【正文】 這些公司資產(chǎn)低廉，要價(jià)不高。 首先，顧雛軍借助了 “國(guó)退民進(jìn) ”的東風(fēng)，利用這些地方政府急于加快國(guó)有企業(yè)退出的思路，將收購(gòu)與改制打包在一起，玩一把雙方互惠互利的雙贏游戲。 從格林柯?tīng)柲陥?bào)中加總顧氏直接參與的投資和收購(gòu)活動(dòng)中分析發(fā)現(xiàn)，顧雛軍用于 “收購(gòu)風(fēng)暴 ”的資金其實(shí)只有 9億多元人民幣，而這 9億多元換回來(lái)的是一些響當(dāng)當(dāng)?shù)膰?guó)有企業(yè)，資產(chǎn)總值共計(jì) 136億元。 2023年統(tǒng)計(jì)， “截至 6月底，純利達(dá) 億元人民幣 ”，業(yè)績(jī)高居香港創(chuàng)業(yè)板之冠。實(shí)際情況是國(guó)內(nèi)制冷劑年消耗量為 3萬(wàn)到 4萬(wàn)噸之間，而格林柯?tīng)栔评鋭┧挤蓊~ “很小很小，只有千把噸 ”。153格林柯?tīng)栂担? 1997年，顧雛軍創(chuàng)辦格林柯?tīng)柟?，隨后幾年間，公司發(fā)展成為 “僅次于杜邦和帝國(guó)化工的全球第三大制冷劑制造商（公司宣傳資料語(yǔ)） ”。 我們要從制度層面入手，改進(jìn)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管，提高公司的治理水平，避免國(guó)有資產(chǎn)流失，保護(hù)公司和投資人的合法權(quán)益。中航油事件是一個(gè)國(guó)有企業(yè)監(jiān)管不到位和公司內(nèi)部治理混亂的典型案例，具有一定的普遍意義。國(guó)家所有并沒(méi)有改變傳統(tǒng)公有制的無(wú)主所有狀態(tài)，缺乏一個(gè)明確的產(chǎn)權(quán)主體，所有者難以起到應(yīng)有的作用。這時(shí)避免決策重大失誤的制度保證。149 在產(chǎn)權(quán)清晰的股份制企業(yè)中，股權(quán)是多元化的，又有相對(duì)控股者，由大股東和代表中小股東的獨(dú)立董事合作為所有者對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，由董事會(huì)作出重大問(wèn)題的決策。很明顯，當(dāng)中航油在市場(chǎng)上 “流血 ”不止時(shí)，公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制完全沒(méi)有啟動(dòng)。陳久霖一直獨(dú)立于中國(guó)航油集團(tuán)公司班子的領(lǐng)導(dǎo)之外，集團(tuán)公司派出的財(cái)務(wù)經(jīng)理兩次被換，集團(tuán)公司卻沒(méi)有約束辦法。在他們眼里，贏利了是自己的；虧了，則有國(guó)家和投資者來(lái)埋單。 147 據(jù)了解，陳久霖報(bào)酬的 87%與公司盈利掛鉤。中航油集團(tuán)公司副總經(jīng)理、中航油新加坡公司總裁陳久霖已被新加坡警方拘捕，皆受管理部門的調(diào)查。 145國(guó)有企業(yè)外部治理機(jī)制改革 （ 1）資本市場(chǎng) 實(shí)現(xiàn)中國(guó)股票市場(chǎng)上市公司的全流通是解決問(wèn)題的前提。 （ 2）積極發(fā)展法人和機(jī)構(gòu)股東 （ 3）推進(jìn)股權(quán)分置改革 143（ 3）正確處理國(guó)有企業(yè) “新三會(huì) ”和 “老三會(huì) ”的關(guān)系 堅(jiān)持以 “新三會(huì) ”作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的基本框架，從經(jīng)營(yíng)、決策和監(jiān)督方面入手，改造和調(diào)整老三會(huì)的活動(dòng)方式與基本職能，發(fā)揮黨委會(huì)、職代會(huì)、工會(huì)在現(xiàn)代公司制企業(yè)中的積極作用，使之融合在現(xiàn)代企業(yè)制度當(dāng)中。但是如果不改革產(chǎn)權(quán)，公司治理結(jié)構(gòu)的改革也很難進(jìn)行下去，也不是絕對(duì)的不能搞私有化，地方性的效率低下的國(guó)有企業(yè)進(jìn)行私有化以提高經(jīng)營(yíng)效率也是可行的，當(dāng)然這其中須有嚴(yán)格監(jiān)督國(guó)有資產(chǎn)評(píng)估作價(jià)的機(jī)制，防止國(guó)有資產(chǎn)流失 。