【正文】 2023年 11月 18日星期一謝謝大家2023年 11月 18日星期一過程—— 何時(shí)以及如何采取行動：? 控制方法? 績效目標(biāo)? 培訓(xùn)和教育? 規(guī)則與程序? 團(tuán)隊(duì)和個(gè)人? 過程的歸屬程度? 聚焦于顧客? 激進(jìn)變革與試行? 任務(wù)導(dǎo)向與過程導(dǎo)向? 解決問題過程? 職能的整合2023年 11月 18日星期一文化和人員—— 人們共有的價(jià)值觀、經(jīng)歷和共同的目標(biāo)? 信任的程度? 激勵計(jì)劃? 共享的信息? 正規(guī)程度? 緊迫感? 團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向與個(gè)人導(dǎo)向? 賦權(quán)與自主程度? 顧客導(dǎo)向? 保守與開拓? 關(guān)注質(zhì)量? 變革能力和意愿? 主人翁精神? 使命和目標(biāo)的明確性? 尋求外部資源2023年 11月 18日星期一結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)—— 人們之間的溝通關(guān)系和溝通方式；責(zé)任和義務(wù)? 授權(quán)程度? 職業(yè)生涯規(guī)劃? 邊界的存在和正規(guī)性? 同供應(yīng)商及其他外部公司的聯(lián)系? 決策過程? 等級制、網(wǎng)絡(luò)及矩陣等? 賦權(quán)和自主和程度? 溝通方式和規(guī)則的正規(guī)化? 實(shí)際配置和地理分布? 職能的整合? 使命和目標(biāo)的明確性2023年 11月 18日星期一技術(shù)—— 組織如何應(yīng)用技術(shù)來支持自己的運(yùn)營? 標(biāo)準(zhǔn)化? 自動化程度? 信息共享。但只要善于適應(yīng)，它可以被大大延長。達(dá)到這一階段的公司將構(gòu)造起一種制度化的學(xué)習(xí)機(jī)制，懂得自已成功的原因，知道如何使公司持久成長并避免下滑。CASE：柳傳志與聯(lián)想；周厚健與海信。2023年 11月 18日星期一困難的自我管理自我更新的直正困難在于，它也許意味著領(lǐng)導(dǎo)者要認(rèn)識到自身的局限性，為了組織的前進(jìn)而主動離開。理想的世紀(jì)中，成功的領(lǐng)導(dǎo)者能根據(jù)環(huán)境轉(zhuǎn)變和調(diào)整自已的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。大公司領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的威望與榮耀也會使他們難于接受批評和挑戰(zhàn)。就耐心而言，新上任的領(lǐng)導(dǎo)更容易理解和接受雇員關(guān)于與管理層間的溝通障礙的抱怨。這種情況可能以三種方式出現(xiàn)：? 領(lǐng)導(dǎo)者可能會深陷于某一愿景或戰(zhàn)略中，當(dāng)發(fā)現(xiàn)該愿景或戰(zhàn)略存在問題時(shí)，他們又要掉轉(zhuǎn)組織的航向，這種實(shí)際上正確的自我否定也會使威望與合法性削弱。2023年 11月 18日星期一變革與領(lǐng)導(dǎo)者更迭領(lǐng)導(dǎo)者的有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人特質(zhì)與其所處環(huán)境之間的一系列復(fù)雜的交互作用。2023年 11月 18日星期一一般來來說，非常強(qiáng)烈的愿景（不論是成長導(dǎo)向還是成本降低導(dǎo)向）可以妨礙公司對形勢的判斷，使公司難于調(diào)整或改變途徑。一種頗有益處的思路是假想自己要努力成為一個(gè) “虛擬企業(yè) ”，從而要考慮哪些活動可以外包出去，哪些活動是自己的核心活動。如：航空公司將自已看做是旅行業(yè)、運(yùn)輸業(yè)、顧客服務(wù)業(yè)等。在這一認(rèn)識指導(dǎo)下， DEC與 PC潮擦肩而過。但是另一方面，有力而強(qiáng)化的愿景還可能引起選擇性目光短淺或不適應(yīng)。成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠清楚的說明 “改革將為員工帶來什么？ ”記?。喝藗冊谄髽I(yè)運(yùn)行良好時(shí)會更難以接受改革和可能的犧牲；這時(shí)最高決策層為了達(dá)到改革的目標(biāo)就必須時(shí)刻關(guān)注公平過程與程序公正的原則。這時(shí)，改革反而會得到大家的認(rèn)可。結(jié)果公司每況愈下，使得曾經(jīng)的優(yōu)勢如員工、制度、結(jié)構(gòu)成為了沉重的包袱而不是財(cái)富。問題在于這些因素難以辨別，由此會引起兩種類型的機(jī)能紊亂。2023年 11月 18日星期一成功路上隨著時(shí)間的推移，公司可能必須丟棄其成功秘方。在艱苦奮斗時(shí)，人們會比在路領(lǐng)先時(shí)更容易接受挑戰(zhàn)和自我反思。由于藍(lán)色巨人有自己的一套平時(shí)就遵循著的系統(tǒng)，這五位員工只好離去并創(chuàng)造了自已的公司，這就是后來聲名顯赫的SAP公司。公司最高層一直不愿承認(rèn)老一套技術(shù)已不再適用，研究與開發(fā)部門被迫將全部精力用于改進(jìn)一種已然沒有前途的技術(shù)，使公司虧損雪上加霜。2023年 11月 18日星期一第七單元沒有終點(diǎn)的賽跑2023年 11月 18日星期一引 言保持領(lǐng)先比爭先更加困難 ……2023年 11月 18日星期一自信與驕傲成功會使人產(chǎn)生自信，但是驕傲與自信又難以區(qū)別，一旦這種思維滲透到了組織的文化當(dāng)中，便很難對現(xiàn)存的習(xí)慣和觀念提出質(zhì)疑，更難以提出新的舉措。3. 組織結(jié)構(gòu)和制度必須重新設(shè)計(jì)以達(dá)到和諧，尤其是當(dāng)過程團(tuán)隊(duì)建立后，必須仔細(xì)地重新審視業(yè)績考評和獎勵制度。2023年 11月 18日星期一實(shí)現(xiàn)再造的挑戰(zhàn)1. 企業(yè)必須了解顧客價(jià)值的驅(qū)動因素。過程活動之間的依存度越高，過程整合也就越迫切。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)將時(shí)刻敏銳地關(guān)注顧客價(jià)值的變化。? 市場變化率。2023年 11月 18日星期一權(quán)衡職能專業(yè)化與過程整合的準(zhǔn)則? 技術(shù)變化率。當(dāng)一個(gè)組織追求最佳的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，通常會導(dǎo)致對組織結(jié)構(gòu)的不斷改變。學(xué)習(xí) 應(yīng)用2023年 11月 18日星期一職能專業(yè)化與過程整合的權(quán)衡職能專業(yè)化與過程整合的權(quán)衡是一項(xiàng)十分細(xì)致的工作。2. 通過從過程團(tuán)隊(duì)中帶回知識來增大職能知識庫。2023年 11月 18日星期一知識過程模式中對員工的考評當(dāng)雇員成為跨職能過程團(tuán)隊(duì)的一部分時(shí)，在過程中所創(chuàng)造的價(jià)值大小便成為教誨他們的依據(jù)。職能部門負(fù)責(zé)知識的傳授，而過程團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)為顧客創(chuàng)造價(jià)值。2023年 11月 18日星期一問題： 寶潔公司的產(chǎn)品經(jīng)理結(jié)構(gòu)是不是一個(gè)水平型組織？水平型組織的基礎(chǔ)是什么？優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？如何加以控制？2023年 11月 18日星期一? 事實(shí)上，沒有哪一個(gè)組織是完全的水平型組織，甚至于一些徹底采用水平型組織結(jié)構(gòu)的過程團(tuán)隊(duì)組織又恢復(fù)了原來的狀態(tài)，或者至少是一部分恢復(fù)了原來的狀態(tài)。為了促進(jìn)向新的組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)變，公司確定了過程促進(jìn)者和過程主管，對相應(yīng)的過程負(fù)責(zé)。