【正文】 ”我們對于全要看什么了解得更多。正如 1984年我第一次參加戰(zhàn)略管理中心會議時， Quince Hunsiker所說，“一些顧問公司相信‘魔術(shù)子彈’，我們相信‘全要看’。這也是為什么我們認(rèn)為我們有當(dāng)今最廣泛的戰(zhàn)略流程。一旦我們及客戶決定了哪一個子模型是適用的，麥肯錫將關(guān)注從很廣泛的流程到任一個獨特的子模型。如夠你對此感興趣， 備選模型 和 競爭者模型 單元將會更仔細(xì)地討論。不僅是這個模型。例如，維持消費者模型只適合于在一級或二級不確定的行業(yè)中的一線管理戰(zhàn)略。 ? 注意它們處于我們環(huán)境分析中的獨特位置。 “一組這樣的決定 … ” 戰(zhàn)略位置 優(yōu)勢資源 業(yè)務(wù)概念 價值傳遞系統(tǒng) 動 態(tài) 過 程 科技 需求 監(jiān)管 力量 行業(yè) 環(huán)境 描述 5/20/2023 89 ? 這個流程和其他顧問建議的戰(zhàn)略概念有什么關(guān)系呢？我們認(rèn)為，如同傳統(tǒng)模型，大多數(shù)其他的戰(zhàn)略概念都代表了這個廣泛的框架中的一小部分。隨時間變動管理構(gòu)造模塊會增加建議復(fù)雜程度，也同時增加我們的影響，因為這使我們的顧問組可以更接近客戶實際管理的情景?，F(xiàn)在，它指如何隨時間變動而管理戰(zhàn)略。 – 第二，我們應(yīng)該幫助客戶學(xué)會如何隨時間變動而有效管理構(gòu)造模塊。對于包含競爭者、顧客、管理者反應(yīng)的復(fù)雜環(huán)境，經(jīng)營動態(tài)學(xué)能夠描述行業(yè)中的反饋和反應(yīng)。麥肯錫所有的工具比我們通常使用的更多。這樣，描述中所有環(huán)節(jié)都必須至少在兩方面明確動態(tài)過程： – 第一，建議必須預(yù)見戰(zhàn)略對下游的影響。 5/20/2023 86 動態(tài)過程 ? 最后，我們認(rèn)為我們的戰(zhàn)略描述必須明確，而不是含蓄的，要確定與每種環(huán)境相關(guān)的動態(tài)過程。我們將更細(xì)致的描述這些，但任何復(fù)雜的業(yè)務(wù)概念都可能由這四類構(gòu)造模塊的幾個元件構(gòu)成。 無悔的行動 指不論行業(yè)如何變化都能有效的舉措。 ? 大賭注 是在一些環(huán)境中會收益很多，而在另一些情況下將帶來嚴(yán)重后果的一組舉措（坦白說，“何地、如何競爭”戰(zhàn)略就是個大賭注）。如果公司洞察力很強，而在發(fā)展和傳遞實際產(chǎn)品上很弱，將會怎樣呢？ 5/20/2023 84 業(yè)務(wù)概念 ? 一個更復(fù)雜的戰(zhàn)略流程需要對轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略位置和優(yōu)勢資源為特定戰(zhàn)略舉措有更廣泛的見解，而不僅是簡單描述“何時、何地、如何競爭”。公司通常有賴于一個的洞察力來源或樣式，如果來源變得缺少變化，公司就會出現(xiàn)盲目性。 ? 初看起來，洞察力 /遠(yuǎn)見顯得可變性較強，因為它不需要在市場層面鎖定在某個價值方案上。例如，一個建立服務(wù)技能的項目需要 65個子項目，以改變組織結(jié)構(gòu)、雇用及支付報酬方式、新的信息管理系統(tǒng)、新政策和環(huán)節(jié)等等。 ? 一線管理戰(zhàn)略通常更加穩(wěn)定。這必然將公司限制在一組特定的顧客或需求上。 ? 然而，這些選擇的含義有比迄今所有認(rèn)識更加深刻。 5/20/2023 83 優(yōu)勢資源 ? 前面我們提到有三組不同的競爭力：結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢、一線管理和洞察力 /遠(yuǎn)見。