140 股份制不僅是非公有制經(jīng)濟(jì)的發(fā)展方向，也是鞏固和發(fā)展公有制的新形式。 139（ 2）主張私有化不是國(guó)企改革的方向的非主流學(xué)派 以郎咸平為首的一派認(rèn)為，在目前法制不健全的情況下，國(guó)企產(chǎn)權(quán)改革成了瓜分國(guó)有資產(chǎn)的“盛宴 ”，國(guó)企私有化導(dǎo)致的高利潤(rùn)很大程度上是瓜分國(guó)資和剝削、掠奪勞動(dòng)群眾實(shí)現(xiàn)的，主張目前對(duì)國(guó)企加強(qiáng)監(jiān)督管理以提高經(jīng)濟(jì)效率。 (ⅱ ）對(duì)公司經(jīng)理人員的激勵(lì)也嚴(yán)重不足。 l 新、老三會(huì)設(shè)置基點(diǎn)和運(yùn)作目標(biāo)的不一致，必然產(chǎn)生協(xié)調(diào)上的矛盾。135④ 新老三會(huì)的矛盾問(wèn)題 l “新三會(huì) ”（股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)）是基于產(chǎn)權(quán)關(guān)系的授權(quán)與代理之間的權(quán)力設(shè)置與制衡而設(shè)置的組織體系，主要是基于效率目的而設(shè)置的，最終為實(shí)現(xiàn)股東利益最大化。而國(guó)家不可能直接行使對(duì)全部國(guó)有資產(chǎn)的占有、使用、收益、處分的權(quán)力，因而必然產(chǎn)生一系列國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的代理問(wèn)題 . 133② 內(nèi)部人控制l 實(shí)際情況中，政府對(duì)國(guó)有企業(yè)行政上的 “超強(qiáng)控制 ”和產(chǎn)權(quán)上的 “超弱控制 ”并存，導(dǎo)致企業(yè)在與政府博弈的過(guò)程中，企業(yè)的內(nèi)部人（主要是公司制企業(yè)的董事長(zhǎng)、經(jīng)理等代理人）利用政府在行政上的超強(qiáng)控制推脫責(zé)任，轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)，負(fù)盈不負(fù)虧，同時(shí)又利用政府在產(chǎn)權(quán)上的超弱控制造成事實(shí)上的 “內(nèi)部人控制 ”，造成 “道德風(fēng)險(xiǎn) ”和 “逆向選擇 ”。 “全民 ”是真正的股東，是國(guó)家股或國(guó)家法人股的唯一所有者。根本原因是國(guó)有企業(yè)公司治理層面上的問(wèn)題仍沒(méi)有解決。國(guó)有企業(yè)改革回顧128國(guó)有企業(yè)改革歷史回顧 第一階段 : 以放權(quán)讓利為主的改革階段 (1978一 1984年 ) 第二階段 :以兩權(quán)分離為主的改革階段 (1985一 1991年 ) 第三階段：以建立現(xiàn)代企業(yè)制度和調(diào)整國(guó)有經(jīng) 濟(jì)布局為主的配套改革階段 (1991年至今 )129（ 1）我國(guó)國(guó)有企業(yè)的現(xiàn)狀及其根源國(guó)有大中型企業(yè)基本上完成了公司制改造，建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。一般是指依照 《 企業(yè)法 》登記設(shè)立的全民所有制企業(yè)，但也可能是依照 《 公司法》 的有關(guān)規(guī)定登記設(shè)立的國(guó)有獨(dú)資公司 。 n CEO和董事長(zhǎng)由一人兼任 ：輝瑞能走到今天的輝煌， CEO和董事長(zhǎng)由一人擔(dān)任還是起了正面的作用，其實(shí)只要 CEO不控制控制董事會(huì)的會(huì)議議題，只要 CEO不控制信息流，公司的獨(dú)立董事就能夠很好地實(shí)施客觀的監(jiān)督和管理。 126啟示n 輝瑞的獨(dú)立董事所占比重大，管理經(jīng)驗(yàn)豐富 ： 輝瑞獨(dú)立董事人數(shù)占總?cè)藬?shù)的 %，并且絕大多數(shù)現(xiàn)在或曾任其他大公司、金融機(jī)構(gòu)的 CEO，具有豐富的籌資、投資、購(gòu)并特別是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)確認(rèn)評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲任免、識(shí)人用人等企業(yè)高層的經(jīng)營(yíng)、管理與監(jiān)督經(jīng)驗(yàn)。