【正文】 有的。商務(wù)流程外包又可分為法律服務(wù)、投資與資產(chǎn)管理服務(wù)、經(jīng)濟(jì)鑒定類服務(wù)、咨詢服務(wù)、研發(fā)、人力資源、廣告、會(huì)展中介服務(wù)、工業(yè)設(shè)計(jì)等。案例：香港利豐集團(tuán)，美特斯邦威集團(tuán)，美國(guó)在線T恤廠商。就是由社會(huì)網(wǎng)絡(luò)來(lái)解決問(wèn)題，就是公司把過(guò)去由內(nèi)部員工或外部承包商所做的工作任務(wù)外包給社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)模式?！?　 當(dāng)前值得企業(yè)注意的是另一種新商業(yè)模式是 “眾包 ”?！?　 所以顧客是商業(yè)模式創(chuàng)新的對(duì)象，是被創(chuàng)造需求和重塑價(jià)值的主體，顧客的隱性需求是企業(yè)取之不盡的利潤(rùn)源泉。道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新合作者重新定位　合作者價(jià)值創(chuàng)新重建合作者網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)顧客重新定位顧客價(jià)值創(chuàng)新重建顧客網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)企業(yè)重新定位企業(yè)價(jià)值創(chuàng)新企業(yè)盈利模式及現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)創(chuàng)新資本的重新定位資本價(jià)值創(chuàng)新重建資本網(wǎng)絡(luò)道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany案例：英國(guó)瑞安航空公司，北京首旅集團(tuán)如家連鎖酒店　　　美國(guó)一分鐘診所減少哪些因素應(yīng)降到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下剔除哪些被認(rèn)為想當(dāng)然的因素應(yīng)當(dāng)剔除創(chuàng)造哪些因素應(yīng)該提供但尚未提供提高哪些因素應(yīng)該超越產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上顧客新的價(jià)值曲線（ 1）顧客價(jià)值創(chuàng)新　　例如藍(lán)海戰(zhàn)略　　道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany　 　 當(dāng)前企業(yè)要注意挖掘顧客的隱性需求，是指顧客為獲得物質(zhì)文化生活進(jìn)一步滿足而引起潛意識(shí)的、未能明確表達(dá)的心理訴求。?。?4）企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決策的重要內(nèi)容，傳統(tǒng)的商業(yè)模式已經(jīng)過(guò)時(shí)，中國(guó)企業(yè)需要向新的商業(yè)模式過(guò)渡和轉(zhuǎn)換?！?（ 2）企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新要與合適的商業(yè)模式創(chuàng)新相配合，才能實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新的價(jià)值。但商業(yè)模式創(chuàng)新具有三大特點(diǎn)即獨(dú)創(chuàng)性、不易模仿性、生命周期性?！?　 詳細(xì)些講，是指在環(huán)境復(fù)雜性增加和對(duì)創(chuàng)新不斷激勵(lì)的條件下，企業(yè)必須不斷地尋找新的價(jià)值增值的機(jī)會(huì)，為企業(yè)獲得新的利潤(rùn)，同時(shí)也為客戶及價(jià)值鏈上的合作者帶來(lái)新價(jià)值。如企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟、企業(yè)集群等。案例：世紀(jì)大戰(zhàn)：可口可樂(lè)與百事可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany（三）競(jìng)合戰(zhàn)略　　在經(jīng)濟(jì)全球化，全球信息化及知識(shí)經(jīng)濟(jì)崛起的時(shí)代，面臨復(fù)雜、多變和不確定的環(huán)境，某些戰(zhàn)略學(xué)者稱其為 “超競(jìng)爭(zhēng) ”環(huán)境。4. 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要精力是放在企業(yè)本身的戰(zhàn)略行動(dòng)上。3. 制訂戰(zhàn)略的目的是要?jiǎng)?chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2. 先動(dòng)企業(yè)優(yōu)勢(shì)有可能越來(lái)越減弱，對(duì)手抵抗力有可能越來(lái)越強(qiáng)。 1. 要預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)能力。 道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany　 ?。?4）企業(yè)不要只關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)有實(shí)力，更要關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來(lái)行為及策略的變化，競(jìng)爭(zhēng)不是目的，開(kāi)拓新市場(chǎng)，滿足顧客新的要求才是企業(yè)生存之道，在一定條件下，企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要包容、協(xié)調(diào)、共生、共蠃。 （ 3）企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是暫時(shí)的，脆弱的。企業(yè)戰(zhàn)略要不斷調(diào)整，不斷地作出決策。道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany（二）動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？