【正文】 ? 要 “ 敬業(yè) ” ，當(dāng)事業(yè)來做，要有敬業(yè)、獻身精神。 ? 要 “ 懂規(guī)矩 ” ，不要耍小聰明，不要濫用兵法。 ? 要 “ 懂得 ” 戰(zhàn)略，一要學(xué)習(xí)，二要見世面。 ? 關(guān)鍵要 “ 想要考慮 ” 戰(zhàn)略問題，解決動力。 ? 學(xué)論：學(xué)習(xí)古今中外，像學(xué)生一樣，敢于探索、試驗，學(xué)中干、干中學(xué)，逐漸個性化。 ? 家論：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 =企業(yè)家，夢想強人出現(xiàn)。 ? 政論：跟隨政治形勢，像國家十五規(guī)劃一樣規(guī)劃自己。 ? 圖論：建立行動地圖，靠時間向量填充，流于形式。沉沒于短期行為，難成大器。 稀缺的 當(dāng)只有現(xiàn)有的或潛在的少數(shù)競爭對手掌握這些資源和能力的時候 難以模仿的 當(dāng)其他公司無法獲得這種資源或能力，或者需要付出很高的成本才能獲得這種能力 當(dāng)資源和能力符合以下四個標(biāo)準(zhǔn)時，它就產(chǎn)生了競爭優(yōu)勢: 核心競爭力 當(dāng)滿足以上四個標(biāo)準(zhǔn)時，資源和能力就成為 核心競爭力是獲取競爭優(yōu)勢來源的資源和能力 . 基于資源的模型認(rèn)為核心競爭力是獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略競爭力和超額利潤的基礎(chǔ)。 能力是將眾多資源結(jié)合運用來完成一項任務(wù)或活動的才能。同時這些資源和能力是競爭對手難以復(fù)制的。 ，追求利潤最大化。 ，掌握著類似的相關(guān)資源，采取相似的戰(zhàn)略。 公司的業(yè)績主要決定于所在行業(yè)的特性 。 ? 資源基礎(chǔ)學(xué)派的貓丁：你應(yīng)先培養(yǎng)走路得能力，然后再去。 ? 適應(yīng)學(xué)派的貓乙：你可摸索著走吧，有錯就換一條路。 ” 戰(zhàn)略：確定目標(biāo)并根據(jù)目標(biāo)決定行動方向。 20世紀(jì) 80年代，通用電氣率先過渡到戰(zhàn)略管理，90年代大部分公司開始轉(zhuǎn)換到戰(zhàn)略管理。管理所有資源，尋求競爭優(yōu)勢，獲取未來成功。戰(zhàn)略管理雛形。 ? 階段三：外部導(dǎo)向規(guī)劃。預(yù)測下一年度情況，尋求更有效的成長。埋頭做自己眼下的事。 戰(zhàn)略管理演進的 總結(jié) ? 階段一：基本財務(wù)規(guī)劃。 ?一個企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的合作演化大約經(jīng)歷四個階段：開拓、擴展、權(quán)威、重振或死亡。 （ 3）資源學(xué)派 ? 1984年，沃納菲爾特在美國的《戰(zhàn)略管理雜志》上發(fā)表了《公司資源學(xué)說》，提出了公司內(nèi)部資源對公司獲利并維持競爭優(yōu)勢的重要意義 ? 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析、企業(yè)內(nèi)部資源分析 ──制定競爭戰(zhàn)略──實施戰(zhàn)略 ──積累戰(zhàn)略資源并建立與產(chǎn)業(yè)環(huán)境相匹配的核心能力 ──贏得競爭優(yōu)勢 ──獲得業(yè)績。 （ 1）行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派 ? 哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾 ?波特 《競爭戰(zhàn)略》（ 1980年） 《競爭優(yōu)勢》（ 1985年）。他在 1965年出版了《公司戰(zhàn)略》 (三 )、現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論 ?企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究重點逐步轉(zhuǎn)移到企業(yè)競爭 方面，特別是企 業(yè)如何獲得和保持競爭優(yōu)勢 的研究上。將戰(zhàn)略區(qū)分為企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略兩大類。 