【正文】 計劃編制 目標(biāo)考核獎懲 計劃調(diào)整 計劃執(zhí)行 計劃分兩類，長期經(jīng)營計劃是公司發(fā)展戰(zhàn)略具體實施的長期規(guī)劃，要明確公司未來對顧客、員工、股東與相關(guān)合作者的利益并作出承諾，年度經(jīng)營計劃是經(jīng)營策略與經(jīng)營預(yù)算管理的有機結(jié)合 1) 競爭戰(zhàn)略與經(jīng)營方針2) 明確資源配置的原則3) 明確各子公司關(guān)注的目標(biāo) —— 市場空間抑或利潤要求。 計劃管理的目的資本經(jīng)營責(zé)任制的核心工作最終落實到計劃管理協(xié)調(diào)各子公司的經(jīng)營目標(biāo)與經(jīng)營計劃，保證集團戰(zhàn)略的有效實施；預(yù)計各子公司年度經(jīng)營財務(wù)效果，控制企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險；評價各子公司的績效，傳遞企業(yè)經(jīng)營壓力；優(yōu)化集團整體資源配置，強化公司資產(chǎn)與投資管理。計劃管理與控制財務(wù)管理與控制激勵機制內(nèi)部審計政策管理與控制 戰(zhàn)略規(guī)劃流程管理在管理平臺運行有效的前提下，才有可能在 “職務(wù)層面 ”激活員工隊伍財務(wù)審計管理審計“以制度推動工作”的原則提高運行機制和管理平臺的效率，依靠規(guī)范貫徹集團戰(zhàn)略意圖依托財務(wù)預(yù)算管理搭建較系統(tǒng)的管控體系計劃管理與控制 —— 長期經(jīng)營計劃與年度經(jīng)營計劃的編制、審批、執(zhí)行和監(jiān)督，逐步完善風(fēng)險控制機制，提升資本運營能力計劃管理是集團管理模式成敗的關(guān)鍵。 公司目標(biāo)體系是公司戰(zhàn)略的分解與執(zhí)行體系企業(yè)戰(zhàn)略及目標(biāo)體系公司戰(zhàn)略目標(biāo)的層級分解與支撐匯總體系結(jié)構(gòu)公司總目標(biāo)產(chǎn)業(yè)單元目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)由上而下分解目標(biāo)由下而上匯總業(yè)績目標(biāo)的分解與匯總邏輯體系績效目標(biāo)的設(shè)定必須是自上而下的，通過績效目標(biāo)的制定使公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞下去，然后，通過個人目標(biāo)的達成匯總至企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。（國內(nèi)外的競爭者） (方案 )測戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定 /確認公司戰(zhàn)略確認子公司制定子公司戰(zhàn)略質(zhì)詢分解使命環(huán)境參數(shù)戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略目標(biāo)SBU目標(biāo)KPI部門目標(biāo)、 KPI指標(biāo)崗位職責(zé)、 KPI指標(biāo)216。?公司高層領(lǐng)導(dǎo)及事業(yè)部總經(jīng)理 “擁有 ”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃?公司高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時間對事業(yè)部提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度?公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供公司高層領(lǐng)導(dǎo)和事業(yè)部在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者?戰(zhàn)略規(guī)劃必須以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A(chǔ)?戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應(yīng)市場變化的需要主要內(nèi)容（以業(yè)務(wù)單元規(guī)劃為例）標(biāo)概述。?公司領(lǐng)導(dǎo)通過對事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢，指導(dǎo)事業(yè)部 /分公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向。級次過多，鏈條太長，會導(dǎo)致管理效率下降，甚至導(dǎo)致資產(chǎn)歸屬模糊，管理失控。