目前沒(méi)有統(tǒng)一的規(guī)范化的定義動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)是指在特定行業(yè)內(nèi)，某個(gè)（或某些）企業(yè)采取了一系列競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)，引起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一系列反應(yīng)，這些反應(yīng)又會(huì)影響到原先行動(dòng)的企業(yè)，這是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)的過(guò)程。案例：高檔餐館。案例：萬(wàn)向集團(tuán)。案例：重慶涪陵榨菜公司，北京全聚德公司。案例：豐田汽車公司，美國(guó)西南航空公司，比亞迪股份公司。–新興業(yè)務(wù)作為未來(lái)產(chǎn)業(yè)支柱，業(yè)務(wù)比重 5年后應(yīng)達(dá) 10% ，即 2億元業(yè)務(wù)規(guī)模。–由于 A產(chǎn)品業(yè)務(wù)在國(guó)際上競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)較弱，成長(zhǎng)性較低，作為主要業(yè)務(wù)， 5年后規(guī)模略有增長(zhǎng)達(dá)到 4億元，但比重降低到20% 。道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany道紀(jì)忠華公司案 例：到 2023年， ??公司將成為一家以 B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)為主，業(yè)務(wù)組合健康，具有一定實(shí)體且在 B產(chǎn)品設(shè)計(jì)及相關(guān)產(chǎn)品研發(fā)、銷售網(wǎng)絡(luò)管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)形成優(yōu)勢(shì)的、業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá) 20億人民幣的貿(mào)工技一體化企業(yè)集團(tuán)。4. 如何加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，如何加強(qiáng)員工培訓(xùn)、提高素質(zhì)等目標(biāo)不明確。2. 技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)卻不快不大，如何培育增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)不明確。4. 是基于對(duì)今后 3 ~ 5年及 10年的市場(chǎng)分析、行業(yè)分析、公司發(fā)展方向等問(wèn)題認(rèn)真考慮的基礎(chǔ)上得出的。2. 要有比較明確的 , 又是十分具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany三、對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求：　　要有挑戰(zhàn)性、可度量性、系統(tǒng)性、合理性。4. 形成以業(yè)績(jī)?yōu)橹饕獌?nèi)容的企業(yè)文化 ?? 大家為共同理想而奮斗。2. 鼓舞、凝聚人心，吸引人才，使員工覺(jué)得前景廣闊。宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是支持企業(yè)增長(zhǎng)的首要因素。 企業(yè)員工是我們最大的財(cái)富，他們將與企業(yè)一起共同成長(zhǎng)。為此我們要培養(yǎng)資本運(yùn)作的卓越能力，還要保持整體組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和精簡(jiǎn)。 客戶導(dǎo)向是我們發(fā)展的基本要求，作為紡織品服裝的供應(yīng)商和服務(wù)商，我們將竭盡全力為客戶提供增值的差異化服務(wù)。案例：麥當(dāng)勞公司的愿景：道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany道紀(jì)忠華公司案例： XX公司的愿景陳述 我們是一家立足于在紡織品和服裝領(lǐng)域快速發(fā)展的，逐步在相關(guān)領(lǐng)域?qū)嵭卸嘣馁Q(mào)、工、技一體化企業(yè)集團(tuán)。道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany 我們要占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè)。5. 變革性6. 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要參與設(shè)計(jì)，并貫徹公司愿景。3. 可行性。道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany四、公司愿景的應(yīng)當(dāng)滿足 6個(gè)條件：1. 針對(duì)性。6. 有效的分權(quán)：愿景為企業(yè)的行動(dòng)及決策構(gòu)建了總體框架，使企業(yè)能夠授權(quán)給員工，并提高所有員工的工作滿意度。道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany5. 激勵(lì)作用：通過(guò)愿景，企業(yè)幫助每個(gè)員工辨別他是否適合在本企業(yè)工作，凡在企業(yè)工作的每位員工都會(huì)堅(jiān)持這個(gè)愿景及價(jià)值觀。3. 形成戰(zhàn)略的依據(jù)：使企業(yè)各層管理者及員工，都來(lái)考慮戰(zhàn)略性問(wèn)題，并取得一致。道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany46家企業(yè)愿景陳述分析結(jié)果道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany三、愿景的作用有 7個(gè)方面1. 企業(yè)定位：知道自己從哪里來(lái)，將往何處去，從而給自己目前的狀況定位。