125啟示 n 輝瑞的職務(wù)更迭規(guī)劃 ：只有在清晰界定董事會(huì)、CEO、 CFO、人力資源主管等扮演的角色背景下才能充分發(fā)揮作用，輝瑞就很好地做到了這一點(diǎn)。公司的政策是管理層對(duì)外代表公司開(kāi)展活動(dòng)。薪酬委員會(huì)還負(fù)責(zé)對(duì)那些直接向董事長(zhǎng)兼 CEO負(fù)責(zé)的管理層成員制定年度和長(zhǎng)期業(yè)績(jī)目標(biāo)，以及他們的薪酬，但要得到獨(dú)立董事執(zhí)行會(huì)議的批準(zhǔn)。薪酬委員會(huì)每年都要與董事長(zhǎng)兼 CEO進(jìn)行商量，以聽(tīng)取他對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)的意見(jiàn)和建議。n 為進(jìn)一步貫徹由全體董事決定重大決策的方針，公司為董事制定了一套 完整的上崗培訓(xùn)和繼續(xù)教育計(jì)劃 ，包括向他們提供廣泛的書(shū)面資料，他們應(yīng)與關(guān)鍵管理人員會(huì)面，并實(shí)地走訪公司辦公或生產(chǎn)場(chǎng)所等。這些專門委員會(huì)的成員和主席都是由公司治理委員會(huì)向董事會(huì)推薦的。因此董事會(huì)的委員會(huì)結(jié)構(gòu)，以基本滿足一個(gè)公共公司的業(yè)務(wù)需要為限。董事會(huì)和各專門委員會(huì)至少每年作一次工作小結(jié)。公司治理委員會(huì)每年對(duì)董事薪酬進(jìn)行檢查，要求所有董事持有適當(dāng)數(shù)量的公司股票。此外，科學(xué)技能、是否曾在政府機(jī)構(gòu)工作過(guò)，以及是否熟悉對(duì)本公司業(yè)務(wù)有影響的重大國(guó)際國(guó)內(nèi)事項(xiàng)，也是要考慮的因素。當(dāng)董事的主要職務(wù)或業(yè)務(wù)關(guān)系在其任職期間發(fā)生重大變化時(shí)，應(yīng)向公司治理委員會(huì)提出辭呈，公司治理委員會(huì)則應(yīng)向董事會(huì)提議采取相應(yīng)的措施。如果目前有超過(guò) 4個(gè)的，可以繼續(xù)保留，除非董事會(huì)認(rèn)為這樣會(huì)影響到該董事會(huì)公司的工作。還要考慮因公司擴(kuò)張而產(chǎn)生的新的職位，以及因現(xiàn)任董事辭職、退休或其他原因而產(chǎn)生的空缺職位的合適人選。董事會(huì)的人數(shù)以能夠保證董事會(huì)整體效率為限。董事會(huì)通過(guò)聘用獨(dú)立董事來(lái)監(jiān)督管理層成員，當(dāng)然，這些獨(dú)立董事對(duì)本公司的情況應(yīng)非常了解。n 除非出現(xiàn)特殊情況，公司的一貫政策是 董事長(zhǎng)和 CEO由一人兼任 。n 董事會(huì)要 制定董事長(zhǎng)兼 CEO，以及其他某些高級(jí)管理職位的候補(bǔ)人選計(jì)劃，為此，董事長(zhǎng)兼 CEO每年要向董事會(huì)提供對(duì)管理層成員的評(píng)估材料，對(duì)它們及人董事長(zhǎng)兼CEO一職的潛力進(jìn)行評(píng)估。除了某些事項(xiàng)的決策權(quán)繼續(xù)保留在股東大會(huì)外，董事會(huì)是公司各項(xiàng)事務(wù)的最終決策機(jī)構(gòu)，董事會(huì)負(fù)責(zé)挑選公司的管理層成員。典型的 單層制治理模式 ，不設(shè)監(jiān)事會(huì)，董事會(huì)集執(zhí)行 職能與監(jiān)管 職能于一身，其中監(jiān)督職能通過(guò)獨(dú)立董事制度實(shí)現(xiàn)。斯圖亞特／沃頓最佳董事會(huì)獎(jiǎng)n 2023年 9月，被 《 公司治理成員 》 評(píng)為 “全美最好的五家董事會(huì)之一 ” n 2023年 10月，被商業(yè)周刊評(píng)為 “公司治理最佳公司之一 ”n 2023年 3月，被 《 投資者關(guān)系 》 授予 “公司治理最佳獎(jiǎng) ” 120公司治理結(jié)構(gòu)情況n 到 2023年 12月 31日，輝瑞沒(méi)有持股比例大于 5%的股東。到 2023年底，輝瑞在全球重要子公司有 398家。醫(yī)藥產(chǎn)品包括人用醫(yī)藥品、牲畜和寵物用醫(yī)藥品。n 監(jiān)事會(huì)與董事會(huì)、經(jīng)理層之間的制衡關(guān)系 118案例：輝瑞公司的公司治理結(jié)構(gòu)公司概況n 美國(guó)輝瑞公司（ Pfizer），成立于 1942年，屬醫(yī)藥行業(yè)，是一家以研究為基礎(chǔ)的全球性制藥公司。