【正文】 ?對派往子公司的產(chǎn)權代表、董事，對分 /子公司的高級管理人員制定績效評價體系；?建立集團中高層后備力量檔案，并提出其職業(yè)生涯計劃；?推進干部改革，實現(xiàn)與人才市場的接軌；并關注人力市場動態(tài)，定期組織調研，并提供調研報告；?處理員工關系，解決糾紛；關注員工動態(tài)，促進內部溝通。引入浮動工資可以使員工收入與績效直接掛鉤，有利于促進員工努力工作。67公司發(fā)展定位與組織結構設計以 XX集團人力資源管理運作過程來看，對外招聘是解決人員不足的一個重要途徑 對外招聘 總經(jīng)理批準 部門估算人才需求招聘的優(yōu)勢?降低人員培養(yǎng)與開發(fā)成本?獲得新鮮的知識與技術，充實力量?改進管理XX集團招聘計劃 ?公司年底制定了大量招聘人才的計劃，總數(shù)為 2030人；以解決人員儲備問題 ?其中， 90%以上為管理人員交由主管一級部門 人力資源部匯總68公司發(fā)展定位與組織結構設計但是在招聘的過程中出現(xiàn)諸多問題在招聘過程中每個基本的問題都出現(xiàn)了，幾乎都有超過 1/4的員工認同這樣的問題的存在您認為在集團招聘工作中有哪些問題比較突出？（可多選）69公司發(fā)展定位與組織結構設計但招聘過程中存在的這些問題造成招聘并不能及時解決公司面臨的人才短缺人力資源管理基礎薄弱招聘不能滿足企業(yè)用人需求無基礎崗位評價導致招聘人才的標準缺乏依據(jù)招聘人才針對性不強人力資源規(guī)劃不完善招聘人才數(shù)量并不切合實際招聘人才渠道單一人才市場上吸引力低招聘效果缺乏考核招聘人才類型不是企業(yè)緊缺人才人力資源管理部門職能未充分發(fā)揮各部門職責不清70公司發(fā)展定位與組織結構設計深層次分析發(fā)現(xiàn)人手不足只是表面現(xiàn)象，人力資源未得到合理使用和充分發(fā)揮是主要問題的所在激勵是一個深層次的問題人員缺乏只是一個表面現(xiàn)象人力資源的合理使用及充分發(fā)揮才是最重要激勵的目的在于使人盡其才人才結構沒有達到優(yōu)化配置人才浪費? 入門看學歷，盲目設置高門檻? 人不能盡其才，能力不能充分發(fā)揮? 人不能專其事成本浪費? 物不能盡其用，投入少，低效率? 成本配置不合理，沒有高薪吸引頂尖人才 人不能盡其所能的現(xiàn)象時有發(fā)生，阻礙著各類員工才能的充分施展?多頭、跨層級領導，管理人員做與管理無關雜事，不能集中精力提高管理效率，浪費人才資源及物質資源 ?管理人手不夠，管理漏洞較大，影響公司業(yè)務發(fā)展， ?授權不夠，導致有些部門管理人員不能充實發(fā)揮管理作用?業(yè)務發(fā)展，要求各行業(yè)經(jīng)營人員?總部直接插手業(yè)務管理，經(jīng)營人員不能確實發(fā)揮行業(yè)作用?前景發(fā)展不明的行業(yè)人員擔憂個人長期發(fā)展，人員積極性及效率下降 管理人員 … 經(jīng)營人員 …人力資源沒有得到合理使用和充分發(fā)揮71公司發(fā)展定位與組織結構設計超過 50%的員工認為自己的才能在當前工作崗位上沒有充分發(fā)揮，市場部、客服中心員工反映尤為突出公司整體情況過 50%的員工認為在目前的崗位上自己的才能有些方面未充分發(fā)揮，有 5%的人認為完全沒有發(fā)揮 有約 56%員工認為自己的才能未得到充分發(fā)揮外貿集團、國際實業(yè)72公司發(fā)展定位與組織結構設計合理使用現(xiàn)有人力資源是達到理想產(chǎn)出的最佳路徑，但人力資源職能的缺失造成了 “ 相馬不賽馬 ” 現(xiàn)象的存在招聘：人才投入要量才相馬 賽馬用才是關鍵 共同達到奮斗目標如何正確使用人力資源以達到最佳產(chǎn)出 ?培訓以提高個人知識技能，提高人才含金量考核以鼓勵人才競爭，分清績效優(yōu)劣激勵以保持人員持續(xù)的積極性人員配置適才而用，人事相符，人員合理配置物質激勵大鍋飯，精神激勵少，發(fā)展空間小，人員積極性未得到充分發(fā)揮公司缺乏培訓體系，人員缺乏系統(tǒng)培訓無有效及針對性的考核，績效優(yōu)劣難以公平評判人員未被安排在最適合其專長及才能的位置73公司發(fā)展定位與組織結構設計目錄?問題表現(xiàn)?問題剖析?根源追溯?