【正文】 知識(shí)傳遞 研討會(huì)議 IBM咨詢 企業(yè) 培訓(xùn) 文檔資料 IBM咨詢顧問(wèn) 該企業(yè)相關(guān)人員 不同類型的組織變革面臨不同的變革阻力和難度，必須采取相應(yīng)的變革措施確保變革的成功。負(fù)責(zé)最終審批通過(guò)股份公司的重大項(xiàng)目投資政策，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃擁有最高決策權(quán)。 股份公司財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)核算分部，負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目投資的資金調(diào)撥與運(yùn)作的帳務(wù)處理進(jìn)行復(fù)核。 股份公司財(cái)務(wù)部資金管理分部，根據(jù)項(xiàng)目投資的預(yù)算或合同等主管資金調(diào)度劃撥。 股份公司財(cái)務(wù)部決策支持分部，負(fù)責(zé)在項(xiàng)目投資的立項(xiàng)、可行性調(diào)研以及評(píng)審等階段進(jìn)行經(jīng)濟(jì)可行性復(fù)核，提供決策支持信息。 董事會(huì) 股份公司投資管理部總經(jīng)理，參與提出公司對(duì)外股權(quán)投資項(xiàng)目方案；負(fù)責(zé)公司總部對(duì)外股權(quán)投資項(xiàng)目在驗(yàn)收、上線并投入試運(yùn)行階段時(shí)與企劃部的項(xiàng)目交接，及后續(xù)的項(xiàng)目管理工作；負(fù)責(zé)制訂全公司股權(quán)投資項(xiàng)目的管理制度并負(fù)責(zé)組織實(shí)施。 單獨(dú)投資意向的評(píng)價(jià)一般通過(guò)可行性分析完成。 投資項(xiàng)目 1 投資項(xiàng)目 2 ….. 投資項(xiàng)目 ‘ N’ 投資意向 1 . . . 投資意向 2 投資意向 ‘ N’ 1 2 3 4 5 ? N? 優(yōu)先度 高 中 低 評(píng)分 95 88 76 72 45 22 構(gòu)建分析模型 投資組合判斷 確定優(yōu)先度 投資意向 決策優(yōu)化的主要方法都集中在這個(gè)階段，包括戰(zhàn)略層如何建立起適應(yīng)公司總體優(yōu)化指標(biāo)體系，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)體系，如何分配指標(biāo)比重等。正如績(jī)效指標(biāo)是量化和非量化、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的平衡一樣，投資評(píng)價(jià)的指標(biāo)也帶有這樣的特征。 子公司 1 在多級(jí)公司架構(gòu)下，應(yīng)通過(guò)流程改進(jìn)和 IT手段，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理集中化，以最大限度地平衡和利用資源，并為決策提供充足的信息 公司總部 分支機(jī)構(gòu) /分支業(yè)務(wù)單元 共享數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù) 財(cái)務(wù)與管理報(bào)告 合并后的專業(yè)報(bào)告 合并后的報(bào)告 分公司分專業(yè)報(bào)告 整合 的計(jì)劃與 業(yè)績(jī)管理 整合 的計(jì)劃與 業(yè)績(jī)管理 投資項(xiàng)目審批與 監(jiān)控 項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程監(jiān)控 分公司 /業(yè)務(wù)單元 本部報(bào)告 ? 行動(dòng)計(jì)劃 ? 財(cái)務(wù)計(jì)劃 ? 業(yè)務(wù)計(jì)劃 ? 財(cái)務(wù)預(yù)算 ? 滾動(dòng)預(yù)測(cè) ? 戰(zhàn)略方案 ? 行動(dòng)計(jì)劃 ? 財(cái)務(wù)計(jì)劃 ? 投融資計(jì)劃 ? 財(cái)務(wù)預(yù)算 ? 滾動(dòng)預(yù)測(cè) ? 戰(zhàn)略方案 ? 行動(dòng)計(jì)劃 ? 財(cái)務(wù)計(jì)劃 ? 投融資計(jì)劃 ? 財(cái)務(wù)預(yù)算 ? 滾動(dòng)預(yù)測(cè) 結(jié)算與調(diào)度中心 資金集中管理 資金集中管理 資金集中管理 內(nèi)部審計(jì) IBM公司業(yè)務(wù)咨詢部的研究顯示，伴隨著組織結(jié)構(gòu)集權(quán)化和經(jīng)營(yíng)專業(yè)化的趨勢(shì)，財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)了相應(yīng)的集中，從而最大程度地平衡與利用資源 (資金與財(cái)務(wù)信息 ) 四位一體：戰(zhàn)略為指導(dǎo)，業(yè)務(wù)計(jì)劃為主線，預(yù)算為工具，業(yè)績(jī)考核是驅(qū)動(dòng)保證 經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 資本支出 預(yù)算 經(jīng)營(yíng) 預(yù)算 銷售收入 預(yù)算 損益表負(fù)債表預(yù)算 采購(gòu)成本 預(yù)算 制訂 匯總 審核 / 推行 費(fèi)用 預(yù)算 現(xiàn)金流量 預(yù)算 目標(biāo)分解 編制預(yù)算 業(yè)務(wù) 