【正文】 然而，克拉克堅持認(rèn)為：家樂福在全球的核心概念是打折、新鮮、停車場，而不是其他的什么。另外，把整個賣場安排在兩層樓上，也算是家樂福的一 個革新。司瑞(MmeThirion)和另外兩個海外工作的經(jīng)理以及三個在法國招聘的臺灣人趕到高雄來幫助克拉克來籌備新店。但是這塊地只有 7500 平方米，而且其中的一半還被用來修停車場。 19 個月后，克拉克最終在臺灣南部的高雄發(fā)現(xiàn)了個好位置。這個時候，克拉克決定租地，而這在家樂福是沒有先例的。談判是辛苦的，地價卻還在飛漲。兩年之內(nèi)，地價上升了 5 倍到 10倍。 1987 年2 月，在和政府進行買地皮的談判中，地價上漲到預(yù)期值的兩倍。根據(jù)它的年報，統(tǒng)一企業(yè)追求的長期目標(biāo)是“建立食品王國，贏取統(tǒng)一企業(yè)歷史上所不曾有的奇跡”。 統(tǒng)一的優(yōu)勢來源之一就是它堅持與國外企業(yè)合作的戰(zhàn)略，它或者作為外國公司的臺灣代理 (百威啤酒、魯牌餅干、威爾士果汁等 )，或者合資，如它與百事可樂、肯德基、FritoLay 的合資；或者是其他形式的合作，比如統(tǒng)一和 SanMiguel 開展技術(shù)合作交流。它還有眾多的面包店和自動售貨機。 1992 年，統(tǒng)一的年毛收入達到 17 億美元。 成立于 1967 年的統(tǒng)一企業(yè)最初是個只有 80 人的小企業(yè)，生產(chǎn)面粉和動物食品。盡管如此，統(tǒng)一企業(yè)作為本地的知名廠商，他的主席高先生是臺灣工商聯(lián)合會的主席，已經(jīng)考慮通過它的 本地網(wǎng)絡(luò)來幫助家樂福。統(tǒng)一也接受這種安 排 ， 他 們 愿 意 充 當(dāng) 休 眠 合 作 者(SleepingPartner)的角色。統(tǒng)一占40%的股份，家樂福持有其余的 60%的股份。 合作協(xié)議最終在 8 月簽署。 1987 年，克拉克又和統(tǒng)一企業(yè)碰頭了，組建合資企業(yè)的想法也被董事會批準(zhǔn)了。在 1986 年之前，克拉克就和臺灣本土的統(tǒng)一企業(yè)有過接觸，統(tǒng)一企業(yè)也為克拉克的可行性調(diào)查提供過幫助。他的第一項任務(wù)是尋找一個本地的合作伙伴。他在 1986 年 10 月向董事會匯報 了調(diào)查情況，一個月以后，他收到了肯定的答復(fù)。然而，香港和新加坡的城市化程度太高，并且人口基數(shù)太小，滿足不了家樂福的擴張野心；韓國的人均 GNP 太低；日本市場容量夠大，但是日本市場太封閉，外國 的零售商很難進入。當(dāng)然，這種辦法有些保守和機械，但這是估計投資項目回報的必須手段。機車普及率也是個關(guān)鍵指標(biāo)，這里有很多摩托車和自行車，但總的普及率 還很低。臺灣將近 2020萬的總?cè)丝谀軌蛑魏芏嗟昝娴陌l(fā)展，這值得家樂福為之付出努力。另外，雖然語言是個很大的障礙，但是臺灣對于外國 投資者持非常開放的態(tài)度。當(dāng)時的臺灣零售業(yè)的水平還很低，這也是吸引人的一個因素。他做的第一件事是，帶領(lǐng)兩個部門的人花了一個半月時間做可行性研究。進入家樂福之后，克拉克先是當(dāng)了 6 年的店面經(jīng)理，然后到總部負(fù)責(zé)制訂 5～ 10 年的發(fā)展計劃，最后在巴黎和波爾多擔(dān)任了區(qū)域經(jīng)理。德弗瑞 (JacquesDefforey)一致認(rèn)為家樂福在這個小島上大有可為。在那個時候，臺灣的情況還不為人知，但是，家樂福的主席、創(chuàng)始人雅克 第一步，可行性研究 1986 年夏天，杰拉德這些地方的消費者的消費習(xí)慣正在經(jīng)歷巨大的轉(zhuǎn)變，同時伴隨著人均 GNP 的高速增長，城市向郊區(qū)發(fā)展，婦女大量進入勞動力市場以及汽車和冰箱開始普及等特點。