【正文】 隨著新店面的開張，臺灣的收入已經(jīng)超過了葡萄牙。因為每個店的營業(yè)面積較小，所以收入有限。在Tamshui，taichung和臺南，新倉儲式超市正在建造之中，但是城市中較小的超市也還在發(fā)展，不過前提條件是有好位置。 　　大型的倉儲超市無疑是家樂福在臺灣的發(fā)展方向，因為這才是它真正的專長所在。和萬客隆一樣，進(jìn)入這些商店也需要會員資格。1994年，第二家倉儲式超市開業(yè)了，營業(yè)面積達(dá)到12400平方米。 　　同萬客隆在郊區(qū)設(shè)立的真正大型超級市場相比，家樂福在市區(qū)的店面就小多了。 　　制訂各自區(qū)域未來的擴(kuò)張計劃成了兩位區(qū)域經(jīng)理的職責(zé)。使進(jìn)貨渠道多元化，甚至包括進(jìn)口，是家樂福解決這個問題的惟一辦法。這樣做的目的是為了限制供應(yīng)商的數(shù)量，將采購集中在少數(shù)的幾家供應(yīng)商，以降低成本和售價。人力資源管理，包括培訓(xùn)，開始集中管理。 　　1993年4月，臺灣家樂福分為南北兩個區(qū)域，分別由兩個法國人掌管。讓克拉克(GeradClerc)得到了提升，開始擔(dān)任亞洲區(qū)的CEO，并且進(jìn)入了法國總部的董事會。市場還遠(yuǎn)未飽和，新的競爭者可以繼續(xù)引導(dǎo)消費者，使他們在大型超級市場中購物，而不是光顧傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場或是小雜貨店。 　　法國大陸公司(Continent)和遠(yuǎn)東集團(tuán) 　　合資開辦了它在臺灣的第一家商店，準(zhǔn)備在1994年年底開始營業(yè)。政府政策的變化可以很快的解決這個問題，使萬客隆和它的競爭者們開辟更大的店面成為了可能。 　　最近，萬客隆不得不關(guān)閉它在高雄和五股的兩家分店，因為那兩家店位于工業(yè)區(qū)，根據(jù)政府的規(guī)定，工業(yè)用地不允許從事商業(yè)活動。 　　萬客隆的店面布置在郊區(qū)，面積大，每家店的營業(yè)收入也比家樂福的高。目前，在臺灣這個市場上，家樂福和萬客隆是最主要的兩個競爭者。百佳超市(Park＇N)計劃在未來的5年內(nèi)，每年新開12家分店。最近的一項非獨立調(diào)查顯示：95%的臺灣人知道“惠康百貨(頂好Welle)”這個品牌，這使得它成為了臺灣最知名的零售商。 　　各個大型零售企業(yè)在臺灣都表現(xiàn)的很活躍。西式大型超市數(shù)目急劇增加，到1989年，臺灣共有189家大型超市，到1995年，這一數(shù)目將達(dá)到600家。這個工具十分有效，它源源不斷地從顧客那里得到有價值的建議。為了維護(hù)家樂福的形象，收到建議或投訴的部門經(jīng)理必須在48小時內(nèi)作出答復(fù)。隨后，顧客滿意度調(diào)查每兩年舉行一次，每次選取1000名顧客進(jìn)行問卷調(diào)查。 　　1993年3月，家樂福在臺灣全島范圍內(nèi)開展了一次顧客調(diào)查。 　　在臺灣，大型超級市場還是個比較新的概念，服務(wù)觀念還沒有深入到消費者的習(xí)慣中。 　　●不拘泥于法國本土的經(jīng)驗，適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奶厥猸h(huán)境。