【正文】 使用了第三方物流服務(wù)。此外，更重要的是能使企 業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)從非生產(chǎn)性的后道工序，包裝、運(yùn)輸中解脫出來，集中精力抓好生產(chǎn)這個產(chǎn)業(yè)，晚好地開發(fā)新品、提高質(zhì)量、改進(jìn)包裝。 據(jù)統(tǒng)計(jì)，冠生園集團(tuán)自去年 8 月起委托第三方物流以來，產(chǎn)品的流通速度加快，原來鐵路運(yùn)輸發(fā)往北京的貨途中需 7 天，現(xiàn)在虹鑫物流運(yùn)輸只需 2 到 3 天，而且實(shí)行的是門對門的配送服務(wù)。此外按照簽約要求，遇到貨物損壞，按規(guī)定賠償。每天一早，他們在電腦上輸入冠生園相關(guān)的配送數(shù)據(jù)，制訂 出貨最佳搭配裝 車作業(yè)圖，安排準(zhǔn)時、合理的車流路線，絕不車輛走回頭路。經(jīng)過選擇比較，集團(tuán)委托上海虹鑫物流有限公司作為第三方物流機(jī)構(gòu)。達(dá)能公司把節(jié)約下來的資金投入到開發(fā)新品與改進(jìn)包裝上，使企業(yè)又上了一個新臺階。 2020 年初，冠生園集團(tuán)下屬合資企業(yè)達(dá)能餅干公司率先做出探索，將公司產(chǎn)品配送運(yùn)輸全部交給第三方物流。 冠生園集團(tuán)作為在上海市擁有 3000 多 家網(wǎng)點(diǎn)并經(jīng)營市外運(yùn)輸?shù)拇笮蜕a(chǎn)企業(yè)，物流管理工作是十分重要的一項(xiàng)。由于長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制造成運(yùn)輸配送效率低下，出現(xiàn)淡季運(yùn)力空放，旺季忙不過來的現(xiàn)象，加上車輛的維修更新，每年維持車隊(duì)運(yùn)行的成本費(fèi)用要上百萬元。市場需求增大了，但運(yùn)輸配送地跟不上。 原作者： 來 源：中國物流網(wǎng) 冠生園集團(tuán)第三方物流案例 冠生園集團(tuán)是國內(nèi)唯一一家擁有“冠生園”、“大白兔”兩個馳名商標(biāo)的老字號食品集團(tuán)。這種中間產(chǎn)品的第三方物流管理，同時又給海乾物流提供了很好的回程貨源，使得海乾物流的運(yùn)輸資源得到空前的充實(shí)和豐富。一方面作為供應(yīng)商的一個窗口，及時間產(chǎn)品供應(yīng)商反饋其產(chǎn)品需求商的各種要求和需求信息，協(xié)助供應(yīng)商處理其業(yè)務(wù)中的各種客戶 服務(wù)事項(xiàng)；另一方面，作為需求商生產(chǎn)鏈上的一個重要環(huán)節(jié)，接受需求商的管理，確保與其生產(chǎn)節(jié) 拍同步，及時將生產(chǎn)所需的物料送達(dá)指定位置。所謂中間產(chǎn)品，就是指為終端產(chǎn)品配套的原材料或零部件。 三、基于高效運(yùn)行的物流網(wǎng)絡(luò)，利用寬綽的倉儲容量，輕松邁入第三方物流 海乾物流，憑借 多年與大型企業(yè)合作所積累的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營意識，基于業(yè)已建立起來的物流網(wǎng)絡(luò)，利用自己寬綽的倉儲容量，深層次服務(wù)于客戶，輕松進(jìn)入第三方物流領(lǐng)域。隨著一個個基地的建立，多個基地和相應(yīng)的運(yùn)輸線路就會形成了一個物流網(wǎng)絡(luò)，基地之間的關(guān)系就是一種互為回程貨源的關(guān)系，車輛在這個網(wǎng)絡(luò)中運(yùn)行，其空載率就可以 得到有效的控制（ 2020 年海乾物流的車輛運(yùn)行空載率為 20%以下），從而大幅度降低物流運(yùn)輸成本，使物流公司和客戶都會獲得更大的利潤空間。 二、合理布局，建立高效的物資流通 網(wǎng)絡(luò) 物流業(yè)，被譽(yù)為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展 的第三大利潤源，降低車輛空載率，是挖掘物流業(yè)利潤潛力的主要措施之一，怎樣才能降低空載率，海乾物流的方法就是：在卸貨目的地附近尋找回程貨源。