該規(guī)則既考慮了業(yè)務(wù)負責(zé)人構(gòu)建業(yè)務(wù)平臺，又規(guī)定了重大事項的逐級審批和集體決策，從而保證投資決策具有足夠的靈活與慎重；通過經(jīng)營模式定位，突出了公司的核心業(yè)務(wù)，突出了專業(yè)化經(jīng)營和專業(yè)化管理的特征，旨在增強公司的核心競爭力，提高公司的風(fēng)險防范能力，為實現(xiàn)戰(zhàn)略管理型投資公司的目標(biāo)奠定堅實的基礎(chǔ)。有效控制與靈活務(wù)實的授權(quán)與備案制度。如通過在投資決策設(shè)定“ 基準(zhǔn)收益率 ” 作為投資準(zhǔn)繩（投資底線）。 在正確務(wù)實的風(fēng)險控制理念指導(dǎo)下，逐步建立并完善一套有效的風(fēng)險內(nèi)控機制分級授權(quán)和備案規(guī)則相互獨立與相互制約機制完善風(fēng)險控制方法與手段在相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上的相互獨立、相互制約。 行項目管理今日議題? 集團化管理的實施1) 風(fēng)險控制2) 戰(zhàn)略管理3) 計劃管理4) 財務(wù)控制明確電力開發(fā)公司風(fēng)險控制理念，把有效防范和控制風(fēng)險作為開展各項業(yè)務(wù)的核心內(nèi)容? 即公司要在有效的風(fēng)險控制之下來發(fā)展各項業(yè)務(wù)風(fēng)險控制高于業(yè)務(wù)發(fā)展風(fēng)險控制人人有責(zé)“以制度推動工作 ”的原則風(fēng)險控制全過程管理? 要求公司的每一個員工都按照各自的崗位承擔(dān)相應(yīng)的控制風(fēng)險的責(zé)任，使每一項具體的控制工作都有明確的責(zé)任人；? 即所有的工作事項都要以制度作為基礎(chǔ)來執(zhí)行。 建立健全激勵機制216。 建立以戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)、以經(jīng)營計劃為中心的資本經(jīng)營責(zé)任制216。 目前集團公司定位為投資中心216。 明確風(fēng)險責(zé)任主體216。 在管理和經(jīng)營專業(yè)化的基礎(chǔ)上追求組織的扁平化216。 目前集團公司首要工作為控制決策風(fēng)險216。戰(zhàn)略研究中心下級企業(yè) 下級企業(yè)投資中心決策中心財務(wù)管理中心下級公司下級公司今日議題? 企業(yè)現(xiàn)狀分析? 集團公司管理模式? 案例分析? 集團化管理的實施今日議題? 集團化管理的實施1) 風(fēng)險控制2) 戰(zhàn)略管理3) 計劃管理4) 財務(wù)控制辰能集團集團化管理的核心思想 —— 努力建立一種以 “戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)，經(jīng)營計劃為中心，在制度規(guī)范下提升公司整體能力 ”為核心的管理模式。?集團公司的分級預(yù)算：陽光投資公司一級；控股或全資子公司為二級預(yù)算?二級預(yù)算的編制要求：流量、損益、權(quán)益企業(yè)運營監(jiān)控能夠動態(tài)掌握子公司經(jīng)濟運行狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題，落實措施提高運行質(zhì)量一、經(jīng)濟運行分析：投資分析，財務(wù)分析二、工作報告：年度工作報告，工作進度報告三、報審制度：董事會、股東會決議，投資決策，規(guī)劃計劃四、審計監(jiān)督：常規(guī)離任、年度、項目審計，非定期審計充分發(fā)揮中國陽光投資集團有限公司在中國陽光集團中的主導(dǎo)作用確定中國陽光投資集團公司在陽光集團中的主導(dǎo)作用。中國陽光集團對子公司的控制體現(xiàn)在：三項權(quán)利、兩項管理、一項事務(wù)三項權(quán)利兩項管理一項監(jiān)控?重大經(jīng)營決策權(quán)?選擇經(jīng)營者權(quán)?收益分配權(quán)?戰(zhàn)略管理?預(yù)算管理?企業(yè)運營監(jiān)控三項權(quán)利是《公司法》賦予股東的基本權(quán)利重大經(jīng)營決策權(quán) 選擇經(jīng)營者權(quán) 收益分配權(quán)?子公司自身的產(chǎn)權(quán)變動：包括兼并、分立、破產(chǎn)、歇業(yè)等?投資行為：子公司投資50萬元以上的項目?融資決策： 100萬元以上的擔(dān)保；超過 200萬元的對外融資?全資子公司行使人事任免權(quán)?控股子公司按法定程序決定管理層?參股公司按照合同委派高級管理人員?管理層的考核與激勵辦法?法定程序：以股東身份在股東會或董事會上表決分配方案?內(nèi)部程序：控股子公司直接參與制定利潤分配方案兩項管理是集團順利運營的基本保證戰(zhàn)略管理 預(yù)算管理?戰(zhàn)略研究：對競爭對手、自己、客戶及市場關(guān)進進行分析。c. 選準(zhǔn)和培養(yǎng)明天的領(lǐng)導(dǎo)人的人力資源管理216。支持系統(tǒng) : a. 