解決建議74公司發(fā)展定位與組織結構設計尚道企業(yè)管理項目組對 XX集團的人力資源現(xiàn)狀從十一個方面進行了考察和討論，并據(jù)此得到問題出現(xiàn)的根源性，將分別予以說明一、培訓管理二、員工職業(yè)發(fā)展管理三、績效考核管理四、薪酬激勵管理五、規(guī)范化和制度化管理75公司發(fā)展定位與組織結構設計入職培訓 企業(yè)文化培訓現(xiàn)階段 XX集團公司對基層員工的入職、專業(yè)技能和溝通培訓沒有很好展開技能培訓 知識培訓基層員工管理層溝通培訓沒有開展或開展不好開展較好 重點培訓 非重點培訓入職培訓 企業(yè)文化培訓 技能培訓 知識培訓 溝通培訓現(xiàn)狀 尚道咨詢建議76公司發(fā)展定位與組織結構設計XX集團員工培訓沒有系統(tǒng)化，缺乏層次和針對性員工入職培訓企業(yè)文化培訓專業(yè)知識 ,技能培訓 配合個人發(fā)展的短期培 訓配合員工和企業(yè)發(fā)展的長期培訓在職培訓和自學 只具備為完成工作基本培訓 !欠缺發(fā)掘潛力、培養(yǎng)長期競爭力的培訓階段缺乏對公司文化、經(jīng)營哲學等的基本培訓和引導在職培訓無規(guī)劃、無引導專業(yè)知識和技能不滿足人員的需要表示沒有差距77公司發(fā)展定位與組織結構設計培訓的不足使得公司不能整體提升員工知識與技能，無法起到增強企業(yè)競爭力及凝聚力作用潛能開發(fā)培訓經(jīng)營知識培訓 管理知識培訓新員工培訓溝通技能培訓企業(yè)文化培訓培訓經(jīng)營人員不能趕上各產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢開發(fā)個人潛能少，難于滿足個人發(fā)展需要新進人員不能迅速認可企業(yè)文化企業(yè)凝聚力弱化管理人員難以有效行使管理職能人際關系不夠融洽基本未開展已初步開展新員工熟悉企業(yè)環(huán)境慢，不利于迅速適應78公司發(fā)展定位與組織結構設計除了物質激勵員工還需要在企業(yè)成長的同時，看到個人職業(yè)發(fā)展的希望員工職業(yè)生涯規(guī)劃? 公司員工學歷及素質較高，生理需要及自我實現(xiàn)的需要是兩種主導需要，既需要一定的物質激勵來滿足實際需求，也希望得到自我才能發(fā)揮、自我實現(xiàn)和發(fā)展的機會? 3/4的員工認為個人前途和公司前途相關，個人目標和公司目標有一致性，說明較多員工希望與企業(yè)共同發(fā)展如果重新選擇工作 , 最重要的六個因素依次是能否發(fā)揮自己的能力、公司發(fā)展前途、收入水平、工作挑戰(zhàn)性、工作的穩(wěn)定性和晉升空間你認為自己的前途與公司前途相關嗎？79公司發(fā)展定位與組織結構設計員工沒有接受職業(yè)生涯規(guī)劃的指導，不明確在 XX集團的個人發(fā)展方向 錄用時無明確的在 XX集團內發(fā)展方向的指導人員憑感覺摸索提高自己公司的培訓不滿足需要上級與人員的溝通不足，缺乏對員工發(fā)展的支持和引導 未幫助員工很好的分析自身，考核績效未成為引導發(fā)展的標準并反饋 簡單的激勵不足以鼓勵員工積極進取培訓聘用使用考核激勵個人內在驅動(個人發(fā)展 +責任心 )組織對員工的外在驅動高低低 高目前狀況理想狀態(tài)失落靠個人發(fā)展和責任心的工作動力能維持多久 ?引導方向可能的退變公司員工感受不到對個人發(fā)展的關心和指引80公司發(fā)展定位與組織結構設計XX集團為員工提供的發(fā)展機會不充足，員工沒有足夠的上升空間，不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定89%的員工認為晉升可能性不大或很小，對個人在公司職業(yè)發(fā)展持不樂觀態(tài)度約有 71%的員工認為自己的前途與公司的前途 “非常有關 ”和 “比較有關 ”?看似矛盾的兩個調查結論說明了一個問題，即公司沒有給員工足夠的發(fā)展空間，?員工有高的素質和好的心愿，但是沒有得到充分的激勵與發(fā)展機會?影響員工的積極性及長期發(fā)展的穩(wěn)定性員工對晉升問題的回答81公司發(fā)展定位與組織結構設計績效考核管理考評的目的是使員工的績效得到真實的評價，然后借助有效的激勵手段使員工產(chǎn)生滿意感人力資源的綜合激勵理論模型員工努力個人能力素質工作績效外在獎賞滿意感感覺到的公平獎賞