計(jì)劃 銷售計(jì)劃 IT計(jì)劃 基建投資計(jì)劃 人力資源計(jì)劃 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 市場(chǎng)份額 投資回報(bào) 資本支出 物流服務(wù)能力 人力資 源 物流和采購(gòu)計(jì)劃 技改 計(jì)劃 籌資 計(jì)劃 信息支持 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)模擬 行業(yè) 市場(chǎng) 對(duì)手 戰(zhàn)略目標(biāo) 制定 外部環(huán)境 假設(shè) 供應(yīng)商 客戶 公司整體戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵部分就是戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算管理，這也是戰(zhàn)略執(zhí)行和貫徹的最主要手段，是集團(tuán)成為有機(jī)整體的重要保證措施 在集團(tuán)性企業(yè)管理中，完善的財(cái)務(wù)分析和報(bào)告體系是實(shí)施管理的有效手段，而且是支持集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策的重要信息依據(jù) 定義報(bào)告與分析需求 指派報(bào)告與分析職責(zé) 建立報(bào)告輸出和分析模型 /功能 與管理 流程集成 實(shí)施 戰(zhàn)略 根據(jù)戰(zhàn)略性驅(qū)動(dòng)因素，選擇報(bào)告和分析領(lǐng)域，以及評(píng)估指標(biāo) 對(duì)報(bào)告和分析領(lǐng)域指派負(fù)責(zé)角色－包括分析角色和分析結(jié)果的分發(fā)和評(píng)估角色 建立可以提供分析結(jié)果的管理報(bào)告、分析模型和功能 實(shí)施可以提供分析結(jié)果的管理報(bào)告、分析模型和功能的分析系統(tǒng) 保證管理流程的一致、配合、和完整 結(jié)果 越來(lái)越多的企業(yè)集團(tuán)采用集中的資金管理方式來(lái)加強(qiáng)協(xié)同和控制，并提高集團(tuán)整體的資金使用效率 資金管理最初的重點(diǎn)是安全和時(shí)效，強(qiáng)調(diào)監(jiān)控和結(jié)算職能，形成相應(yīng)的統(tǒng)收統(tǒng)支、備用金撥付、結(jié)算中心的管理模式；在此基礎(chǔ)上，資金 存流量形成積累與增長(zhǎng)、銀企關(guān)系逐步強(qiáng)化，增加了盈利和流動(dòng)的重點(diǎn)，資金融通和投放職能發(fā)展，衍生出 內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)公司的管理模式。 我們認(rèn)為：作為集團(tuán)公司總部，它的主要管理職責(zé)是通過(guò)以下管理業(yè)務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)，核心是財(cái)務(wù)和績(jī)效管理 集團(tuán)公司總部 資金管理： 制定規(guī)章制度，監(jiān)控整個(gè)公司的資金開戶、劃撥等運(yùn)作 預(yù)算控制： 對(duì)整個(gè)公司的采購(gòu)、經(jīng)營(yíng)、費(fèi)用、項(xiàng)目等重要業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)算控制 財(cái)務(wù)（績(jī)效）分析 ： 提供全面、準(zhǔn)確的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的財(cái)務(wù)、績(jī)效分析，提供決策依據(jù) 子公司 2 子公司。該公司目前財(cái)務(wù)管理面臨如下的挑戰(zhàn) 作為集團(tuán)公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務(wù)職能，直接影響到集團(tuán)資產(chǎn)利用的績(jī)效，需要進(jìn)行系統(tǒng)地規(guī)范和改進(jìn) 投資是泰達(dá)控股的主要拓展業(yè)務(wù)功能，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的主要業(yè)務(wù)手段 資產(chǎn)管理是泰達(dá)控股的主要運(yùn)營(yíng)功能，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的主要業(yè)務(wù)手段 ? 投資項(xiàng)目如何符合戰(zhàn)略需要，達(dá)到資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一 ? 如何通過(guò)組織職能和流程避免投資失誤同時(shí)確保機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)和投資效果 ? 如何挖掘資產(chǎn)潛力進(jìn)而盤活集團(tuán)資產(chǎn)，加快存量資產(chǎn)良性循環(huán) 重要性 挑 戰(zhàn) 應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，將主要?dú)w結(jié)在如何建立一套有機(jī)的集團(tuán)整體管理體系上，即包括集團(tuán)總體管控模式，及與此相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理和投資管理體系 集團(tuán)總體