n 股東大會(huì)與董事會(huì)之間的利益制衡關(guān)系。 在董事會(huì)范圍內(nèi)的決策制定不再給予內(nèi)部任何外部人合作的貢獻(xiàn)；剝奪了非執(zhí)行董事的有價(jià)值的貢獻(xiàn)和外部人的實(shí)踐；監(jiān)事往往會(huì)失去與企業(yè)接觸的機(jī)會(huì)。 與雙層制相比，其效率相應(yīng)地降低 n 雙層制168。 112 單層制模式 股東大會(huì)提名委員會(huì)董事會(huì)薪酬委員會(huì) 審計(jì)委員會(huì) 其他類別戰(zhàn)略委員會(huì) 公共政策委員會(huì)執(zhí)行委員會(huì) 治理委員會(huì)113雙層制n 德國(guó)雙層制模式 股東大會(huì) 工會(huì)監(jiān)督委員會(huì)管理委員會(huì)114雙層制n 日本雙層制模式股東大會(huì)監(jiān)事會(huì) 董事會(huì)115n 優(yōu)點(diǎn)n 缺點(diǎn)n 單層制168。 111結(jié)構(gòu)模型單層制n 董事會(huì)大多由非執(zhí)行董事（外部董事）組成，同時(shí)，董事會(huì)及時(shí)決策機(jī)構(gòu)，又承擔(dān)了監(jiān)督功能。 110總經(jīng)理的薪酬體制n 年薪制：一種國(guó)際上較為通用的支付企業(yè)經(jīng)營(yíng)者薪金的方式，它以年度為考核周期，把經(jīng)營(yíng)者的工資收入與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤的一種工資分配方式。109總經(jīng)理的任命體制n 聘任總經(jīng)理是董事會(huì)的職權(quán)，董事會(huì)通過(guò)投票，以多數(shù)通過(guò)的方式?jīng)Q定總經(jīng)理的人選，繼而于受聘總經(jīng)理簽訂聘任合同，從而完成聘任過(guò)程。 n 兼任 n 分設(shè)n不同的權(quán)力主體之間權(quán)力邊界清楚，責(zé)權(quán)利明確，并相互制衡。p 經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、行政法規(guī)或者公司章程的規(guī)定，給公司造成損害的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。p 經(jīng)理不得自營(yíng)或者為他人經(jīng)營(yíng)與其所任職公司同類的營(yíng)業(yè)或者從事?lián)p害本公司利益的活動(dòng)。107總經(jīng)理的責(zé)任p 經(jīng)理應(yīng)當(dāng)遵守公司章程，忠實(shí)履行職務(wù)，維護(hù)公司利益，不得利用在公司的地位和職權(quán)為自己謀取私利。同時(shí)總經(jīng)理也是公司業(yè)務(wù)的執(zhí)行機(jī)關(guān)，與股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等機(jī)關(guān)不同的是，前三者都是會(huì)議體機(jī)關(guān)，而經(jīng)理機(jī)關(guān)是由總經(jīng)理一人擔(dān)任的。105管理層的性質(zhì)n 總經(jīng)理既是公司高級(jí)管理層的代表，是董事會(huì)聘任的日常企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的負(fù)責(zé)人，受雇于董事會(huì)，在董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，行使職權(quán)并承擔(dān)責(zé)任。有的上市公司的董事會(huì)、經(jīng)理班子對(duì)監(jiān)事提出的意見(jiàn)，不是回避就是拖延。 《 公司法 》 、 《 章程指引 》 等有關(guān)法規(guī)賦予監(jiān)事會(huì)的職能無(wú)法落實(shí)。 監(jiān)事會(huì)的工作條件缺乏，監(jiān)事難以開(kāi)展監(jiān)督工作。n （ 3）在監(jiān)事認(rèn)為必要時(shí)，又召集臨時(shí)股東大會(huì)的職責(zé)。n 對(duì)外代表權(quán)n （ 1）當(dāng)董事或者經(jīng)理違反法律法規(guī)，監(jiān)事請(qǐng)求其停止違法行為無(wú)效時(shí)，可以代表公司向法院對(duì)董事或者經(jīng)理提起訴