提供有效監(jiān)控的運作支持 集團中心四個主要設(shè)計 “ 杠桿 ” 的使用：通過價值管理持續(xù)改進和提高經(jīng)營業(yè)績。通過有效的傳遞集團的戰(zhàn)略目標(biāo)，確保業(yè)績達成。建立共享的價值觀 通過戰(zhàn)略決策程序和業(yè)績杠桿經(jīng)營好集團和下屬企業(yè)的投資組合，以增加 確保集團中心的戰(zhàn)略主導(dǎo)o成本原則 收縮需要成本，擴張要有成本，重組和調(diào)整都要付出代價。優(yōu)勢原則 優(yōu)勝劣汰是永恒的市場法則。國投在經(jīng)營指導(dǎo)思想上，始終堅持集約經(jīng)營的方針過去追求鋪攤子、求外延、大而空的數(shù)量擴張型現(xiàn)在追求占優(yōu)勢、求效益、能控制的質(zhì)量型發(fā)展資產(chǎn)重組與結(jié)構(gòu)調(diào)整要堅持四項原則政策原則 要緊緊把握中央關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整的大方向，根據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展需要，確定投資公司能干什么，該干什么，使投資公司資產(chǎn)重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整符合政府的意圖。 追求效益最大化，是任何企業(yè)的經(jīng)營原則，對投資公司來說，更為緊迫，更有現(xiàn)實意義。公司投資的 89%集中在基礎(chǔ)設(shè)施、基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)等政府支持的領(lǐng)域。股權(quán)投資不能以永久占有為目標(biāo)，要擇機進行股權(quán)交易，通過變現(xiàn)，加速資金的回收和滾動發(fā)展。以股權(quán)投資為主以其它投資為輔以長期投資為主以短期投資為輔以股權(quán)管理為主以債權(quán)管理為輔以股權(quán)交易為主，以企業(yè)分紅為輔投資結(jié)構(gòu) 投資管理上 增值方式要高度重視資產(chǎn)的流動性，要堅定不移地探索和拓展資本經(jīng)營的實現(xiàn)途徑。對參股企業(yè)的管理實行項目經(jīng)理責(zé)任制 ,這種做法，從根本上改變了過去形式上的集體負責(zé)，實際上無人負責(zé)的狀況，提高了公司對參股企業(yè)的管理水平。重新組建了公司的職能部門，構(gòu)筑了母子公司的基本框架建立了以經(jīng)營計劃為中心的資本經(jīng)營責(zé)任制，初步建立了以財務(wù)監(jiān)督、審計、紀檢、監(jiān)察為主要內(nèi)容的監(jiān)督約束體系，形成了基本適應(yīng)公司目前實際的內(nèi)部管理框架。中國國家開發(fā)投資公司的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)理工作部發(fā)展研究部經(jīng)營部計劃財務(wù)部人力資源部審計監(jiān)察部法律事務(wù)部國際合作部資產(chǎn)管理部煤炭投資部金融投資部汽車零部件投資部投資委員會薪酬委員會顧問委員會副總經(jīng)理國投電力投資公司國投交通投資公司國投創(chuàng)業(yè)投資有限公司國投物業(yè)有限責(zé)任公司集團按產(chǎn)業(yè)方向設(shè)立相應(yīng)的專業(yè)的投資部和子公司電力業(yè)務(wù) 電力投資 ，占總投資的 % 國投電力公司（全資）交通投資業(yè)務(wù) 港口及路橋投資 ， %。463億元，所有者權(quán)益 222億元，當(dāng)年實現(xiàn)利稅 24億元，其中實現(xiàn)利潤 。216。 目前重點發(fā)展電力、煤炭、交通（港口）等基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和資源性行業(yè)，選擇汽車零部件等機電制造業(yè)中有前景的項目進行投資，進一步發(fā)展集成電路設(shè)計和生物制藥細分行業(yè)。 216。 國家開發(fā)投資公司成立于 1995年 5月，注冊資本金 58億元，是由中央直接管理的國有投資控股公司。6 首創(chuàng)集團對下屬公司重大投資項目的決策的科學(xué)性、監(jiān)督性和高效性保證了投資項目經(jīng)過嚴密的科學(xué)論證，符合集團和子公司共同的利益；同時審批的高效性也避免了因?qū)徟鷷r間過長而導(dǎo)致投資時機喪失的情況。給直屬企業(yè)提供協(xié)調(diào)和服務(wù) ,讓直屬企業(yè)在市場上自由競爭，而不多加干預(yù)。 首創(chuàng)在發(fā)展過程中由建立之初涉足的 40多個產(chǎn)業(yè) “收縮 ”為現(xiàn)今的 6個產(chǎn)業(yè)。4堅決的進入與退出機制。同時形成產(chǎn)業(yè)間的 分工協(xié)調(diào)、優(yōu)勢互補 。2 制定了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略發(fā)展方向。