切羅(ReanLucChereau)在1993年接替了克拉克的位置，他認(rèn)為家樂福在臺灣取得成功的因素是： 　　●進(jìn)入一個居民可支配收入迅速增加、開始對外部世界開放的市場。拉瓦力(PhilippeRavilli)認(rèn)為，家樂福在臺灣的競爭優(yōu)勢來源于它的核心概念：免費停車、一站式購物和有競爭力的價格。家樂福在臺灣取得了成功 　　勝利的關(guān)鍵因素 　　家樂福在臺灣取得了成功，不僅僅表現(xiàn)在它的第三年取得了盈利，更體現(xiàn)在家樂福和其他零售商一道改變了臺灣人的消費習(xí)慣。這也是個教育的過程，教育臺灣的供應(yīng)商如何同苛刻的買家打交道。通過這種方式，家樂福在很多商品的銷售上成績不俗，如燒烤設(shè)備、家居飾品、汽車、野營等戶外運動裝備、音響設(shè)備、微波爐、大屏幕彩電等等。在法國，家樂福的每年銷售額增長是漸進(jìn)的。這個措施很重要，因為它確保分店經(jīng)理們能夠跟上市場的反應(yīng)，確保整個公司的經(jīng)驗得到傳播和效仿。到家樂福去購物，成了許多家庭的星期天旅行，人們開始從購物中尋求樂趣了。從某種意義上說，臺灣當(dāng)時經(jīng)歷了一場西化的消費變革。而到1994年，最暢銷的調(diào)料口味是巧克力、香草和草莓味的，這些口味的調(diào)料在幾年前是最難賣出去的。 　　臺灣的市場變化非?？?。家樂福的研究表明，臺灣的顧客平均每周光顧兩次，每次消費680新臺幣～700新臺幣(合150法國法郎)，而在法國，但是每次的消費額高達(dá)500法國法郎(1法郎＝，1994年5月)。教育顧客，迅速改變購物習(xí)慣 　　臺灣家樂福面臨的環(huán)境和法國是不一樣的，這里人口稠密，店面坐落于鬧市之中，交通擁擠，因此，每家家樂福主要吸引的是3公里半徑內(nèi)的顧客。和法國的情形不同，臺灣本土的制造商，即使是像統(tǒng)一這樣的大企業(yè)，都很少進(jìn)行促銷活動，除非家樂福要求他們這么做。沒有品牌的商品賣的很好，尤其是那些質(zhì)量上乘的商品，不過這些東西的價格不菲，嬰兒奶嘴159新臺幣，打氣筒459新臺幣。家樂福的礦泉水和紅酒依然是從法國進(jìn)口，紅酒只在靠近外國人聚居區(qū)的店面才有。適應(yīng)供應(yīng)商 　　家樂福在臺灣的策略是限制采購的種類，增加每種貨品的采購量，以此來獲得價格上的競爭優(yōu)勢。 　　家樂福的經(jīng)理們盡他們的最大努力把他們的店面布置成臺灣消費者熟悉的格調(diào)。地面是水泥的，如果鋪了瓷磚，那就是最豪華的店面了。 　　臺灣的大多數(shù)家樂福賣場在裝飾和布局上的投入很小。土地是稀缺的資源，家樂福不得不在城市里租地。調(diào)整店面 　　首先遇到的難題是店面的選址。如克拉克所言，對本土的零售商而言，家樂福就像是一個外來的入侵者。第一年就實現(xiàn)了盈虧平衡，這無疑是給兩個投資者吃了顆定心丸，尤其是家樂福，因為這個時候他們在美國的經(jīng)營遇到了麻煩。緊接著，家樂福從同一家地皮所有者那里租來地皮，在高雄開了第二家店。然而，克拉克堅持認(rèn)為：家樂福在全球的核心概念是打折、新鮮、停車場，而不是其他的什么。另外，把整個賣場安排在兩層樓上，也算是家樂福的一個革新。司瑞(MmeThirion)和另外兩個海外工作的經(jīng)理以及三個在法國招聘的臺灣人趕到高雄來幫助克拉克來籌備新店。但是這塊地只有7500平方米，而且其中的一半還被用來修停車場。 　　19個月后，克拉克最終在臺灣南部的高雄發(fā)現(xiàn)了個好位置。這個時候，克拉克決定租地，而這在家樂福是沒有先例的。談判是辛苦的，地價卻還在飛漲。