一個公司對位置的選擇會隨時間、條件改變而改變。但我們不能簡化對位置的思考。我們擔(dān)心公司以選擇這個位置為借口，采取過少的行動而失去了在將來競爭的權(quán)力 ——他們選擇了保留失敗的權(quán)力。選擇了這個位置，公司必須小心采取必需的舉措，以在適當(dāng)時候可以成為可靠的競爭者。它指放棄大多數(shù)行動 ——只采取將來可以成為有力競爭者的必需舉措。不管怎樣，其核心是公司的能力可以改變外部世界，而不是相反。他們認(rèn)為可以影響世界到對現(xiàn)有環(huán)境的分析已不能預(yù)測的程度。想想西部鐵路在上世紀(jì)及個人電腦在 80年代對環(huán)境的影響。 ? 塑造 不太象我們通常的舉動。在不同的不確定條件下，“修正”會有不同的形式。 ? 修正 是如今麥肯錫項目中用的最多的。 5/20/2023 82 戰(zhàn)略位置 ? 戰(zhàn)略位置體現(xiàn)了公司抱負(fù)對戰(zhàn)略的深刻影響?！? ? 這個定義并不象它看起來那么一般，因為我們都知道這是怎樣的一些決定。 ? （在麥肯錫內(nèi)）對戰(zhàn)略最著名的定義是“創(chuàng)造超過競爭對手的持久性優(yōu)勢的一系列舉措”。 科技 需求 監(jiān)管 力量 行業(yè) 5/20/2023 81 新描述 ? 讓我們從環(huán)境分析轉(zhuǎn)到提高建議質(zhì)量上。它顯示了有關(guān)市場力量的幾級不確定性，對行業(yè)的影響，和行業(yè)內(nèi)的相互影響。不僅在需求上十分不確定，公司也面臨監(jiān)控各類合同的法律、誰能夠簽訂合同、供應(yīng)商或分銷商是否仍在經(jīng)營等多種不確定。 工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬 ? 四級，真正的不確定 ，環(huán)境包含著多維的連續(xù)性不確定。這不僅是快或慢的問題。而是未來在每個向度上都是一種連續(xù)狀況。通常，二級不確定中的情景數(shù)目是很少的，我們可以一一分析。我們不知道是否能通過 —— 但如果通過了，未來將會怎樣是很清楚的。 工具： SCP模型；現(xiàn)金流折現(xiàn)分析 ? 二級，離散情景 ，分析顯示未來可能是幾種離散的情景，但不能確定是哪一種。這不是說沒有不確定性，而是分析可以有效到支持單一的戰(zhàn)略方向。如果環(huán)境分析的誠實結(jié)果是“我不知道，也沒有什么好的分析能告訴我”，一個戰(zhàn)略家將怎么辦呢？在與 40個客戶在這個問題上合作之后， STI發(fā)現(xiàn)高不確定環(huán)境下成功戰(zhàn)略的秘密在于認(rèn)識環(huán)境到底是如何不確定的（或是確定的），再尋找這種不確定下的戰(zhàn)略。這個假設(shè)是通過行業(yè)分析，你可以精確預(yù)測未來，并由此可以準(zhǔn)確選擇使公司地位最優(yōu)化的具體戰(zhàn)略步驟。 5/20/2023 78 不確定性 ? 在一些環(huán)境中，這個模型是可行的。這些傳統(tǒng)模型都沒有包括。確實有公司在網(wǎng)上用洞察力 /遠(yuǎn)見競爭，在同一個網(wǎng)上，有公司用一線管理競爭。注意傳統(tǒng)流程只包含了其中的一小塊?？傊?，知識本身是財富的重要來源。知識也可以是對趨勢的把握，如一些銀行不斷在外匯短期交易上獲利。 ? 洞察力 /遠(yuǎn)見 指公司依靠發(fā)展、獲得別人沒有的知識而創(chuàng)造財富。這些管理手段是不能用結(jié)構(gòu)因素解釋的。這兩者解釋了為什么我們經(jīng)?？吹焦緞俪霰人鼜姷膶κ?，而這是行業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)則不能解釋的。