道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany愿景陳述會(huì)涉及 9方面要素：顧客、產(chǎn)品或服務(wù)、市場(chǎng)、技術(shù)、對(duì)企業(yè)生存發(fā)展和盈利的關(guān)切、企業(yè)哲學(xué)、自我認(rèn)知、對(duì)公眾形象的關(guān)切、對(duì)員工的關(guān)心。2. 企業(yè)將走向哪里？（用長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來(lái)看企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么？）如福特公司要成為世界上汽車產(chǎn)品與服務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany十四、中國(guó)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力管理現(xiàn)狀及存在問(wèn)題1. 相當(dāng)多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不知道什么是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力觀念司，核心競(jìng)爭(zhēng)力也隨之被割裂或削弱，而不重視建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是非常危險(xiǎn)的道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany5. 企業(yè)沒(méi)有成為真正的創(chuàng)新主體，我國(guó)大中型企業(yè)平均研發(fā)投入只占銷售收入的 % ，許多企業(yè)還沒(méi)有建立自己的技術(shù)開(kāi)發(fā)中心核心競(jìng)爭(zhēng)力　　 、萊茵模式與日本模式的區(qū)別，中國(guó)企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造自己的管理模式第三章　總結(jié)、討論道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany一、什么是公司愿景？ 公司愿景是企業(yè)中員工共同心愿的遠(yuǎn)景，它能激發(fā)出強(qiáng)大的力量，使每個(gè)員工都渴望能夠歸屬于一項(xiàng)重要的任務(wù)、事業(yè)或使命。管理變革與提升是成就中國(guó)企業(yè) “世界級(jí) ”的關(guān)鍵要素。單純依賴廉價(jià)勞動(dòng)力和先進(jìn)技術(shù)裝備獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將不再明顯。?外部資源整合比內(nèi)部資源整合更重要。?無(wú)形資本比有形資本更重要。道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany一般來(lái)講，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育生成需要10~15年的時(shí)間?隱性知識(shí)比顯性知識(shí)更重要。 21世紀(jì)初，企業(yè)不單純賣解決問(wèn)題方案而要幫助客戶取得成功，成為當(dāng)?shù)貒?guó)家、政府、客戶最信任的伙伴企業(yè)，要與客戶共謀發(fā)展。 20世紀(jì)末，是小型機(jī)時(shí)代，企業(yè)由生產(chǎn)型企業(yè)向供應(yīng)商轉(zhuǎn)型，要為用戶提供解決問(wèn)題方案。企業(yè)核心價(jià)值觀應(yīng)當(dāng)與企業(yè)業(yè)務(wù)模式，外部環(huán)境相適應(yīng)。道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany3. 公司核心競(jìng)爭(zhēng)力舉例公司名稱 核心能力 市場(chǎng) /產(chǎn)品 /經(jīng)營(yíng)日本本田公司（Honda） 發(fā)動(dòng)機(jī)和電動(dòng)火車技術(shù)摩托車、汽車、發(fā)電機(jī)、割草機(jī)等美國(guó) 3M公司 粘結(jié)（粘性材料）技術(shù) 砂紙、磁帶、錄像帶、告示貼日本索尼公司（Sony） 小型化、袖珍化技術(shù)袖珍錄相機(jī)及收錄機(jī)、小型注晶電視等日本佳能公司（Canon） 光學(xué)與圖象技術(shù)復(fù)印機(jī)、照相機(jī)、激光打印機(jī)道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany4. 案例：中國(guó)南車集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育及躍遷自我積累自我發(fā)展合作引進(jìn)消化吸收自主研發(fā)自主創(chuàng)新核心躍遷發(fā)展新產(chǎn)業(yè)剝離輔業(yè)分離社會(huì)職能戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移產(chǎn)品升級(jí)重組改制滬港上市一流產(chǎn)品精益管理品牌塑造產(chǎn)品延伸　多元化經(jīng)營(yíng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)歸核 借核 造核 擴(kuò)核技術(shù)　核心　競(jìng)爭(zhēng)力管理　核心　競(jìng)爭(zhēng)力趕超　世界　一流　技術(shù)道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany十三、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的組成要素1. 企業(yè)核心價(jià)值觀2. 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及高層管理團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略管理水平，員工的知識(shí)與技能水平3. 企業(yè)的技術(shù)體系（軟件及硬件系統(tǒng)）4. 