【正文】 韋爾奇 101 101 鏈的研發(fā) KPI指標(biāo)設(shè)計(jì) 目標(biāo)管理 /個(gè)人的績效輔導(dǎo) 價(jià)與反饋管理 結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配 層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理 型及技術(shù)任職資格 目錄 102 102 研發(fā)績效考核結(jié)果應(yīng)用存在的問題 ? 由于產(chǎn)品戰(zhàn)略不清晰，導(dǎo)致績效管理無結(jié)果 ? 績效考核結(jié)果沒有應(yīng)用，僅僅是考核 ? 績效結(jié)果的應(yīng)用沒有牽引公司的發(fā)展 103 103 如何對研發(fā)人員進(jìn)行激勵(lì) ? 激勵(lì)知識型員工的四大因素 個(gè)人成長 34% 工作自主 31% 業(yè)務(wù)成就 28% 金錢財(cái)富 7% 資料來源： 《 哈佛商業(yè)評論 》 104 104 考核結(jié)果與薪資福利相結(jié)合 企業(yè)激勵(lì)手段 工資、職位 福利、補(bǔ)貼、 帶薪休假 現(xiàn)在 公共 過去 未來 獎(jiǎng)金、 工作氛圍 期權(quán)、股票、分紅、培訓(xùn)、 出國考察、導(dǎo)師制、崗位輪換 獎(jiǎng)金包括： 績效獎(jiǎng)、季度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)、年底雙薪、項(xiàng)目獎(jiǎng)和其他獎(jiǎng)金等； 企業(yè)激勵(lì)表現(xiàn)形式 105 105 激勵(lì)員工的多種方式 優(yōu)秀思想 導(dǎo)師獎(jiǎng) 專利獎(jiǎng) 培訓(xùn)獎(jiǎng)勵(lì) 經(jīng)典案例獎(jiǎng) 技術(shù)尖兵 榮譽(yù)稱號 攻關(guān)獎(jiǎng) 伯樂獎(jiǎng) 精益求精獎(jiǎng) 優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng) 敬業(yè)獎(jiǎng) 5年 /10年 奉獻(xiàn)獎(jiǎng) !!例行化、不斷樹立榜樣 106 106 薪酬等級調(diào)整表及公式 現(xiàn)有工資區(qū) 個(gè)人績效 考核成績 組織調(diào) 整系數(shù) C D 0 C P1 B P2 A P3 B D 0 C 0 B P1 A P2 A D 0 C 0 B 0 A P1 ? 薪酬調(diào)整結(jié)果 =現(xiàn)有薪酬 *Q*Pi： ? Q=公司效益指數(shù) ? Pi=組織調(diào)薪系數(shù) ? 其中， Pi是根據(jù)公司每年的調(diào)薪指數(shù)來確定的 ? 工資調(diào)整的幅度，其關(guān)系是P1＜ P2＜ P3。只有如此，真正的經(jīng)營才會(huì)產(chǎn)生，才會(huì)興盛。 89 89 績效反饋是研發(fā)主管面臨的痛苦問題 ? 不要把績效溝通僅僅看作是反饋評價(jià)結(jié)果 ? 績效溝通是主管和下屬共同探討提高員工績效的又一個(gè)機(jī)會(huì)，主要目的是雙向交流 ? 績效溝通既是對前期工作的回顧，也是對未來工作改進(jìn)點(diǎn)的探討和目標(biāo)制定 ? 主管與下屬正式的績效溝通至少每個(gè)季度一次，對員工該季度的績效情況進(jìn)行回顧和展望 90 90 研發(fā)績效溝通前的準(zhǔn)備 ? 一個(gè)中心 ?對事不對人：以客觀事實(shí)為依據(jù)，以日常觀察為憑據(jù) ? 兩個(gè)基本點(diǎn) ?注意非語言信息，關(guān)注溝通過程和目標(biāo)達(dá)成 ? 四項(xiàng)基本原則 ?了解心態(tài)，換位思考 ?預(yù)先通知，選擇方式 ?平衡聽講，追蹤核對 ?避免對抗，嚴(yán)防沖突 91 91 研發(fā)績效溝通時(shí)的注意事項(xiàng) 1. 