【正文】 ”我們對于全要看什么了解得更多。正如 1984年我第一次參加戰(zhàn)略管理中心會議時， Quince Hunsiker所說，“一些顧問公司相信‘魔術子彈’，我們相信‘全要看’。這也是為什么我們認為我們有當今最廣泛的戰(zhàn)略流程。一旦我們及客戶決定了哪一個子模型是適用的，麥肯錫將關注從很廣泛的流程到任一個獨特的子模型。如夠你對此感興趣， 備選模型 和 競爭者模型 單元將會更仔細地討論。不僅是這個模型。例如，維持消費者模型只適合于在一級或二級不確定的行業(yè)中的一線管理戰(zhàn)略。 ? 注意它們處于我們環(huán)境分析中的獨特位置。 “一組這樣的決定 … ” 戰(zhàn)略位置 優(yōu)勢資源 業(yè)務概念 價值傳遞系統(tǒng) 動 態(tài) 過 程 科技 需求 監(jiān)管 力量 行業(yè) 環(huán)境 描述 5/16/2023 89 ? 這個流程和其他顧問建議的戰(zhàn)略概念有什么關系呢？我們認為，如同傳統(tǒng)模型，大多數(shù)其他的戰(zhàn)略概念都代表了這個廣泛的框架中的一小部分。隨時間變動管理構造模塊會增加建議復雜程度，也同時增加我們的影響，因為這使我們的顧問組可以更接近客戶實際管理的情景?，F(xiàn)在，它指如何隨時間變動而管理戰(zhàn)略。 – 第二，我們應該幫助客戶學會如何隨時間變動而有效管理構造模塊。對于包含競爭者、顧客、管理者反應的復雜環(huán)境，經營動態(tài)學能夠描述行業(yè)中的反饋和反應。麥肯錫所有的工具比我們通常使用的更多。這樣，描述中所有環(huán)節(jié)都必須至少在兩方面明確動態(tài)過程： – 第一，建議必須預見戰(zhàn)略對下游的影響。 5/16/2023 86 動態(tài)過程 ? 最后，我們認為我們的戰(zhàn)略描述必須明確，而不是含蓄的，要確定與每種環(huán)境相關的動態(tài)過程。我們將更細致的描述這些，但任何復雜的業(yè)務概念都可能由這四類構造模塊的幾個元件構成。 無悔的行動 指不論行業(yè)如何變化都能有效的舉措。 ? 大賭注 是在一些環(huán)境中會收益很多，而在另一些情況下將帶來嚴重后果的一組舉措（坦白說，“何地、如何競爭”戰(zhàn)略就是個大賭注）。如果公司洞察力很強，而在發(fā)展和傳遞實際產品上很弱，將會怎樣呢？ 5/16/2023 84 業(yè)務概念 ? 一個更復雜的戰(zhàn)略流程需要對轉換戰(zhàn)略位置和優(yōu)勢資源為特定戰(zhàn)略舉措有更廣泛的見解，而不僅是簡單描述“何時、何地、如何競爭”。公司通常有賴于一個的洞察力來源或樣式，如果來源變得缺少變化，公司就會出現(xiàn)盲目性。 ? 初看起來，洞察力 /遠見顯得可變性較強，因為它不需要在市場層面鎖定在某個價值方案上。例如，一個建立服務技能的項目需要 65個子項目，以改變組織結構、雇用及支付報酬方式、新的信息管理系統(tǒng)、新政策和環(huán)節(jié)等等。 ? 一線管理戰(zhàn)略通常更加穩(wěn)定。這必然將公司限制在一組特定的顧客或需求上。 ? 然而，這些選擇的含義有比迄今所有認識更加深刻。 5/16/2023 83 優(yōu)勢資源 ? 前面我們提到有三組不同的競爭力：結構性優(yōu)勢、一線管理和洞察力 /遠見。一個公司對位置的選擇會隨時間、條件改變而改變。但我們不能簡化對位置的思考。我們擔心公司以選擇這個位置為借口，采取過少的行動而失去了在將來競爭的權力 ——他們選擇了保留失敗的權力。選擇了這個位置，公司必須小心采取必需的舉措，以在適當時候可以成為可靠的競爭者。它指放棄大多數(shù)行動 ——只采取將來可以成為有力競爭者的必需舉措。不管怎樣，其核心是公司的能力可以改變外部世界，而不是相反。他們認為可以影響世界到對現(xiàn)有環(huán)境的分析已不能預測的程度。想想西部鐵路在上世紀及個人電腦在 80年代對環(huán)境的影響。 ? 塑造 不太象我們通常的舉動。在不同的不確定條件下，“修正”會有不同的形式。 ? 修正 是如今麥肯錫項目中用的最多的。 5/16/2023 82 戰(zhàn)略位置 ? 戰(zhàn)略位置體現(xiàn)了公司抱負對戰(zhàn)略的深刻影響?！? ? 