順便說一句，盡管許多顧問認(rèn)為結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢已經(jīng)過時，它在許多行業(yè)中仍然存在。我們也看到在汽車、衛(wèi)生用品、木制品、金融服務(wù)等傳統(tǒng)行業(yè)中有部分這種現(xiàn)象。 ? 我認(rèn)為我們比任何人都更知道如何在網(wǎng)上取勝或失敗，尤其是一些顧問還在把“網(wǎng)”看作一個隱喻。當(dāng)蘋果網(wǎng)絡(luò)失去市場時，所有 Wintel的廠商都獲利，但它們也必須為在網(wǎng)上的地位而相互競爭。 ? 網(wǎng)上的任一者的成功都有賴于整個網(wǎng)的成功和它如何運用其在網(wǎng)上的影響地位。多種產(chǎn)品必須被共同開發(fā)和使用（如電腦硬件和軟件），具有復(fù)雜的關(guān)系，就象蜘蛛網(wǎng)上的絲，連接著相關(guān)的廠商。經(jīng)濟網(wǎng)是發(fā)展最快，而被認(rèn)識最少的一種。政府創(chuàng)造了它們。例如，韓國有財閥 ，海外華人有家族公司，墨西哥有財組。 ? 在“ 特權(quán)關(guān)系 ”模型中，公司在同一市場上對待“關(guān)系戶”和對待其他公司不同。但是，至少還有兩類現(xiàn)在普遍的重要行業(yè)結(jié)構(gòu) /行為。 對 對 對 對 錯 假設(shè) 1 錯 錯 錯 假設(shè) 2 假設(shè) 3 綜合概率 5/20/2023 73 行業(yè)結(jié)構(gòu) /行為 ? 傳統(tǒng)模型代表了一類行業(yè)結(jié)構(gòu)和行為 ——傳統(tǒng) /理性結(jié)構(gòu)，包括壟斷，寡頭壟斷和完全競爭。因此，一個有力的戰(zhàn)略流程必須清楚地考慮這些假設(shè)不對時的情況。實際上，即使你認(rèn)為每一個假設(shè)十之八九對，至少一個是錯的比例也達(dá)到 40%以上。第三，假設(shè)通過分析行業(yè)，可以精確預(yù)測市場未來行為并以此選擇一個戰(zhàn)略。第二，模型假設(shè)財富將聚集到那些能夠建立流動壁壘、防止競爭者和潛在進(jìn)入的廠商。 5/20/2023 72 4060質(zhì)疑假設(shè) ? 我們對傳統(tǒng)模型中三個核心的默認(rèn)假設(shè)提出質(zhì)疑并做基本改變。原因很簡單：行業(yè)內(nèi)力量不總是有傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟學(xué)提出的因果關(guān)系，正如下面所示。 5/20/2023 71 分析力量 ? 傳統(tǒng)模型設(shè)定了一系列影響力量 ——行業(yè)內(nèi)的和行業(yè)外的 ——然后推導(dǎo)出這些力量影響行業(yè)經(jīng)濟的一組規(guī)則。我們要將其擴展為一個更復(fù)雜的模型。 ? 一個新戰(zhàn)略流程 ? 我們的客戶需要一個更有力的模型，以應(yīng)付比以往更廣泛的環(huán)境，并描述何時、如何運用某個理論。他們提出新的、適用性小的模型，有時卻認(rèn)識不到這些模型不適合客戶的特殊環(huán)境。專家和顧問都在試圖用新模型彌補這一差距：依據(jù)時間的競爭、核心競爭能力、全面質(zhì)量管理等。甚至生物學(xué)也在圣達(dá)菲研究所的研究中對戰(zhàn)略產(chǎn)生影響?？萍?、分權(quán)、全球化，這些條件為革新創(chuàng)造了更大的自由度和更多的機會。同時，更多的專家同時研究一個領(lǐng)域，從而進(jìn)行了更多的細(xì)分。這種發(fā)展是實際發(fā)生的及可預(yù)見的。 