② 因市場或產(chǎn)品銷售服務而被媒體曝光，每發(fā)生國家級媒體曝光一次，扣 50％年薪，省一級曝光一次扣 40％年薪，市一級曝光一次扣 30％ 。 2. 生產(chǎn)性業(yè)績指標 :產(chǎn)品出品率占 15%。 ④ 本年度考核兌現(xiàn)總數(shù)不超過總額的 120％ (封頂 )。 ① 以銷售收入為基數(shù)，每超額完成 3000萬，加 1％的年薪，每降低 3000萬，扣除 2％的年薪 。 102 103 1. 1999年 2月 18日成立 2. 400人 ,湊了 800多萬人民幣 3. 先建市場，后建工廠 4. 能夠讓別人干的自己堅決不干。并將責任人、檢查人明確顯示出來。目標分解到人：責任人、主管人、配合人、審核人等。 （ 2）進行目標管理：將企業(yè)的大目標分解到各部門，再分解到每個員工的身上。 101 海爾目標標準體系 （ 1）根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向，市場競爭需求確定合理的目標。部門將集團戰(zhàn)略落實到組織每一單元的活動中去；（ 3）聯(lián)想戰(zhàn)略的三層次：集團戰(zhàn)略發(fā)展綱要、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務部門戰(zhàn)略規(guī)劃。 4. 關鍵詞：崗位職責明確應該做什么。 15 目標管理領導小組 ；（ 3） ；（ 3） ；（ 3） （電子商務開發(fā)利用）（ 3） （ 3） 企管部協(xié)助每月監(jiān)督檢查，每季度考核一次，年終匯總考核結果。 ，堅持原則、秉公辦事、廉潔奉公、反對腐敗 10 考核領導小組 ，做老好人（ 5）； ，發(fā)現(xiàn)一次此項為 0分。 15 考核領導小組 財務部提供數(shù)據(jù) ,按超過額 *； 1%，按節(jié)省金額的 30%獎勵； 10%，此項得分為 0分。 按照已簽訂合同的合同額與實際回款額，財務部提供數(shù)據(jù)，由目標管理領導小組半年考核一次，兌現(xiàn)上半年應兌現(xiàn)部分的 50%，其余部分年終匯總考核兌現(xiàn)。 98 市場部《目標責任狀》考核辦法實施細則 目標指標 考核分值 考核部門 考核標準 考核辦法 5000萬，上半年 3000萬。 D：占 10%。 C：占 15%。變動彈性最大。 90%得到股票期權。 100%得到股票期權。其他以 B為原點給予評價。 要素 業(yè)績 能力 態(tài)度 一般權重 70% 20% 10% 95 績效考核的原則 考核指標的構建應本著以下原則進行： ? 貴精不貴多 (KPI) ? 貴明確不貴模糊 ? 貴敏感不貴遲鈍 (關注度高 ) 96 績效考核等級 考核是一種制度性評價。 ? 對于技術性崗位，需要將業(yè)績和能力結合考核。 93 業(yè)績、能力、態(tài)度在考核中的應用 1 ? 三者的主要價值 由于工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度具有不同的屬性，因此在實際工作中可以作如下的決定（不是絕對） 工作業(yè)績 主要決定 薪酬 工作能力 主要決定 晉升 工作態(tài)度 主要決定 去留 94 考核的重點不同 2 不同的崗位對于三項考核的權重也可不同。 91 4. 技能，包括操作、表達、組織等能力。 90 3. 智能：包括記憶 、 分析 、 綜合 、 判斷 、創(chuàng)新等能力 ， 即人認識客觀事物獲得知識并運用知識的決定的問題的能力 。 89 2. 學識 ， 包括文化水平 ， 專業(yè)知識水平 ，工作經(jīng)驗等項目 。 ? 體能 ， 取決于年齡 ， 性別和健康狀況等因素 。 88 如何衡量能力：能力的概念 2 能力：指員工從事工作的能力 。 主要包括： ? 員工完成工作的數(shù)量 、 質量 、 成本費用 ? 完成工作的有效性 ? 為完成工作的貢獻 。 3. 態(tài)度 指員工對工作的投入感。 2. 能力 指員工從事工作的能力。 出口創(chuàng)匯的增長 1. 05年 1300萬美元 2. 06年 2600萬美元 3. 07年 5000萬美元 4. 08年 X億美元 ? 84 組織良性運營的條件 1. 組織良性運營需要 正確方向 組織需要進行 戰(zhàn)略規(guī)劃 ，形成組織的共享愿景 2. 組織良性運營需要 動力支持 通過 設定目標 ，將戰(zhàn)略規(guī)劃具體化 3. 組織良性運營須形成正 反饋機制 建立組織的 績效管理 體系，不斷推動組織的成長，形成正反饋機制。 77 序號 具體項目 月度 季度 年度 說明 １ 總目標 ２ 目標分解 ３ 任務界定 ４ 標準要求 ５ 責任人 ６ 關鍵點 ７ 配套政策 ８ 戰(zhàn)術措施 ９ 時間表 計劃措施實施作業(yè)表 78 序號 具體項目 月度 季度 年度 說明 １ 總目標 形成核心 技術 ２ 目標分解 總工、技術部、市場部、加工車間 ３ 任務界定 具體任務落實 到人頭 ４ 標準要求 ＣＯＤ達到１００以下，色度１０以下，穩(wěn)定 ５ 責任人 總責任人，分責任人 ６ 關鍵點 技術、設備、規(guī)模 ７ 配套政策 獎勵、學習、參觀 ８ 戰(zhàn)術措施 培訓、確定目標客戶、全面推廣 ９ 時間表 何時完成 計劃措施實施作業(yè)表 79 序號 具體目標任務 完成時間 說明