母子公司的管理模式(介紹)(參考版)
2025-02-10 21:18本頁面
【正文】 ?集團(tuán)公司的分級(jí)預(yù)算：陽光投資公司一級(jí)；控股或全資子公司為二級(jí)預(yù)算 ?二級(jí)預(yù)算的編制要求：流量 、 損益 、 權(quán)益 企業(yè)運(yùn)營(yíng)監(jiān)控能夠動(dòng)態(tài)掌握子公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，落實(shí)措施提高運(yùn)行質(zhì)量 一、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析：投資分析，財(cái)務(wù)分析 二、工作報(bào)告：年度工作報(bào)告，工作進(jìn)度報(bào)告 三、報(bào)審制度：董事會(huì)、股東會(huì)決議，投資決策，規(guī)劃計(jì)劃 四、審計(jì)監(jiān)督：常規(guī)離任、年度、項(xiàng)目審計(jì)，非定期審計(jì) 組織機(jī)構(gòu)、部門職責(zé) 組織設(shè)計(jì)的基本原則 關(guān)鍵環(huán)節(jié)一 管理模式的選擇與相應(yīng) 的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 關(guān)鍵環(huán)節(jié)二 集權(quán)與分權(quán)的確定 通過集團(tuán)公司集分權(quán)及管理模式的設(shè)計(jì)，明確集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé) 戰(zhàn)略研究中心 控股企業(yè) 控股企業(yè) 投資中心 決策中心 信息中心 ? 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報(bào) ? 財(cái)務(wù)管理 / 財(cái)務(wù)審計(jì) /預(yù)算監(jiān)控 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃 / 控制 ? 參股計(jì)劃 / 收購(gòu)兼并項(xiàng)目 ? 業(yè)務(wù)單元計(jì)劃的協(xié)調(diào) ? 核心骨干的培訓(xùn) / 管理能力的發(fā)展 ? 操作控制 / 預(yù)算管理 ? 中央管理功能 / 系統(tǒng) ? 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào) ? 經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào) ? 大宗采購(gòu)的協(xié)調(diào) ? 信息的管理 主要管理職能 參股企業(yè) 參股企業(yè) 總部定位 首要步驟是明確集團(tuán)總部定位 特征 舉例 集權(quán) 分權(quán) ?關(guān)系到公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的決定 ?與行業(yè)關(guān)鍵成功因素高度相關(guān)的 ?具有規(guī)模效應(yīng)的行為 ?需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的行為 ?關(guān)于公司戰(zhàn)略與營(yíng)運(yùn)控制的行為 ?將對(duì)公司整體造成重大影響的高風(fēng)險(xiǎn)的決定 ?品牌管理 ?戰(zhàn)略規(guī)劃 ?營(yíng)銷與渠道發(fā)展基本策略 ?新業(yè)務(wù)開發(fā) ?戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)控制 ?網(wǎng)絡(luò)升級(jí) ?短期決策 ?具體的業(yè)務(wù)操作型決策 ?需要作出快速反應(yīng)的決策 ?影響面小，且低風(fēng)險(xiǎn)的決定 ?專家型決策 ?網(wǎng)絡(luò)維護(hù) ?市場(chǎng)推廣 ?渠道發(fā)展 總部與下屬分公司的集分權(quán)一般由管理模式?jīng)Q定，但其具體決策權(quán)利的歸屬則根據(jù)該項(xiàng)決策的特征來定 決策中心 組織結(jié)構(gòu) 崗位編制 職務(wù)說明書 決策模式 部門職責(zé) 流程優(yōu)化 控制點(diǎn) 控制方案 控制文件系統(tǒng) 人員配置 協(xié)調(diào)授權(quán) 控制授權(quán) 決策 /協(xié)調(diào)鏈 控制鏈 績(jī)效考評(píng) 反饋機(jī)制 考評(píng)體系 通過建立系統(tǒng)的考評(píng)體系和權(quán)力的合理分配改善控制機(jī)制 建立基于董事會(huì)、公司核心管理層的協(xié)調(diào)機(jī)制 根據(jù)集團(tuán)組織架構(gòu)，通過對(duì)部門、崗位的設(shè)置和相關(guān)功能的優(yōu)化，最終建立起決策高效、協(xié)調(diào)順暢、控制嚴(yán)密合理、制度規(guī)范健全的完善的集團(tuán)組織管理體系 。 ?無關(guān)多元化的企業(yè)，建立在官僚式和市場(chǎng)式控制的基礎(chǔ)上 三項(xiàng)權(quán)利是 《 公司法 》 賦予股東的基本權(quán)利 重大經(jīng)營(yíng)決策權(quán) 選擇經(jīng)營(yíng)者權(quán) 收益分配權(quán) ?子公司自身的產(chǎn)權(quán)變動(dòng)：包括兼并 、 分立 、 破產(chǎn) 、歇業(yè)等 ?投資行為：子公司投資**萬元以上的項(xiàng)目 ?融資決策： **萬元以上的擔(dān)保；超過 **萬元的對(duì)外融資 ?全資子公司行使人事任免權(quán) ?控股子公司按法定程序決定管理層 ?參股公司按照合同委派高級(jí)管理人員 ?管理層的考核與激勵(lì)辦法 ?法定程序：以股東身份在股東會(huì)或董事會(huì)上表決分配方案 ?內(nèi)部程序：控股子公司直接參與制定利潤(rùn)分配方案 兩項(xiàng)管理是集團(tuán)順利運(yùn)營(yíng)的基本保證 戰(zhàn)略管理 預(yù)算管理 ?戰(zhàn)略研究：對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 、 自己 、客戶及市場(chǎng)關(guān)進(jìn)進(jìn)行分析 。 ?任何管理的基礎(chǔ) ?各獨(dú)立的事業(yè)部之間以及母子公司之間通過市場(chǎng)交易（或模擬市場(chǎng)交易）和價(jià)格、財(cái)務(wù)核算的方式實(shí)現(xiàn)控制。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險(xiǎn) ? 母公司可以完全專注于資本經(jīng)營(yíng)和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾 缺點(diǎn) ? 控制距離過長(zhǎng)，信息反饋不順暢 ? 母公司與子公司之間信息不對(duì)稱，難以實(shí)施有效的控制 ? 子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實(shí)上的內(nèi)部人控制 ? 母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì) 財(cái)務(wù)管理型管理模式的適用范圍 ?母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)管理型控股公司也沒有一個(gè)特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定； ?一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè) ?日本的三菱、三井等，更多是以大型財(cái)團(tuán)的形式出現(xiàn)，是集團(tuán)發(fā)展的高級(jí)形式，我國(guó)除少數(shù)幾個(gè)大型集團(tuán)有類似的雛形外，還沒有發(fā)展很多財(cái)務(wù)管理型的企業(yè)集團(tuán) 發(fā)展階段 ?針對(duì)不同分公司 (行業(yè) /發(fā)展速度 /成熟階段 )建立相應(yīng)的管理模式，并界定具體運(yùn)作的職能，以形成互動(dòng)式的管理。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達(dá)到資本控制的目的。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)； ?企業(yè)多元化發(fā)展到一定階段，但更多是相關(guān)多元化，子公司之間存在關(guān)聯(lián)交易； ?日本的豐田、松下，我國(guó)相當(dāng)一部分大型企業(yè)集團(tuán)處于這個(gè)階段，是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的中級(jí)階段。母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 母子公司關(guān)系
教學(xué)課件相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1