兩年之內(nèi)，地價上升了5倍到10倍。1987年2月，在和政府進(jìn)行買地皮的談判中，地價上漲到預(yù)期值的兩倍。根據(jù)它的年報，統(tǒng)一企業(yè)追求的長期目標(biāo)是“建立食品王國，贏取統(tǒng)一企業(yè)歷史上所不曾有的奇跡”。 　　統(tǒng)一的優(yōu)勢來源之一就是它堅持與國外企業(yè)合作的戰(zhàn)略，它或者作為外國公司的臺灣代理(百威啤酒、魯牌餅干、威爾士果汁等)，或者合資，如它與百事可樂、肯德基、FritoLay的合資；或者是其他形式的合作，比如統(tǒng)一和SanMiguel開展技術(shù)合作交流。它還有眾多的面包店和自動售貨機(jī)。 　　1992年，統(tǒng)一的年毛收入達(dá)到17億美元。 　　成立于1967年的統(tǒng)一企業(yè)最初是個只有80人的小企業(yè)，生產(chǎn)面粉和動物食品。盡管如此，統(tǒng)一企業(yè)作為本地的知名廠商，他的主席高先生是臺灣工商聯(lián)合會的主席，已經(jīng)考慮通過它的本地網(wǎng)絡(luò)來幫助家樂福。統(tǒng)一也接受這種安排，他們愿意充當(dāng)休眠合作者(SleepingPartner)的角色。統(tǒng)一占40%的股份，家樂福持有其余的60%的股份。 　　合作協(xié)議最終在8月簽署。 　　1987年，克拉克又和統(tǒng)一企業(yè)碰頭了，組建合資企業(yè)的想法也被董事會批準(zhǔn)了。在1986年之前，克拉克就和臺灣本土的統(tǒng)一企業(yè)有過接觸，統(tǒng)一企業(yè)也為克拉克的可行性調(diào)查提供過幫助。他的第一項任務(wù)是尋找一個本地的合作伙伴。他在1986年10月向董事會匯報了調(diào)查情況，一個月以后，他收到了肯定的答復(fù)。然而，香港和新加坡的城市化程度太高，并且人口基數(shù)太小，滿足不了家樂福的擴(kuò)張野心；韓國的人均GNP太低；日本市場容量夠大，但是日本市場太封閉，外國的零售商很難進(jìn)入。當(dāng)然，這種辦法有些保守和機(jī)械，但這是估計投資項目回報的必須手段。機(jī)車普及率也是個關(guān)鍵指標(biāo)，這里有很多摩托車和自行車，但總的普及率還很低。臺灣將近2000萬的總?cè)丝谀軌蛑魏芏嗟昝娴陌l(fā)展，這值得家樂福為之付出努力。另外，雖然語言是個很大的障礙，但是臺灣對于外國投資者持非常開放的態(tài)度。當(dāng)時的臺灣零售業(yè)的水平還很低，這也是吸引人的一個因素。他做的第一件事是，帶領(lǐng)兩個部門的人花了一個半月時間做可行性研究。進(jìn)入家樂福之后，克拉克先是當(dāng)了6年的店面經(jīng)理，然后到總部負(fù)責(zé)制訂5～10年的發(fā)展計劃，最后在巴黎和波爾多擔(dān)任了區(qū)域經(jīng)理。德弗瑞(JacquesDefforey)一致認(rèn)為家樂福在這個小島上大有可為。在那個時候，臺灣的情況還不為人知，但是，家樂福的主席、創(chuàng)始人雅克 　　第一步，可行性研究 　　1986年夏天，杰拉德這些地方的消費者的消費習(xí)慣正在經(jīng)歷巨大的轉(zhuǎn)變，同時伴隨著人均GNP的高速增長，城市向郊區(qū)發(fā)展，婦女大量進(jìn)入勞動力市場以及汽車和冰箱開始普及等特點。但是，家樂福也被迫從英國、比利時和瑞士撤出，因為那里缺乏擴(kuò)張的空間，另外，他們在美國的狀況也不太好。