但是，家樂福也被迫從英國、比利時和瑞士撤出，因為那里缺乏擴張的空間，另外，他們在美國的狀況也不太好。他們在國外最成功的運作是在西班牙，他們名叫普萊卡 (Pryca)，是西班牙第二大零售商。家樂福在全球的收入超過 1230 億新臺幣 (約合 200 億美元 )。在法國，大型的家樂福商店面積超過 20200 平方米，出售從新鮮蔬菜、個人電腦到山地自行車等 琳瑯滿目的商品，你甚至?xí)l(fā)現(xiàn)售貨員穿著旱冰鞋工作！ 家樂福于 1963 年在巴黎郊區(qū)開第一家店，從此一發(fā)不可收拾。一個典型的超級市場的售貨面積在 400 平方米到 2500 平方米之間，貨物品種在 5000 種到 10000 種之間。 原作者：汪靜 來 源：中國經(jīng)營報 家樂福如何占領(lǐng)臺灣市場 5/13/2020 中國第三方物流網(wǎng) 家樂福公司是法國的大型超級市場 (Hypermarket)的先行者。 東航的市場營銷策略是值得研究的。著名經(jīng)濟學(xué)家茅于軾曾在首都機場喝了一杯九十多元的咖啡，就憤怒聲討機場的暴利行為，并引發(fā)了眾多媒體的討論應(yīng)和，但這之后一切又依然如故，說明了資源壟斷的頑固性。但如果放在整體利益中考慮，你會發(fā)現(xiàn)沒有 300 元錢吸引，就沒有后面的 6000 元錢盈利，現(xiàn)在航空公司應(yīng)該學(xué)會綜合考慮問題，所以東航為什么要著力鋪設(shè)廣闊的航線網(wǎng)絡(luò)，道理就在于此。為此李豐華說，一位乘客要從昆明飛往洛杉磯，假如從昆明飛上海的票價是 1000 元，從上海飛洛杉磯是 6000 元的話，我現(xiàn)在就有可能把昆明飛上海票價壓低到300 元錢左右。它是一個形象、品牌、服務(wù)的系統(tǒng)集合體，是東航擴展國際網(wǎng)絡(luò)，樹立身品牌形象的極好體現(xiàn)。值得關(guān)注的是，為了保障飛機頭等艙的舒適性，東航?jīng)Q定將其座椅減少為 8 個。 ★據(jù)了解，下一步隨著云南航六架 50座～ 100 座飛機的加入，東航也在研究，如何培育國內(nèi)的支線航空市場，隨著東航 航線網(wǎng)絡(luò)完善，這些支線飛機會逐漸派上用場，目前這些飛機的定位在于，包括從上海到一些經(jīng)濟欠發(fā)達，機場效益相對比較差的地方，在中型飛機不能保證 70%以上上座率的 情況下，這種 50 座機的飛機的作用就得充分發(fā)揮。提高飛機日利用率可以在同樣的飛機架數(shù)情況下完成比較多的運輸周轉(zhuǎn)量；提高飛機日利用率可以減少對飛機數(shù)量的需求，從而減少資金的占用數(shù)量，以便有效地降低成本。在票價自由的法律環(huán)境下，飛機日利用率高的航空公司就有能力由于單位營運成本的降低 而降低票價，從而增強市場競爭力。以波音737 飛機的美國平均數(shù)值為例，如果日利用率為 5 小時，平均每小時的租金成本就是2933 美元。采用單一的機型和短航程、高密度的航線策略，以及快速的轉(zhuǎn)場時間，為高日利用率奠定了基礎(chǔ)，而高日利用率又為短航程、高 密度的經(jīng)營方針提供了充分的經(jīng)濟保障。一架麥道飛機需要麥道的一套東西。 ★“我們初步想法是要減少飛機種類，”據(jù)李豐華介紹，重組后 東航有 7種機型、 1050條航線，由于種類龐雜必然會帶來相應(yīng)成本的提高。由此看來，航空運輸企業(yè)之間的購并重組不是一件輕松的事情。 資源一輪優(yōu)化成本的組合配置 ★麥肯錫咨詢公司的一位航空咨詢專家認(rèn)為：航空公司在全 世界都是以管理制勝的，對他們來說管理的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了其它行業(yè)。