安德魯斯出版了《公司戰(zhàn)略概念》一書。制訂過程采用 SWOT分析法。 ? 在此基礎(chǔ)上，關(guān)于戰(zhàn)略構(gòu)造問題的研究，形成了兩個相近的學(xué)派： ? 設(shè)計學(xué)派 Design School，代表人物哈佛商學(xué)院安德魯斯。全面分析了 企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)適應(yīng)環(huán)境變化（滿足市場需求），而組織結(jié)構(gòu)又必須適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的要求。 ? 企業(yè)戰(zhàn)略管理就是在這種條件下應(yīng)運而生的 。 ? 戰(zhàn)略評價：重新審視外部與內(nèi)部因素；度量業(yè)績；采取糾偏措施。 時間 壟斷利潤 發(fā)現(xiàn)市 場機會 精耕 細(xì)作 再發(fā)現(xiàn) 機會 精耕 細(xì)作 再發(fā)現(xiàn) 機會 精耕 細(xì)作 持續(xù)不斷 …… 現(xiàn)實過程 未來投入 目前投入 目前產(chǎn)出 未來產(chǎn)出 經(jīng)營管理 生產(chǎn)管理 戰(zhàn)略管理 （二）戰(zhàn)略管理、經(jīng)營管理與生產(chǎn)管理區(qū)別 經(jīng)營管理 戰(zhàn)略管理 關(guān)心已建立的企業(yè)管理目標(biāo) 關(guān)心新目標(biāo)和戰(zhàn)略的識別與評價 經(jīng)營的目標(biāo)通常為大量的過去的經(jīng)驗 新的目標(biāo)值得爭論，對其實施，企業(yè)幾乎沒有什么經(jīng)驗 經(jīng)營的目標(biāo)可以分解為企業(yè)各執(zhí)行部門的具體子目標(biāo) 戰(zhàn)略的目標(biāo)通常著重考慮的是企業(yè)的生存與發(fā)展 最高領(lǐng)導(dǎo)人較多關(guān)注的是企業(yè)經(jīng)營手段的應(yīng)用 最高領(lǐng)導(dǎo)人較多考慮的是影響企業(yè)生存和發(fā)展的外部環(huán)境的變化 1. 最高領(lǐng)導(dǎo)人能較迅速地了解經(jīng)營目標(biāo)的執(zhí)行情況 幾年以后，最高領(lǐng)導(dǎo)人才能知道戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況 為了完成經(jīng)營目標(biāo)，企業(yè)將規(guī)定一系 列獎勵的辦法，刺激企業(yè)員工的積極性 企業(yè)戰(zhàn)略計劃中，一般沒有用物質(zhì)手段刺激員工積極性以完成戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容 企業(yè)與競爭對手之間所存在的 “比賽規(guī)則 ”，對于有經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)人來說是熟悉的，他能把握局勢的變化，也能勝任自己的工作 企業(yè)家要探索和思考許多全新的領(lǐng)域過去的經(jīng)驗已經(jīng)不可能適用，也不能把握住 “新的比賽 ” 經(jīng)營中存在的問題很快就能反映出來，這些問題比較具體， 對有經(jīng)驗的管理者不說，也較 熟悉 在一定意義上說，戰(zhàn)略中的問題是抽象的，要延續(xù)一段時間后才能知道，并且可能是不熟悉的 ?制定、實施和評價使組織能夠達(dá)到其目標(biāo)的，跨功能決策的藝術(shù)和科學(xué) （ Fred R. David, 1996) 戰(zhàn)略評價 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略制定 （三）戰(zhàn)略管理過程 ? 戰(zhàn)略制定：確定企業(yè)任務(wù)，認(rèn)定企業(yè)的外部機會與威脅，認(rèn)定企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與弱點，建立長期目標(biāo)，制定供選擇戰(zhàn)略，以及選擇特定的實施戰(zhàn)略。沒有企業(yè)家，就沒有企業(yè)戰(zhàn)略。 