社會上的零擔(dān)貨源，零散而不穩(wěn)定 ，很難滿足公司長期發(fā)展的需要，而大型集團(tuán)公司的貨源，充足而集中，但要求運(yùn)輸公司要有一定的實(shí)力和信譽(yù)。 原作者：姜鳴 編譯 來 源： ATM 青島海乾物流有限公司的經(jīng)營戰(zhàn)略與運(yùn)作模式 7/21/2020 中國第三方物流網(wǎng) 青島海乾物流有限 公司，自 1992 年成立以來，海乾物流已經(jīng)從一個只有幾輛車的單一的運(yùn)輸公司，發(fā)展成為一家自有大型貨運(yùn)車輛 187 輛，年運(yùn)輸能力超過 2 億噸公里，倉儲面積 萬平方米，車輛運(yùn)行全程 GPS監(jiān)控，全面實(shí)行網(wǎng)絡(luò)化管理的設(shè)施齊全、裝備精良、管理先進(jìn)的以公路運(yùn)輸為主業(yè)，集運(yùn)輸、倉儲、配送為一體的現(xiàn)代化綜合性物流管理公司。對于一個銷售網(wǎng)絡(luò)，下面的問題應(yīng)該重點(diǎn)考慮： 銷售中心的數(shù)量和地理位置分布； 產(chǎn)品清單管理辦法，包括每一個銷售中心的產(chǎn)品的選擇、補(bǔ)給產(chǎn)品及數(shù)量； 訂單的運(yùn)送時間由客戶選擇，客戶可以選擇不同的服務(wù)類型。但是，我們現(xiàn)在知道，很多的客戶并不是很需要一定要在 24小時內(nèi)送貨上門的，特別是對于大數(shù)量的訂單，這些客戶往往喜歡低廉的運(yùn)送費(fèi)用，哪怕是運(yùn)送時間加長。但是，由于銷售中心庫存容量的限制，這種做法意味著其它產(chǎn)品的數(shù)量在銷售中心內(nèi)必須要減少； 需求量大的產(chǎn)品僅僅保存在某些特定的銷售中心內(nèi)，定購這些設(shè)備的訂單將被送到這些銷售中心。這是許多銷售中心不得不考慮的問題。如果能將這些銷售中心有機(jī)聯(lián)合起來，將會降低運(yùn)輸費(fèi)用。這也是現(xiàn)在的大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)零售商常采用的銷售方式。解決這個問題的一種方式是允許客戶在下訂單的時候根據(jù)自己的實(shí)際需求選擇運(yùn)送的時間或者運(yùn)送的方式，然后銷售中心再根據(jù)客戶的選擇安排運(yùn)送事宜。當(dāng)一個銷售中心接到一個客戶的訂單而這個銷售中心的產(chǎn)品目錄中恰恰沒有這 種產(chǎn)品時，這份訂單可以被送到庫存有這類產(chǎn)品的銷售中心去，然后再由這個銷售中心直接運(yùn)送產(chǎn)品到客戶處；銷售中心也可以 通過第三方單位代理；或者是送產(chǎn)品到離客戶最近的銷售中心，再按常規(guī)途徑運(yùn)送產(chǎn)品給客戶。因此，一個關(guān)鍵性的問題就是要對銷售中心的庫存產(chǎn)品進(jìn)行分類和挑選。但是，這樣的銷售方式是許多行業(yè)中常采用的，是 一種經(jīng)典的銷售方式，已與實(shí)際需求有所差距。在這里，我們自然會考慮以下兩個問題： （ 1） GPC 擁有眾多的產(chǎn)品，那么在每個銷售中心里要存放什么樣的產(chǎn)品？ （ 2）每類產(chǎn)品的數(shù)量又是多少？ 現(xiàn)在， GPC 制定了一個服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，即 GPC承諾客戶所定購的商品要在 24 小時內(nèi)送到。 銷售問題 如果我們仔細(xì)觀察 GPC 的銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，很快就會發(fā)現(xiàn)大量問題的存在。有些銷售中心（例如，NAPA銷售中心）有時也搭順便車，運(yùn)送少量的急需產(chǎn)品到零售商店，甚至是車間。如果訂單下的晚，車輛則要下午出發(fā)，午夜才能運(yùn)送到客戶處。銷售中心每天有兩次主要的運(yùn)輸 安排。 每個 GPC 銷售中心都要獨(dú)立管理自己的車隊(duì)，并與 RDMS 運(yùn)輸系統(tǒng)獨(dú)立開來，負(fù)責(zé)運(yùn)送銷售中心的產(chǎn)品給具體客戶。