首創(chuàng)集團充分利用政府資源作為其發(fā)展的優(yōu)勢，建立現(xiàn)代市場機制。監(jiān)督性投資項目一經(jīng)決策，集團有關(guān)部門就會督促執(zhí)行、落實，不斷反饋信息，檢驗決策效果，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，為以后提供借鑒。嚴把審批關(guān)，每年通過或否決的項目，比例大約是各一半。首創(chuàng)集團對重大投資項目的決策流程充分表現(xiàn)了科學(xué)嚴謹和效率為先的原則科學(xué)性集團在給予直屬企業(yè)充分的自主權(quán)的前提下，重大項目在提請集團討論前必須有專家的意見，或者請咨詢公司提出評價意見后再進行討論。給直屬企業(yè)提供協(xié)調(diào)和服務(wù) ,讓直屬企業(yè)在市場上自由競爭，而不多加干預(yù)。集團對直屬企業(yè)的管轄范圍 :；，在承包目標(biāo)內(nèi)掙一塊，上繳集團 7毛，企業(yè)得 3毛，超額的部分掙一塊，上繳 3毛，企業(yè)得 7毛；，直屬企業(yè)按其規(guī)模分 2023萬元、 1000萬元、 500萬元以上的項目必須報集團董事會審批，在項目上我們也有一個七不準(zhǔn)的規(guī)定，比如不準(zhǔn)向歌廳、餐飲、一般工業(yè)項目等項目上投資；，我們要按有關(guān)的規(guī)定管理。對長年虧損或是業(yè)績較差且且扭轉(zhuǎn)困難的企業(yè)采取退出、轉(zhuǎn)讓或關(guān)閉的措施。在公司方面實行了優(yōu)勝劣汰機制。我們用人要講利潤，講效益，講發(fā)展，對重大決策錯誤要追究責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)層的聘任合同是兩年一簽，職工的合同是一年一簽。市場化經(jīng)營在這一改革中充分地得到了體現(xiàn)。首創(chuàng)稱此機制為 “ 聯(lián)心聯(lián)股聯(lián)利 ” 。過去每年的稅后利是二百多萬，現(xiàn)在是上千萬，每年利潤翻番。規(guī)范對集團參股、控股子公司的治理模式。推進管理創(chuàng)新與變革，不斷探索與企業(yè)發(fā)展相匹配的管理制度。實行公司法人代表經(jīng)濟責(zé)任審計制度和離任審計制度；216。激勵機制 約束機制216。經(jīng)過集團大部分子公司的改制，初步建立了子公司職工全員持股，主要經(jīng)營者持相對大股，集團中層以上管理人員必須出資參股的持股制度，形成了具有首創(chuàng)特色的企業(yè) “聯(lián)股、聯(lián)利、聯(lián)心 ”的內(nèi)部機制。具有首創(chuàng)特色的激勵與約束機制改革激發(fā)了經(jīng)營者與職工的工作積極性 改革的原則： 堅持激勵與約束相結(jié)合，責(zé)任與權(quán)利相結(jié)合，短期與長期激勵相結(jié)合，按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合。 資產(chǎn)負債率 % %存貨周轉(zhuǎn)率 %每股收益 %2023年 現(xiàn)金流量的充沛為公司充沛的現(xiàn)金流奠定了基礎(chǔ) %增長率主營業(yè)務(wù)收入 16632 首創(chuàng)的核心競爭力是其在激烈的市場競爭中立于不敗的保證以投資銀行業(yè)務(wù)為主導(dǎo)、以實業(yè)為基礎(chǔ)的集團發(fā)展戰(zhàn)略現(xiàn)代企業(yè)制度的完善與推進靈活有效的經(jīng)營管理機制、完善的經(jīng)營目標(biāo)管理責(zé)任制以及職工持股制度穩(wěn)健的財務(wù)有效地控制風(fēng)險穩(wěn)健的財務(wù)是企業(yè)成功的可靠保障單位 (萬 元 ) 2023年投資銀行為實業(yè)的產(chǎn)權(quán)重組提供金融手段和方法，為實業(yè)的資本積累提供渠道和方式。初期以盤活資產(chǎn)為主形成以投資銀行為主導(dǎo)的經(jīng)營理念對上市公司和非上市公司的收購兼并重組提出了兩大目標(biāo)：一是，盤活資產(chǎn)、突出重點、埋頭苦干、創(chuàng)收還債、少說多做、少添麻煩；二是，在盡可能的條件下抓緊對各公司資產(chǎn)進行整合和重組，通過現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的建設(shè)，使集團各公司發(fā)展獲得體制上的有效保障。6年間利潤增長近 30倍，凈資產(chǎn)增長 4倍多，總資產(chǎn)達到 232億元，一躍進入中國大型企業(yè)集團凈資產(chǎn)、利潤 50強的行列，發(fā)展階段中采取的不同策略“ 首創(chuàng) ” 把重點放在上市公司和非上市公司的收購兼并重組上。首創(chuàng)集團資產(chǎn)構(gòu)成項目 房地產(chǎn) 金融 基礎(chǔ)設(shè)施 科技及其他 合計總資產(chǎn) % % % % %凈資產(chǎn) % % % % %首