他們在國外最成功的運作是在西班牙，他們名叫普萊卡(Pryca)，是西班牙第二大零售商。家樂福在全球的收入超過1230億新臺幣(約合200億美元)。在法國，大型的家樂福商店面積超過20000平方米，出售從新鮮蔬菜、個人電腦到山地自行車等琳瑯滿目的商品，你甚至?xí)l(fā)現(xiàn)售貨員穿著旱冰鞋工作！ 　　家樂福于1963年在巴黎郊區(qū)開第一家店，從此一發(fā)不可收拾。一個典型的超級市場的售貨面積在400平方米到2500平方米之間，貨物品種在5000種到10000種之間。 原作者：汪靜來 源：中國經(jīng)營報 家樂福如何占領(lǐng)臺灣市場 5/13/2003 中國第三方物流網(wǎng) 　　家樂福公司是法國的大型超級市場(Hypermarket)的先行者。 　　東航的市場營銷策略是值得研究的。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家茅于軾曾在首都機(jī)場喝了一杯九十多元的咖啡，就憤怒聲討機(jī)場的暴利行為，并引發(fā)了眾多媒體的討論應(yīng)和，但這之后一切又依然如故，說明了資源壟斷的頑固性。但如果放在整體利益中考慮，你會發(fā)現(xiàn)沒有300元錢吸引，就沒有后面的6000元錢盈利，現(xiàn)在航空公司應(yīng)該學(xué)會綜合考慮問題，所以東航為什么要著力鋪設(shè)廣闊的航線網(wǎng)絡(luò)，道理就在于此。為此李豐華說，一位乘客要從昆明飛往洛杉磯，假如從昆明飛上海的票價是1000元，從上海飛洛杉磯是6000元的話，我現(xiàn)在就有可能把昆明飛上海票價壓低到300元錢左右。它是一個形象、品牌、服務(wù)的系統(tǒng)集合體，是東航擴(kuò)展國際網(wǎng)絡(luò)，樹立身品牌形象的極好體現(xiàn)。值得關(guān)注的是，為了保障飛機(jī)頭等艙的舒適性，東航?jīng)Q定將其座椅減少為8個。 　　★據(jù)了解，下一步隨著云南航六架50座～100座飛機(jī)的加入，東航也在研究，如何培育國內(nèi)的支線航空市場，隨著東航航線網(wǎng)絡(luò)完善，這些支線飛機(jī)會逐漸派上用場，目前這些飛機(jī)的定位在于，包括從上海到一些經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)，機(jī)場效益相對比較差的地方，在中型飛機(jī)不能保證70%以上上座率的情況下，這種50座機(jī)的飛機(jī)的作用就得充分發(fā)揮。提高飛機(jī)日利用率可以在同樣的飛機(jī)架數(shù)情況下完成比較多的運輸周轉(zhuǎn)量；提高飛機(jī)日利用率可以減少對飛機(jī)數(shù)量的需求，從而減少資金的占用數(shù)量，以便有效地降低成本。在票價自由的法律環(huán)境下，飛機(jī)日利用率高的航空公司就有能力由于單位營運成本的降低而降低票價，從而增強市場競爭力。以波音737飛機(jī)的美國平均數(shù)值為例，如果日利用率為5小時，平均每小時的租金成本就是2933美元。采用單一的機(jī)型和短航程、高密度的航線策略，以及快速的轉(zhuǎn)場時間，為高日利用率奠定了基礎(chǔ)，而高日利用率又為短航程、高密度的經(jīng)營方針提供了充分的經(jīng)濟(jì)保障。一架麥道飛機(jī)需要麥道的一套東西。 　　★“我們初步想法是要減少飛機(jī)種類，”據(jù)李豐華介紹，重組后東航有7種機(jī)型、1050條航線，由于種類龐雜必然會帶來相應(yīng)成本的提高。