這個定義并不象它看起來那么一般，因為我們都知道這是怎樣的一些決定。 ? （在麥肯錫內）對戰(zhàn)略最著名的定義是“創(chuàng)造超過競爭對手的持久性優(yōu)勢的一系列舉措”。 科技 需求 監(jiān)管 力量 行業(yè) 5/16/2023 81 新描述 ? 讓我們從環(huán)境分析轉到提高建議質量上。它顯示了有關市場力量的幾級不確定性，對行業(yè)的影響，和行業(yè)內的相互影響。不僅在需求上十分不確定，公司也面臨監(jiān)控各類合同的法律、誰能夠簽訂合同、供應商或分銷商是否仍在經營等多種不確定。 工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬 ? 四級，真正的不確定 ，環(huán)境包含著多維的連續(xù)性不確定。這不僅是快或慢的問題。而是未來在每個向度上都是一種連續(xù)狀況。通常，二級不確定中的情景數(shù)目是很少的，我們可以一一分析。我們不知道是否能通過 —— 但如果通過了，未來將會怎樣是很清楚的。 工具： SCP模型；現(xiàn)金流折現(xiàn)分析 ? 二級，離散情景 ，分析顯示未來可能是幾種離散的情景，但不能確定是哪一種。這不是說沒有不確定性，而是分析可以有效到支持單一的戰(zhàn)略方向。如果環(huán)境分析的誠實結果是“我不知道，也沒有什么好的分析能告訴我”，一個戰(zhàn)略家將怎么辦呢？在與 40個客戶在這個問題上合作之后， STI發(fā)現(xiàn)高不確定環(huán)境下成功戰(zhàn)略的秘密在于認識環(huán)境到底是如何不確定的（或是確定的），再尋找這種不確定下的戰(zhàn)略。這個假設是通過行業(yè)分析，你可以精確預測未來，并由此可以準確選擇使公司地位最優(yōu)化的具體戰(zhàn)略步驟。 5/16/2023 78 不確定性 ? 在一些環(huán)境中，這個模型是可行的。這些傳統(tǒng)模型都沒有包括。確實有公司在網上用洞察力 /遠見競爭，在同一個網上，有公司用一線管理競爭。注意傳統(tǒng)流程只包含了其中的一小塊。總之，知識本身是財富的重要來源。知識也可以是對趨勢的把握，如一些銀行不斷在外匯短期交易上獲利。 ? 洞察力 /遠見 指公司依靠發(fā)展、獲得別人沒有的知識而創(chuàng)造財富。這些管理手段是不能用結構因素解釋的。這兩者解釋了為什么我們經?？吹焦緞俪霰人鼜姷膶κ?，而這是行業(yè)結構規(guī)則不能解釋的。順便說一句，盡管許多顧問認為結構性競爭優(yōu)勢已經過時，它在許多行業(yè)中仍然存在。我們也看到在汽車、衛(wèi)生用品、木制品、金融服務等傳統(tǒng)行業(yè)中有部分這種現(xiàn)象。 ? 我認為我們比任何人都更知道如何在網上取勝或失敗，尤其是一些顧問還在把“網”看作一個隱喻。當蘋果網絡失去市場時，所有 Wintel的廠商都獲利，但它們也必須為在網上的地位而相互競爭。 ? 網上的任一者的成功都有賴于整個網的成功和它如何運用其在網上的影響地位。多種產品必須被共同開發(fā)和使用（如電腦硬件和軟件），具有復雜的關系，就象蜘蛛網上的絲，連接著相關的廠商。經濟網是發(fā)展最快，而被認識最少的一種。政府創(chuàng)造了它們。例如，韓國有財閥 ，海外華人有家族公司，墨西哥有財組。 ? 在“ 特權關系 ”模型中，公司在同一市場上對待“關系戶”和對待其他公司不同。但是，至少還有兩類現(xiàn)在普遍的重要行業(yè)結構 /行為。 對 對 對 對 錯 假設 1 錯 錯 錯 假設 2 假設 3 綜合概率 5/16/2023 73 行業(yè)結構 /行為 ? 傳統(tǒng)模型代表了一類行業(yè)結構和行為 ——傳統(tǒng) /理性結構，包括壟斷，寡頭壟斷和完全競爭。因此，一個有力的戰(zhàn)略流程必須清楚地考慮這些假設不對時的情況。實際上，即使你認為每一個假設十之八九對，至少一個是錯的比例也達到 40%以上。第三，假設通過分析行業(yè)，可以精確預測市場未來行為并以此選擇一個戰(zhàn)略。第二，模型假設財富將聚集到那些能夠建立流動壁壘、防止競爭者和潛在進入的廠商。 5/16/2023 72 4060質疑假設 ? 