當(dāng)產(chǎn)品運(yùn)送到銷售中心后，車隊(duì)將開往下一個計(jì)劃的供應(yīng)商處或是其它的供應(yīng)商處，裝載客戶定購的產(chǎn)品，在返回到分銷中心里，將產(chǎn)品卸載到分銷中心，再根據(jù)商品目的地的差異，有條理地存放這些產(chǎn)品，安排適當(dāng)?shù)倪\(yùn)輸車輛，以便完成下一次的運(yùn)輸業(yè)務(wù)。 RMDS根據(jù)每周的計(jì)劃安排，主要是使用自己的運(yùn)輸工具，完成給定的銷售任務(wù)。 RMDS 擁有自己的運(yùn)輸車隊(duì)和分銷中心，主要是利用公司自行擁有的條件完成銷售任務(wù)，在極少的情況下才借助第三方單位的力量。圖 1 給出了 GPC 公 司四種主要產(chǎn)品的分布情況。目前 NAPA公司業(yè)已成為世界上最大的汽車配件及汽車用品銷售商，在美國擁有 61 家分銷中心， 5800 家汽配連鎖店， 10800 個連鎖的維修站、養(yǎng)護(hù)中心及事故車維修中心等，常備庫存能提供 30 萬種以上產(chǎn)品進(jìn)行銷售，這些產(chǎn)品涵蓋美國、日本、德國和其他歐洲、亞洲及世界各地其他廠商生產(chǎn)的各種車型的配件、維修工具與裝備、汽車養(yǎng)護(hù)用品、油品、化學(xué)品和其他附屬用品等；工業(yè)配件集團(tuán)每 年銷售兩百萬件以上的產(chǎn)品給各類用戶；辦公用品集團(tuán)通過下屬公司 SPR（ Company）銷售數(shù)以千計(jì)的商務(wù)和辦公性產(chǎn)品；電子和電器設(shè)備集團(tuán)也設(shè)有下屬子公司 EIS，銷售 75，000 件以上的產(chǎn)品。 原作者：張軍 來 源：中國營銷傳播網(wǎng) 一個 SCM 應(yīng)用案例分析 —— 美國通用配件公司的銷售網(wǎng)絡(luò) 7/28/2020 中國第三方物流網(wǎng) 引言：美國通用配件公司（ Genuine Parts Company， GPC）是一家經(jīng)營汽車配件產(chǎn)品、工業(yè)用品、辦公用品、電器及電子設(shè)備等多種產(chǎn)品的大型集團(tuán)公司 美國通用配件公司（ Genuine Parts Company，GPC）是一家經(jīng)營汽車配件產(chǎn)品、工業(yè)用品、辦公用品、電器及電子設(shè)備等多種產(chǎn)品的大型集團(tuán)公司，是紐約股票交易所上市公司（ NYSE： GPC）和道瓊斯工業(yè)指數(shù)（ DJI）成分股公司之一，在 2020 年美國“ Fortune 500”強(qiáng)中名列第 235 位。 這一切都在告訴我們，一個建立耕耘企業(yè)文化基礎(chǔ)之上的全新營銷時代已經(jīng)到來。 隨著“消費(fèi)欲望的膨脹”，必然使人們對“產(chǎn)品”以及“品牌”的“忠誠度”降低，對“廣告”產(chǎn)生強(qiáng)烈的免疫力；進(jìn)而，迫使企業(yè)對“價格與促銷”手段的進(jìn)一步依賴；導(dǎo)致消費(fèi)者進(jìn)一步的貪婪或貪便宜；引發(fā)致命的價格競爭，以及技術(shù)的進(jìn)步，最終必然是產(chǎn)品生命周期的縮短或商品的加速貶值，陷入普遍無利可圖的困境。 然而，未來的十年，社會與經(jīng)濟(jì)、進(jìn)而商業(yè)世界會發(fā)生一場劇變，消費(fèi)者對服務(wù)需求將爆炸性增長，同時將不得不大量削減對 物質(zhì)商品的花銷；與此同時，消費(fèi)者將從“需求”層次，走向“欲望”層次。艾登伯格在其所著的《 4R 營銷》一書中認(rèn)為，過往的時代可稱作 4P 營銷時代，營銷的核心命題是“需求”；營銷的基本法則，強(qiáng)調(diào)的是“賣什么”以及“怎樣賣”；強(qiáng)調(diào)的是如何使產(chǎn)品或服務(wù)滿足消費(fèi)者的需要；強(qiáng)調(diào)的是如何打通“生產(chǎn)制造——— 市場消費(fèi)”過程。一個是從概念上，一個是對于消費(fèi)者的信息傳播上，最終依靠營運(yùn)的執(zhí)行得以鞏固 吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力。 