重在日常積累：注意平時(shí)的溝通反饋和改進(jìn)情況 2. 不遷就：懂得說不，要堅(jiān)定、簡明、友好 3. 注意傾聽：同理心 4. 事實(shí)說話：多用量化數(shù)據(jù)說明 5. 表達(dá)正面動(dòng)機(jī)：正確分析優(yōu)缺點(diǎn)，正面引導(dǎo)和關(guān)心 6. 運(yùn)用期望的力量：明確目標(biāo)差距，降低期望值 7. 對事不對人：根據(jù)性格特點(diǎn)，采用不同的方法 8. 區(qū)分問題員工：上層主管選擇參與、新老主管共同參與 92 92 選擇正確的溝通過程 1. 準(zhǔn)備績效診斷箱和評價(jià)材料 2. 思考如何與員工溝通 3. 與員工進(jìn)行溝通 4. 員工對上一季度的工作進(jìn)行總結(jié)（好的、差的） 5. 畫龍點(diǎn)睛 6. 告知評價(jià)結(jié)果并共同確認(rèn) 7. 一起分析原因（績效管理診斷箱） 8. 共同制定下階段的 PBC 93 93 研發(fā)績效的診斷 ? 主管通過研發(fā)績效診斷箱找出被考核者績效中存在的問題，發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和原因 研發(fā)績效的診斷箱 知識 技能 態(tài)度 外部 障礙 有作這方面工作的知識和經(jīng)驗(yàn)嗎？ 有正確的態(tài)度和自信心嗎？ 有應(yīng)用知識和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？ 有不可控制的外部障礙嗎？ 94 94 績效診斷箱舉例 95 95 討論：如何面對員工的質(zhì)疑和投訴？ ? 可不可以民告官？ 96 96 績效改進(jìn)考核面談的操作 一、準(zhǔn)備階段 二、駕馭交流過程 擬定面談議程 確定預(yù)期結(jié)果 診斷績效問題－－績效診斷箱 確定解決策略及方法 如何營造交流氛圍 如何駕馭交流過程 如何處理話題偏移 如何激發(fā)對方投入 如何避免對抗與沖突 三、面談結(jié)果的處理 面談結(jié)論的記錄整理、填寫考核表格 考核結(jié)果偏差的修正 就下階段績效計(jì)劃的達(dá)成共識 97 97 面談結(jié)論處理：填寫考核表 ? 對面談過程中達(dá)成共識的結(jié)論性意見或經(jīng)雙方確認(rèn)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)，面談結(jié)束后，應(yīng)及時(shí)予以記錄、整理，填寫考核表 ? 對員工上一階段的績效表現(xiàn)，主管若在面談過程中發(fā)現(xiàn)自己評價(jià)有偏差，應(yīng)勇于及時(shí)修正考核成績 ? 主管和員工應(yīng)明確：雙方在面談過程中對下一階段績效計(jì)劃 /目標(biāo)所達(dá)成的共識，會(huì)后不能隨意更改；如確需更改，須及時(shí)通知對方 98 98 幾類特殊人員的反饋和溝通 ? 明星員工 ? 問題員工 ? 如何激活休克魚 99 99 如何看待研發(fā)人員的流動(dòng) ? 部門內(nèi)流動(dòng) ? 產(chǎn)品線間流動(dòng) ? 產(chǎn)品線、資源線間流動(dòng) ? 部門間流動(dòng) ? 研發(fā)沿產(chǎn)品開發(fā)流程向下游流動(dòng) ? 研發(fā)與市場、售后服務(wù)部門間的流動(dòng) ? 主動(dòng)流動(dòng)與被動(dòng)流動(dòng) ? 流動(dòng)人員的回流問題 100 100 討論：如何看待末位淘汰 從 20%、 70%、 10%引發(fā)的思考 “通用電氣（ GE）的領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得，他們一定要鼓舞、激勵(lì)并獎(jiǎng)賞最好的 20％，還要給業(yè)績良好的 70％打氣加油，讓他們提高進(jìn)步。對于評價(jià)者來說，最近行為的記憶要比遙遠(yuǎn)的過去行為更為清晰。 8. 