由此看來，航空運輸企業(yè)之間的購并重組不是一件輕松的事情。 　　資源一輪優(yōu)化成本的組合配置 　　★麥肯錫咨詢公司的一位航空咨詢專家認(rèn)為：航空公司在全世界都是以管理制勝的，對他們來說管理的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了其它行業(yè)。鑒于以上特點，李豐華認(rèn)為，中國航空公司發(fā)展重點還是應(yīng)該偏重于國內(nèi)。同時國內(nèi)頭等艙消費群體也還沒有形成，這與國家財政、居民收入密不可分?！崩钬S華這樣認(rèn)為。航空市場有句老話：航空公司30%的旅客帶來了70%的利潤。云南航執(zhí)飛的中老線、中馬線、中越線、中緬線加大了東航同東南亞國家之間的聯(lián)系。因為相對于太平洋航線，那里的競爭更有序，更容易成為進(jìn)軍國際航空領(lǐng)域的市場突破口?！霸趪H航線方面，東航主要是鞏固歐美市場，重點突破韓國、日本和中國香港等東南亞市場。建立完備的國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)，其中一個最主要的目的當(dāng)然是為了擴(kuò)展國際網(wǎng)絡(luò)、參與國際競爭。 　　有專家提出，航空公司要拓展國際航線，離不開國內(nèi)航線的網(wǎng)絡(luò)支持?！蹦抢锏闹Ь€機(jī)場在全國是最多的，省內(nèi)一共有十個機(jī)場。旅客可以從以上城市經(jīng)停國內(nèi)的北京或上海，轉(zhuǎn)機(jī)后于當(dāng)日或次日早抵達(dá)目的地西安?！睋?jù)悉，東航目前已實現(xiàn)了歐美航線與西安的直接貫通，為陜西旅游從源頭組織客源提供了直接有效的途徑。新東航借兼并西北航的強勁東風(fēng)，快速占據(jù)西安這一中心樞紐城市，并加強旨在與西安機(jī)場的配合實現(xiàn)西拓的意愿。”西安作為中國版圖的中心城市對于構(gòu)建國內(nèi)樞紐網(wǎng)絡(luò)具有特殊的重要的意義，國航一直以來看中西安，投入較多運力參與市場競爭?！爱?dāng)然我們也比較關(guān)注北京和廣州，但任何一件事都要抓主要矛盾。 　　★“如果說國內(nèi)目前比重最大市場在于北京、上海、廣州的話，那么毫無疑問東航目前發(fā)展重點是上海。 　　網(wǎng)絡(luò)一場“制空權(quán)的爭奪”資源 　　★“可以預(yù)見，未來2～3年內(nèi)，三大航空集團(tuán)必將把競爭重點放在航線的搶點占位上，”一位航空業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為：“重組后航線重疊將在所難免，而隨著三大集團(tuán)競爭不斷趨于理性，最終將會形成各有側(cè)重、交叉布局的航線網(wǎng)絡(luò)。 　　據(jù)東航介紹，鑒于“東航快線”的成功經(jīng)驗，從今年3月底開始，東航還將其范圍進(jìn)行了拓展，將“快線”從上海至北京、上海至香港向上海至廈門、福州、溫州、武漢、寧波等城市延伸，同時北京至西安也將成為第一條非上海始發(fā)的“東航快線”。每天從上海出發(fā)到北京的第一個航班MU5101為早上8∶00,第一個從北京返回的航班MU5102為9∶00。那么何謂“好”和“吸引人”呢？對這樣的問題李豐華給出了“標(biāo)準(zhǔn)”：“服務(wù)上的精致感，文化上的貼近感，我們在培養(yǎng)一部分旅客對東航的忠誠感，”他直奔主題：“做東航快線，