企業(yè)戰(zhàn)略 經(jīng)營活動 生存利基 資源投入 競爭優(yōu)勢 建立 指導(dǎo) 推動 界定 強化 執(zhí)行 形成 吸引 企業(yè)經(jīng)營循環(huán) 經(jīng)營范疇 核心資源 事業(yè)網(wǎng)絡(luò) 戰(zhàn)略的基本維度 ? 經(jīng)營范疇的界定與調(diào)整：外在的 ? 產(chǎn)品市場 ? 活動組合 ? 地理位置 ? 業(yè)務(wù)規(guī)模 ? 核心資源的創(chuàng)造與積累：內(nèi)在的 ? 資產(chǎn) ? 能力 ? 事業(yè)網(wǎng)絡(luò)的建構(gòu)與強化：實有若無 ? 體系成員 ? 網(wǎng)絡(luò)關(guān)系 ? 網(wǎng)絡(luò)位置 三問題三假設(shè)三出路論 (復(fù)旦項保華 ) 戰(zhàn)略管理 = 方向正確 +運作高效 +心情舒暢 三個問題： ? 企業(yè)的地位和所處環(huán)境如何 —— “能做什么 ”？ 業(yè)務(wù)是什么？ ?如何抓住新的機會，如何面對威脅，如何在變化發(fā)生之前作出反應(yīng)？ ? 想成為什么樣的企業(yè) —— “擬做什么 ”？ 應(yīng)該是什么？ ?目標(biāo)是什么，如何確定各項目的優(yōu)先順序，準(zhǔn)備進入哪些領(lǐng)域？水到渠成與目標(biāo)激勵。 ? 巴尼：同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)所控制的戰(zhàn)略性資源是異質(zhì)的，并且這些異質(zhì)資源在企業(yè)間是不完全流動的，因而異質(zhì)性能夠長久保持。 外因論 ? 波特：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析及其定位理論 ?企業(yè)戰(zhàn)略制定就必須考慮兩個方面的因素：一是企業(yè)所處行業(yè)的結(jié)構(gòu)；二是企業(yè)在所在行業(yè)中的競爭地位。 ?職能部門戰(zhàn)略一般可分為： ?市場營銷發(fā)展戰(zhàn)略 ?人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 ?財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 ?生產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略 ?研發(fā)戰(zhàn)略 ?組織發(fā)展戰(zhàn)略 ?職能部門戰(zhàn)略的側(cè)重點在于： ?如何貫徹企業(yè)的總體目標(biāo)； ?職能目標(biāo)的論證及其細(xì)分化； ?確定職能部門戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施； ?戰(zhàn)略實施中的風(fēng)險分析和應(yīng)變能力分析。 ?經(jīng)營單位戰(zhàn)略的側(cè)重點在于 : ?如何貫徹企業(yè)使命； ?企業(yè)發(fā)展的機會與威脅分析； ?內(nèi)部條件分析； ?企業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)與要求； ?確定戰(zhàn)略的重點、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施。 ?從對企業(yè)發(fā)展的影響程度看，企業(yè)公司戰(zhàn)略與企業(yè)的組織形態(tài)有著密切的關(guān)系。 ?公司戰(zhàn)略的特點是： ?從形成的性質(zhì)看，企業(yè)總體戰(zhàn)略是有關(guān)企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長期的戰(zhàn)略行為。 (四 )企業(yè)戰(zhàn)略的層次 ? Corporate Strategy 宏觀戰(zhàn)略，公司層戰(zhàn)略 ? Business level strategy 中觀戰(zhàn)略，經(jīng)營單位戰(zhàn)略 ? Functional /Operational strategy 微觀戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略，操作層戰(zhàn)略 組織為滿足股東和利益相關(guān) 者的期望，創(chuàng)造