因此，企業(yè)經(jīng)營最大的目的不是利潤最大化，而是爭取價值最大化，而這種價值的持續(xù)獲取，對于我們來說，必須是建立在三聯(lián)服務(wù)文化能力的不斷提升基礎(chǔ)之上，這種能力就是公司競爭戰(zhàn)略的核心 是以顧客 為中心的內(nèi)在能力強(qiáng)大之路。 文化力的建設(shè)，在三聯(lián)家電“寡頭競爭”者的地位受到外力騷擾后今天，在只到現(xiàn)在許多人才理解“三聯(lián)不僅是一個企業(yè)”的真正內(nèi)涵，中心店是建立在 18 年三聯(lián)家電服務(wù)文化基礎(chǔ)之上的一個榜樣，其服務(wù) 文化以及對于顧客的感召力滲透在各個環(huán)節(jié)中、細(xì)節(jié)中，才形成了深厚而強(qiáng)大的終端銷售力。 “國美的價格模式”的塑造是缺乏了文化力的耕耘與建設(shè)的，把一切擴(kuò)張應(yīng)該建立在制度、程序（流程）、與文化上。 談到這里，我們又會有一個問題，“無敵價格“與”文化力‘之間的辨證關(guān)系。正是基于我 們對于國美“三板斧“的深刻了解，才再次有了鳶都之戰(zhàn)成功的迎頭痛擊。 我們在應(yīng)對國美策略方面，已經(jīng)具備了充足的經(jīng)驗(yàn)，國美乍舉濟(jì)南，便從服務(wù)文化上與三聯(lián)家電較勁，八項(xiàng)承諾、三倍差價賠款等等，以倡導(dǎo)服務(wù)文化的形象出現(xiàn)，這就違背了企業(yè)三重定位的原則，讓消費(fèi)者對國美的低價形象的理解變的模糊起來，所以他的開業(yè)效應(yīng)并不強(qiáng)烈；但后來三聯(lián)家電也同樣因?yàn)橄萑雰r格巷戰(zhàn)的泥潭，一度導(dǎo)致局面出 現(xiàn)較大的被動。 我們從中悟出：國美的目前在全國擴(kuò)張的勝利還不是其公司持續(xù)競 爭優(yōu)勢、也就是核心競爭力的勝利。 國美是一家很成功的優(yōu)秀的公司，他的成功是一種比較優(yōu)勢的成功，而比較競爭優(yōu)勢是容易短命的，甚至可以說你目前的業(yè)績愈好，可能離未來愈遠(yuǎn)？ 目前，國美電器已發(fā)展成為 繼三聯(lián)家電之后的又一全國最大的家電零售連鎖企業(yè)之一，國美的野心是與國際接軌，建成跨國公司，進(jìn)入國際市場，逐步樹立國美的國際商業(yè)品牌。按姜汝祥博士的理解“沒有了核心競爭力，就沒有了真正的擴(kuò)張；表現(xiàn)在在中國家電市場上，規(guī)模不是太大的障礙，所以國美也就沒有絕對的競爭優(yōu)勢；何況國美在某種意義上講已經(jīng)丟失了規(guī)模優(yōu)勢，目前國美不得不進(jìn)行銷售力轉(zhuǎn)向的新戰(zhàn)略，實(shí)際上是在為未來戰(zhàn)略的生成尋找新的方向”。在《淄博展店?duì)I銷方案中》，我們?nèi)园逊?wù)文化戰(zhàn)定位為核心手段，展開了一系列親近民眾的工作， 10 天內(nèi)僅臨時會員卡的顧客親身 登記就超過 3 萬份。而此時的濰坊百貨，其家電銷售已經(jīng)進(jìn)入不可同日而語的局面。 日久知馬力。隨后國美在《濰坊晚報》上發(fā)表了這樣一篇文章《國美、三聯(lián)鳶都交鋒 濰坊家電市場面臨重新洗牌》，文中寫到：一邊是中國家電大鱷，一邊是龍居濰坊多年的巨頭三聯(lián)家電。 一切如我們所愿，國美開業(yè)的當(dāng)天三聯(lián)的銷售額是國美的一倍，第二天是國美的近兩倍。之后，我們把最終的裁判權(quán)利全部交到顧客手中。而此時的濰坊百貨大樓沒有任何的反映和應(yīng)戰(zhàn)跡象。 當(dāng)然，針對對手必然上演的價格戰(zhàn)，我們寄托于服務(wù)文化，推出了《 MISS365 提前積分會員制》，老顧客憑以往購物發(fā)票、新顧客活動期間購物即可成為會員，獲取3651000 元的會員卡儲值（事實(shí)證明正是這一舉措將國美慣用的贈 100 元禮券的核心方式封堵的無地自容）。 針對國美的價格形象的新聞宣傳，我們迅速推出了旨在喚起消費(fèi)者與三聯(lián)魚水之情、回報之意的《一封家書》、《三聯(lián)家電為夏日添精彩》及《家電何須再戰(zhàn)，三聯(lián)服務(wù)決勝》等四篇新聞稿，并迅速展開了對于老顧客的電話回訪與電話營銷活動。 利用三聯(lián)家電社區(qū)文化建設(shè)的設(shè)施，對三聯(lián)家電的商圈環(huán)境內(nèi)的消費(fèi)者進(jìn)行針 對