我們對傳統(tǒng)模型中三個核心的默認假設提出質疑并做基本改變。原因很簡單：行業(yè)內力量不總是有傳統(tǒng)微觀經濟學提出的因果關系，正如下面所示。 5/16/2023 71 分析力量 ? 傳統(tǒng)模型設定了一系列影響力量 ——行業(yè)內的和行業(yè)外的 ——然后推導出這些力量影響行業(yè)經濟的一組規(guī)則。我們要將其擴展為一個更復雜的模型。 ? 一個新戰(zhàn)略流程 ? 我們的客戶需要一個更有力的模型，以應付比以往更廣泛的環(huán)境，并描述何時、如何運用某個理論。他們提出新的、適用性小的模型，有時卻認識不到這些模型不適合客戶的特殊環(huán)境。專家和顧問都在試圖用新模型彌補這一差距：依據(jù)時間的競爭、核心競爭能力、全面質量管理等。甚至生物學也在圣達菲研究所的研究中對戰(zhàn)略產生影響?？萍?、分權、全球化，這些條件為革新創(chuàng)造了更大的自由度和更多的機會。同時，更多的專家同時研究一個領域，從而進行了更多的細分。這種發(fā)展是實際發(fā)生的及可預見的。 STI不認為傳統(tǒng)模型根本是錯誤的，而是認為它只代表了廣泛的行業(yè)和戰(zhàn)略環(huán)境中的一個特殊情況。 ? 最后，在一頁上總結戰(zhàn)略發(fā)展的各個步驟。 5/16/2023 64 第 7步 :監(jiān)控結果 ? 作為戰(zhàn)略發(fā)展的最后一步，顧問組應該監(jiān)控戰(zhàn)略調整的結果，并作適當和必要的調整。 ? 變革的動因展示了一個基本的集成化績效調整過程，尤其列出了為某些動因設計改變方式的方法。 7S模型仍被認為是一個有力的診斷工具。戰(zhàn)略、技能和共同價值觀，結合其他4S，能夠也應該用來構造組織的技能和共同價值觀。中間交匯的地方是組織遠大的目標。這三個 S共同構成組織遠景。 ? 許多情況下，推薦的戰(zhàn)略會要求客戶組織效率的深刻調整。顧問組應該已經在第 4步（產生戰(zhàn)略選擇）準備好“快捷”描述，在第 5步（測試動態(tài)影響并選擇）精煉描述。即使麥肯錫不直接參與實施階段，顧問組應寫好關鍵過程及相關責任和時間安排。這些環(huán)境中，競爭反應的關鍵是大多數(shù)競爭者模仿成功新戰(zhàn)略的速度 ——這樣在這段時間內客戶將享有獨特競爭優(yōu)勢。博弈論也可以適用于這種環(huán)境。典型地，這可以是多數(shù)壟斷行業(yè)（即 7到 10個廠家）。這種情況下，可采用類似“戰(zhàn)爭游戲”的流程及博弈論等模型。實際上，至少有依據(jù)已經研究過的行業(yè)設立的三組模型： – 單獨反應模型 適用于兩家廠家壟斷或少數(shù)壟斷的行業(yè)。大多數(shù)顧問組都認為這是很難的 ——我們的非正式調查顯示只有三分之一參加過戰(zhàn)略研究的合伙人明確地嘗試過這一步?？v軸根據(jù)雇員群體分割，橫軸反應行為的兩大部分。由于大多數(shù)戰(zhàn)略變革需要大量的精力及給組織帶來痛苦，管理層采取艱苦舉措的愿望往往是決定戰(zhàn)略成敗的關鍵推動力量。 5/16/2023 59 ? 評價戰(zhàn)略成功的可能性的第一個判斷是要評價客戶在客觀實際環(huán)境中的施行程度。 ? 前兩個判斷的模型在下兩頁討論。 – 判斷消費者的可能反應，這不僅可能由于客戶實施戰(zhàn)略，也可能由于競爭者的反應及帶來的行業(yè)結構和行為變化。一，戰(zhàn)略施行時會有競爭者分別有所反應。該模型分三步： – 判斷施行性的可能程度（認識到可施行程度取決于戰(zhàn)略本身和組織在戰(zhàn)略形成中的參與程度） – 判斷競爭者對戰(zhàn)略的可能反應。同時，推薦采用對行業(yè)分析（第 3章）全面回顧的方法。 ? 只要在制定戰(zhàn)略選擇階段花足夠的時間就可以避免第一個錯誤。最常見的三個錯誤： ， 2章所描畫的完整戰(zhàn)略，這是由于認為行業(yè)是如此的不確定和多變，時間最好被花在“做”上而不是“想”上， 。滯后性在原因和結果的事件鏈中會引發(fā)意想不到或不同于直覺的結果 ? 類似的動作，如淋浴，可以很好地展現(xiàn)線性觀點和業(yè)務動態(tài)觀點之間的不同