STI不認(rèn)為傳統(tǒng)模型根本是錯誤的，而是認(rèn)為它只代表了廣泛的行業(yè)和戰(zhàn)略環(huán)境中的一個特殊情況。 ? 最后，在一頁上總結(jié)戰(zhàn)略發(fā)展的各個步驟。 5/20/2023 64 第 7步 :監(jiān)控結(jié)果 ? 作為戰(zhàn)略發(fā)展的最后一步，顧問組應(yīng)該監(jiān)控戰(zhàn)略調(diào)整的結(jié)果，并作適當(dāng)和必要的調(diào)整。 ? 變革的動因展示了一個基本的集成化績效調(diào)整過程，尤其列出了為某些動因設(shè)計改變方式的方法。 7S模型仍被認(rèn)為是一個有力的診斷工具。戰(zhàn)略、技能和共同價值觀，結(jié)合其他4S，能夠也應(yīng)該用來構(gòu)造組織的技能和共同價值觀。中間交匯的地方是組織遠(yuǎn)大的目標(biāo)。這三個 S共同構(gòu)成組織遠(yuǎn)景。 ? 許多情況下，推薦的戰(zhàn)略會要求客戶組織效率的深刻調(diào)整。顧問組應(yīng)該已經(jīng)在第 4步（產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇）準(zhǔn)備好“快捷”描述，在第 5步（測試動態(tài)影響并選擇）精煉描述。即使麥肯錫不直接參與實施階段，顧問組應(yīng)寫好關(guān)鍵過程及相關(guān)責(zé)任和時間安排。這些環(huán)境中，競爭反應(yīng)的關(guān)鍵是大多數(shù)競爭者模仿成功新戰(zhàn)略的速度 ——這樣在這段時間內(nèi)客戶將享有獨特競爭優(yōu)勢。博弈論也可以適用于這種環(huán)境。典型地，這可以是多數(shù)壟斷行業(yè)（即 7到 10個廠家）。這種情況下，可采用類似“戰(zhàn)爭游戲”的流程及博弈論等模型。實際上，至少有依據(jù)已經(jīng)研究過的行業(yè)設(shè)立的三組模型： – 單獨反應(yīng)模型 適用于兩家廠家壟斷或少數(shù)壟斷的行業(yè)。大多數(shù)顧問組都認(rèn)為這是很難的 ——我們的非正式調(diào)查顯示只有三分之一參加過戰(zhàn)略研究的合伙人明確地嘗試過這一步?？v軸根據(jù)雇員群體分割，橫軸反應(yīng)行為的兩大部分。由于大多數(shù)戰(zhàn)略變革需要大量的精力及給組織帶來痛苦，管理層采取艱苦舉措的愿望往往是決定戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵推動力量。 5/20/2023 59 ? 評價戰(zhàn)略成功的可能性的第一個判斷是要評價客戶在客觀實際環(huán)境中的施行程度。 ? 前兩個判斷的模型在下兩頁討論。 – 判斷消費者的可能反應(yīng)，這不僅可能由于客戶實施戰(zhàn)略，也可能由于競爭者的反應(yīng)及帶來的行業(yè)結(jié)構(gòu)和行為變化。一，戰(zhàn)略施行時會有競爭者分別有所反應(yīng)。該模型分三步： – 判斷施行性的可能程度（認(rèn)識到可施行程度取決于戰(zhàn)略本身和組織在戰(zhàn)略形成中的參與程度） – 判斷競爭者對戰(zhàn)略的可能反應(yīng)。同時，推薦采用對行業(yè)分析（第 3章）全面回顧的方法。 ? 只要在制定戰(zhàn)略選擇階段花足夠的時間就可以避免第一個錯誤。最常見的三個錯誤： ， 2章所描畫的完整戰(zhàn)略，這是由于認(rèn)為行業(yè)是如此的不確定和多變，時間最好被花在“做”上而不是“想”上， 。滯后性在原因和結(jié)果的事件鏈中會引發(fā)意想不到或不同于直覺的結(jié)果 ? 類似的動作，如淋浴，可以很好地展現(xiàn)線性觀點和業(yè)務(wù)動態(tài)觀點之間的不同