【正文】 母公司可通過對子公司例行的業(yè)績考核、有關(guān)重要事項的審查和對子公司某些工作的指導，對子公司的決策產(chǎn)生影響； 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 。股東大會只決定子公司極少數(shù)重大事項，作用有限，而重大業(yè)務的決定執(zhí)行在董事會，因此控制董事會十分重要，母公司可通過控制子公司董事會來施加影響； 三是 通過母公司董事會形式。主要是母公司控制子公司的股東大會，通過股東大會，對子公司的經(jīng)營決策實施影響。 H型適應于純粹資本經(jīng)營型公司。 優(yōu)點是 : ?各子公司保持了較大的獨立性 ， 能在較大程度上調(diào)動子公司發(fā)展的積極性； ?投資取向靈活 ， 經(jīng)營領(lǐng)域較寬； ?以出資額為限負有限責任 ， 進退自如； ?戰(zhàn)略與經(jīng)營決策完全分離 。 45 H型模式是典型的純粹控股公司結(jié)構(gòu) H型控股公司的特點： ? 其職能層不具備戰(zhàn)略控制功能，主要是對下屬控股公司的收益進行統(tǒng)計和監(jiān)督 。 缺點： ?管理層次增加 ， 協(xié)調(diào)和信息傳遞困難加大 ， 從而一定程度上增加了內(nèi)部交易費用 。 這種結(jié)構(gòu)適合于規(guī)模較小 、 產(chǎn)品品種少 、 生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強的控股公司 。 缺點有： ?難以進行多元化經(jīng)營 。 42 U型模式與傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中的直線職能結(jié)構(gòu)相似 董事會 總經(jīng)理 職能部門 職能部門 控股子公司 控股子公司 控股子公司 優(yōu)點有： ? 集中統(tǒng)一制度 ， 決策容易貫徹執(zhí)行 。 Ｍ型 (多元結(jié)構(gòu) ) ： 是Ｕ型與Ｈ型兩種結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物。 Ｈ型 (控股結(jié)構(gòu) ) ： 是一種多角化經(jīng)營的控股公司結(jié)構(gòu)。 40 從中國的實際看 ,母公司對子公司的管理一直是一個困擾人們的難題 ? 在集權(quán)與分權(quán)的問題上很容易陷入“抓死放亂”的怪圈； ? 或者把子公司當作一個車間來控制 ,使其喪失了經(jīng)營活力 。 分散化的生產(chǎn)布局對信息結(jié)構(gòu) 、 決策機構(gòu)提出了新的要求 。 許多集團公司通過投資建廠 、合并 、 兼并 、 投資控股 、 參股等在全國范圍乃至全球從事生產(chǎn)經(jīng)營 、 產(chǎn)品銷售 ,傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和管理體制不能適應新的要求 。 在多樣化經(jīng)營的集團公司中 ,管理組織的適當分權(quán)成為必然。 ? 第三 ,多樣化經(jīng)營決策需要的信息量驟增 ,對信息收集處理、共享提出了更高要求 ,網(wǎng)絡式信息結(jié)構(gòu)取代層次結(jié)構(gòu)成為必然 。 ? 第一 ,不同產(chǎn)品技術(shù)基礎(chǔ)不同 ,使組織所需的技術(shù)復雜化、決策的不確定性增加 。這類公司應作為成本中心進行管理 。 專業(yè)服務公司： 如機械維修公司主要是集團各業(yè)務公司之間能共享的價值鏈整合在一起 ， 充分利用固定資產(chǎn)和人員 。 功能性公司： 如進出口公司 、 財務公司等 ， 主要是集團為了統(tǒng)一使用某種資源而設(shè)立 ， 通常為集團內(nèi)部其他企業(yè)服務同時也對外進行服務 。 37 業(yè)務類型：劃分子公司為三類 業(yè)務公司： 從事一個具體業(yè)務 ， 在母公司統(tǒng)一指揮下進行生產(chǎn) 、 開發(fā) 、 銷售等具體經(jīng)營活動 ， 是利潤中心或投資中心 。 對于發(fā)展中的新業(yè)務 ? 業(yè)績評價標準主要是銷售收入與凈現(xiàn)值； ? 關(guān)鍵成功因素是營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境； ? 員工主要為建立業(yè)務者； ? 主要通過購買或自己發(fā)展所需要的能力； ? 激勵理念以里程碑為主 。 – 這種組織體制的優(yōu)勢是主業(yè)發(fā)展會受到整個公司的充分重視 ， – 劣勢是母公司高層管理者有大量的時間要耗費在主業(yè)日常經(jīng)營事務的處理上 ， 沒有太多時間考慮母公司整體發(fā)展以及其他多元化業(yè)務發(fā)展 ， 簡單說母公司高層管理者更多扮演一個業(yè)務負責人的角色 ，而不是一個多業(yè)務公司老總的角色 。 – 由于母公司從事較多的具體業(yè)務的操作指導 ， 母子公司關(guān)系密切 ，所以人員配備較多 ， 管理費用較高 。） 35 母子公司管理定位 的三種模式 三是操作型控股公司 – 以追求主導產(chǎn)業(yè)市場占有率與資本增值雙重目標 ， 有明確的主導產(chǎn)業(yè) 。戰(zhàn)略型控股公司是我國絕大多數(shù)企業(yè)集團的發(fā)展趨勢。母公司不從事具體日常經(jīng)營，只是通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動。 – 總部的人員較多，核心功能除資產(chǎn)管理外，還有戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，從整個公司的角度制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。 – 有核心企業(yè)，母子公司關(guān)系穩(wěn)定，母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略型企業(yè)集團。 ? 總部人員精簡，主要是高級財務管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓。 ? 投資對象多為上市公司，股權(quán)流動性高。 ? 統(tǒng)一管理集團的名稱、商標、商譽等無形資產(chǎn) 。 ? 協(xié)調(diào)集團成員企業(yè)之間的關(guān)系 。 ? 決定集團內(nèi)部的重大事項 。 32 母子公司的三種關(guān)系 母公司與主要成員企業(yè)之間的關(guān)系 ? 依照法律程序和集團章程 ,組織制定和實施集團的長遠規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略 。 ? 母公司與子公司之間的經(jīng)營活動 ,既要有利于發(fā)揮集團整體優(yōu)勢 ,也要堅持平等、競爭、效率的原則。 ? 依法對其投資的子公司享有選擇經(jīng)營管理者的權(quán)利 ,并進行監(jiān)督、考核。 ? 對其投資的子公司行使資產(chǎn)收益權(quán) ,依法取得資產(chǎn)收益和轉(zhuǎn)讓其股權(quán)而取得的收益 。 29 母子公司管理的四大內(nèi)容 一是 界定責權(quán)利 ， 形成決策機制； 二是 優(yōu)化資本配置； 三是 節(jié)約交易費用 ， 減少代理成本 ， 約束管理者； 四是 計量子公司價值，提供經(jīng)營信息，激勵管理者、解決動力問題。 以集團的規(guī)模和資金實力 ， 增加科技投入并積聚科技人力資源 ， 提高產(chǎn)品質(zhì)量和附加值； ? 其他目標。 通過處理 “ 委托代理 ” 關(guān)系 ， 調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模結(jié)構(gòu) ， 減