企業(yè)組織與管理體系及能力道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany案例： IBM的核心價(jià)值觀的演變　　 IBM的成功，一定程度上得益于其核心價(jià)值觀，并內(nèi)化為員工的思想和靈魂，外化為員工行業(yè)和習(xí)慣，固化為公司的規(guī)范和制度，從而形成了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。（ 3）相對(duì)性。道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany（ 2）不可交易性。（ 1）動(dòng)態(tài)性。上述基本特征是判別企業(yè)是否具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的四項(xiàng)基本測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)，即：凡是企業(yè)能力具有以上四項(xiàng)特性者，就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織資本，指的是企業(yè)內(nèi)部各種資源的整合。 “企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識(shí) ”，單個(gè)的技能和能力不能成為核心能力，它必須要和企業(yè)其他的技能、能力相互 “協(xié)調(diào) ”、 “結(jié)合 ”，因此，組織管理不同的技能和能力就顯得十分重要。核心競(jìng)爭(zhēng)力不是局限于企業(yè)某一種產(chǎn)品或服務(wù)，而是能夠應(yīng)用于多種產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域，如果企業(yè)該項(xiàng)能力不能衍生出新的產(chǎn)品或服務(wù)就不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是不能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿的，凡是能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很容易模仿的就不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中是否能作出顯著的貢獻(xiàn)，不能為客戶作出顯著的價(jià)值貢獻(xiàn)的就不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。組織資本反映了協(xié)調(diào)和組織生產(chǎn)的技術(shù)方向，社會(huì)資本顯示了社會(huì)環(huán)境的重要性。道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany十一、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析1. 什么是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力1990年 Hamel及 Prahalad提出：核心競(jìng)爭(zhēng)力 “是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識(shí) ”。7.“人治 ”多于 “法治 ”，制度建設(shè)滯后。，導(dǎo)致責(zé)權(quán)不對(duì)稱。道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany十、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與管理體系方面存在的問(wèn)題：，普遍缺乏科學(xué)論證。5. 企業(yè)信息化管理水平低。，單位產(chǎn)品成本高。道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany九、企業(yè)在運(yùn)營(yíng)管理方面存在的問(wèn)題：。，內(nèi)部 “打架 ”現(xiàn)象多。，營(yíng)銷骨干流失較多。對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)能力差。，崇尚形式主義。、考核、晉升、獎(jiǎng)懲、淘汰缺乏科學(xué)依據(jù)，隨意性大。道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany七、企業(yè)在人力資源開(kāi)發(fā)與管理方面存在的問(wèn)題 ：，人員結(jié)構(gòu)不合理，企業(yè)難以吸引和留住人才。道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany8. 一家公司的產(chǎn)品和服務(wù)從來(lái)就不是公司持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，只有在關(guān)鍵價(jià)值鏈活動(dòng)方面有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做的更好的能力才是建立和維護(hù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。–行業(yè)價(jià)值鏈的的下游渠道部分。6. 競(jìng)爭(zhēng)廠商之間的重大成本差異主要體現(xiàn)在：–行業(yè)價(jià)值鏈的供應(yīng)商部分。一個(gè)企業(yè)只要抓住自己最有優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵的價(jià)值鏈活動(dòng)，把對(duì)本企業(yè)不具有優(yōu)勢(shì)的價(jià)值鏈活動(dòng)都外包到其他企業(yè)去完成。3. 一個(gè)公司的相對(duì)成本地位是：公司經(jīng)營(yíng)其業(yè)務(wù)所開(kāi)展的各項(xiàng)活動(dòng)的總成本與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所開(kāi)展的各項(xiàng)活動(dòng)的總成本相比的相對(duì)值。道紀(jì)忠華公司ChinaStudiesCompany1. 企業(yè)價(jià)值鏈分析企業(yè)其他方面的管理 人力 資源 管理 技 術(shù)開(kāi) 發(fā) 采 購(gòu)內(nèi)部 生產(chǎn) 外部 市場(chǎng) 服務(wù)后勤 作業(yè) 后勤 營(yíng)銷 輔助活動(dòng)基本活動(dòng)企業(yè)價(jià)值鏈圖利潤(rùn)利