近期行為偏見： 實(shí)際上每位員工都準(zhǔn)確地知道何時(shí)對自己的績效進(jìn)行評價(jià)。 6. 倒推化傾向：既先為某人確定一個(gè)考核檔次或考核分?jǐn)?shù)，然后將考核分?jǐn)?shù)倒推分布于各考核項(xiàng)目。 88 88 績效評價(jià)的誤區(qū)（ 22） 5. 邏輯推斷傾向：由一個(gè)考核指標(biāo)推斷另一個(gè)考核指標(biāo)。 3. 中間化傾向：不敢拉開檔次，考核結(jié)果集中于中間檔次，其原因是對考核工作缺乏自信，缺乏有關(guān)的事實(shí)依據(jù)。 2. 寬容化 / 嚴(yán)格化傾向：考核中不敢認(rèn)真負(fù)責(zé)，怕承擔(dān)責(zé)任，有意放寬考核標(biāo)準(zhǔn)。若對考核責(zé)任者的評價(jià)有疑義，應(yīng)同考核責(zé)任者溝通協(xié)調(diào)解決 ? 例如： 角色 績效評價(jià)者考核責(zé)任者 考核復(fù)核者項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)核心組成員項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)經(jīng)理87 87 績效評價(jià)的誤區(qū)（ 12） 1. 光環(huán)化傾向：將被考核者某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大，以偏概全，一好百好，或一無是處。績效評價(jià)者對績效評價(jià)的公正、公平性和事實(shí)依據(jù)的真實(shí)性負(fù)責(zé) 86 86 考核流程的角色 2 ? 考核復(fù)核者： ? 直接主管的上級主管，對考核結(jié)果負(fù)有監(jiān)督、指導(dǎo)的責(zé)任。 45% 需改進(jìn) D 實(shí)際工作績效未達(dá)到預(yù)期計(jì)劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求，在很多方面或主要方面存在明顯的不足或失誤。 10% 良好 B 實(shí)際工作績效達(dá)到或部分達(dá)到預(yù)期計(jì)劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求主要方面都取得比較出色的成績。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與結(jié)果目標(biāo)可能沒有明確的對應(yīng)關(guān)系。執(zhí)行目標(biāo)一定是與結(jié)果目標(biāo)相對應(yīng)的。 －－彼德 2. 要去拜訪一個(gè)你非常敬重的一個(gè)人，你會(huì)做哪些準(zhǔn)備工作？ 3. 請舉例說明在與同學(xué)、朋友交往過程中，你是怎樣充當(dāng)一個(gè)調(diào)解者的角色的？你認(rèn)為什么時(shí)候介入較為合適？什么時(shí)候不合適？ 4. 如果你是一個(gè)保險(xiǎn)推銷員，來到一個(gè)陌生的城市，你將如何開始你的工作？ 5. 當(dāng)你一個(gè)人外出時(shí)，在長時(shí)間旅行中你是如何打發(fā)時(shí)間的？是否有結(jié)識過朋友？怎么結(jié)識的？還有聯(lián)系嗎？ 人際理解 1. 如何你去拜訪一個(gè)客戶，對方非常冷淡，你會(huì)怎么辦？ 2. 之前你接觸的最難交往的人是哪類人？最主要的困難是什么？你是如何處理的？ 20 20 如何培養(yǎng)研發(fā)人員的這些素質(zhì) ? 業(yè)績評估－－員工只會(huì)作你監(jiān)控和考核的，不會(huì)作你期望的 ? 關(guān)鍵事件考核－－抓典型，紅黑事件 ? 案例的總結(jié)和學(xué)習(xí)－－失敗是成功之母 ? 公司知識庫的整理－－ ? 討論：（不）允許犯什么類型的錯(cuò)誤？ ? 業(yè)務(wù)流程導(dǎo)向－－績效導(dǎo)向 營造良好的氛圍 21 21 研發(fā)人員晉升通道與技術(shù)任職資格