鑒于以上特點，李豐華認(rèn)為，中國航空公司發(fā)展重點還是應(yīng)該偏重于國內(nèi)。同時國內(nèi)頭等艙消費群體也還沒有形成，這與國家財政、居民收入密不可分。”李豐華這樣認(rèn)為。航空市場有句老話：航空公司 30%的旅客帶來了70%的利潤。云南航執(zhí)飛的中老線、中馬線、中越線、中緬線加大了東航同東南亞國家之間的聯(lián)系。因為相對于太平洋航線，那里的競爭更有序，更容易成為進軍國際航空領(lǐng)域的市場突破口?！霸趪H航線方面，東航主要是鞏固歐美市場，重點突破韓國、日本和中國香港等東南亞市場。建立完備的國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)，其中一個最主要的目的當(dāng)然是為了擴展國際網(wǎng)絡(luò)、參與國際競爭。 有專家提出，航空公司要拓展國際航線，離不開國內(nèi)航線的網(wǎng)絡(luò)支持?！蹦抢锏闹Ь€機場在全國是最多的，省內(nèi)一共有十個機場。旅客可以從以上城市經(jīng)停國內(nèi)的北京或上海，轉(zhuǎn)機后于當(dāng)日或次日早抵達目的地西安?！睋?jù)悉，東航目前已實現(xiàn)了歐美航線與西安的 直接貫通，為陜西旅游從源頭組織客源提供了直接有效的途徑。新東航借兼并西北航的強勁東風(fēng)，快速占據(jù)西安這一中心樞紐城市，并加強旨在與西安機場的配合實現(xiàn) 西拓的意愿?！蔽靼沧鳛橹袊鎴D的中心城市對于構(gòu)建國內(nèi)樞紐網(wǎng)絡(luò)具有特殊的重要的意義，國航一直以來看中西安，投入較多運力參與市場競爭?！爱?dāng)然我們也比較關(guān)注北京和廣州，但任何一件事都要抓主要矛盾。 ★“如果說國內(nèi)目前比重最大市場在于北京、上海、廣州的話，那么毫無疑問東航目前發(fā)展重點是上海。 網(wǎng)絡(luò)一場“制空權(quán)的爭奪”資源 ★“可以預(yù)見，未來 2～ 3 年內(nèi)，三大航空集團必將把競爭重點放在航線的搶點占位上，”一位航空業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為：“重組后航線重疊將在所難免，而隨著三 大集團競爭不斷趨于理性，最終將會形成各有側(cè)重、交叉布局的航線網(wǎng)絡(luò)。 據(jù)東航介紹，鑒于“東航快線”的成功經(jīng)驗，從今年 3 月底開始，東航還將其范圍進行了拓展，將“快線”從上海至北京、上海至香港向上海至廈門、福州、溫州、武漢、寧波等城市延伸，同時北京至西安也將成為第一條非上海始發(fā)的“東航快線”。每天從上海出發(fā)到北京的第一個航班 MU5101為早上8∶ 00,第一個從北京返回的航班 MU5102 為9∶ 00。那么何謂“好”和“吸引人”呢？對這樣的問題李豐華給出了“標(biāo)準(zhǔn)”：“服務(wù)上的精致感，文化上的貼近感，我們在培養(yǎng)一部分旅客對東航的忠誠感，”他直奔主題：“做東航快線，從上海至北京幾乎一小時 一班，雖然競爭對手云集，但是我們頻度密，能給消費 者轉(zhuǎn)機、換乘提供最大的方便，他們有什么理由不選擇東航呢？” 據(jù)了解，今年東航滬京、滬港“東航快線”品牌，根據(jù)始發(fā)時間的整點性，編排了排列規(guī)范、便于旅客記憶的航班號?！白龅母靡稽c，更吸引人一點。東航集團副總裁李豐華認(rèn) 為，航空公司都應(yīng)該認(rèn)識到這是一種共存的、雙贏的，而非壟斷式的競爭，大家需要維護各自的市場規(guī)則，而細(xì)微地方正反應(yīng)了這種市場規(guī)則的存在。 ★北京、上海、廣州三大機場已占有全國民航市場份額近 1／ 3,而這關(guān)鍵性的三點 分別為國航、東航、南航三大集團“分兵把守”。摩根大通調(diào)查發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)和香港市場上最大的 20 條航線占中國航空公司總航班的%，這 20 條 航線僅分布于北京、上海、廣州、深圳、海口、昆明、杭州、廈門、成都、香港等 13 個城市。東航說，目前“東航快線”的品牌商標(biāo)正在通過上海市商標(biāo)局的申請注冊。更具體說就是預(yù)計“十五”期間，中國航空運輸總周轉(zhuǎn) 量年均增長 10%， 2020 年達到 205 億噸公里；旅客年均增長 8%， 2020 年達到 1 億人；貨郵運輸量年均增長 13%， 2020 年達到 280 萬噸。 ★據(jù)民航總局預(yù)測， 2020 年至 2020 年，國內(nèi)航空運輸年均增長速度將保持在 8%左右。 ★中國東方航空集團公司以東航為主體，兼并中國西北航空公司、聯(lián)合云南航空公司組建的國有大型航空運輸企業(yè)，資產(chǎn)總額 473 億元人民 幣，經(jīng)營航線 386 條，圍繞上海、北京、廣州三大中心，以華東地區(qū)為腹地，以西安、昆明為兩翼，拓展西北和西南市場，在國際和地區(qū)航線上和國內(nèi)外大型航空公司競爭。 掛牌大會上最吸引人當(dāng)三大航空運輸集團莫屬，他們是： ★中國航空集團公司以中國國際航空公司為主體，聯(lián)合中國航空總公司和中國西南航空公司組建的大型國有航空運輸企業(yè)。九個直屬航空公司聯(lián)合重組為三大集團后，資產(chǎn)總和高達 1500 多億，占了民航總資產(chǎn)的 80%，人員近 萬人，運輸飛機 400多架，經(jīng)營航線上千條，真正實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)營。“重組將使中國民航的整體實力和角逐世界空運市場的能力大為增強。新成立的三大航空集團公司包括中國航空集團公司、中國東方航空集團公司、中國南方航空集團公司等航空運輸集團。請看本期“東方航空公司市場營銷案例”。有人做出預(yù)測，未來 2～ 3 年內(nèi)中國各航空企業(yè)將掀起一場航線網(wǎng)絡(luò)的搶點布局戰(zhàn)，屆時將形成中國航空市場各有側(cè)重、全方位布局的航線構(gòu)建圖?！罢线M程的快慢將決定航空企業(yè)未來的命運。然而對于如何融合被并購航空公司的高負(fù)債率？ (西北航的負(fù)債率超過120%，北方航接近 100%)；如何更好地使三角形的航線布局網(wǎng)絡(luò)有效銜接？如何調(diào)配高達 7種機型的機隊？三大集團還沒有一家能夠拿得出整套解決方案，這些問題毋庸置疑將成為“會下”的焦點。 來源： 快線切入網(wǎng)絡(luò)整合 —— 東方航空公司市場營銷案例 3/31/2020 中國第三方物流網(wǎng) 去年的民航重組掛牌多少給人留下了些許懸念和遺憾，由于這次重組 中摻上了過多的人為因素，所以不得不讓一些業(yè)內(nèi)人士在民航企業(yè)“做大”與“做強”之間打上了一個問號。結(jié)果 5 個朋就節(jié)約了 40 萬元的費用，產(chǎn)品流通速度加快，銷售額和利潤有了較大校長。 作為老字號企業(yè)的冠生園集團，產(chǎn)品規(guī)格品種多、市場輻射面大，靠自己配送運輸成本高、浪費大，為此，他們實行物流外包戰(zhàn)略。據(jù)悉，美國波士頓東北大學(xué)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)調(diào)查，去上《財富500 強》中的企業(yè)有六成半都