這個(gè)新結(jié)構(gòu)的核心是業(yè)務(wù)事業(yè)部的概念，它由 “業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)總經(jīng)理 ”領(lǐng)導(dǎo)的一系列跨職能業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)所組成。 推行上述原則要求對整個(gè)組織的結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)進(jìn)行根本的變革。2. 業(yè)績目標(biāo)和考評制度要同過程目標(biāo)相聯(lián)系。這些團(tuán)隊(duì)具有真正的管理職責(zé)。水平型組織即工作主要是圍繞少數(shù)的業(yè)務(wù)流程或工作流來組織的，它把雇員的活動與供應(yīng)商和顧客的需求和能力以一種同時(shí)能改善三者的績效的方式聯(lián)系在了一起。因此，公司從四百五十名雇員中僅挑選出了十四名具有成團(tuán)隊(duì)成員所城技能的雇員。此外，職能部門負(fù)責(zé)員工錄用、職業(yè)生涯發(fā)展和制定技能培養(yǎng)計(jì)劃。雇員業(yè)績考評的一半要求由職能經(jīng)理負(fù)責(zé)，但大多數(shù)團(tuán)隊(duì)成員四分之三的工作時(shí)間表都用于團(tuán)隊(duì)有關(guān)的活動上。進(jìn)入九十年代，為了加快產(chǎn)品開發(fā)周期，昆騰的管理層決定創(chuàng)建一系列跨職能的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)以滿足對關(guān)鍵產(chǎn)品線的市場需求。公司還改革了業(yè)績考評制度，以促進(jìn)職能部門對團(tuán)隊(duì)的支持；引入了聯(lián)合責(zé)任，以評價(jià)職能部門和過程團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)同效應(yīng)。2023年 11月 18日星期一CASE：卡夫食品公司（續(xù)）為了對付這些潛在的陷阱，卡夫公司的高層管理者通過綜合應(yīng)用多種創(chuàng)新性的機(jī)制，以期在過程和職能結(jié)構(gòu)之間產(chǎn)生一各協(xié)同效應(yīng)。職能結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)目標(biāo)的不一致和相互沖突的機(jī)會增多了，從而更需要仔細(xì)描述過程團(tuán)隊(duì)和職能部門之間的角色和責(zé)任。2023年 11月 18日星期一思考：如何把 “團(tuán)隊(duì) ”與 “鏈?zhǔn)?”聯(lián)系起來。決策權(quán)下放到了團(tuán)隊(duì)，決策流被描繪出來，以明確勾畫出每個(gè)團(tuán)隊(duì)的權(quán)限。 …… 各個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)設(shè)定業(yè)績目標(biāo)、編制短期和中期計(jì)劃、對所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或顧客領(lǐng)域的改進(jìn)排出優(yōu)先次序驅(qū)者。在卡夫公司，以品牌經(jīng)理在關(guān)鍵產(chǎn)品線充當(dāng)過程整合者的形式存在的跨職能團(tuán)隊(duì)已經(jīng)非常普遍，但對跨職能團(tuán)隊(duì)的更進(jìn)一步重視對于滿足市場需求而言仍然是至關(guān)重要的。因此，一些組織開始創(chuàng)建永久性的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu) ——“ 過程團(tuán)隊(duì) ”2023年 11月 18日星期一永久性的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)：過程團(tuán)隊(duì)為了強(qiáng)調(diào)在過程整合和過程學(xué)習(xí)中所要求的知識，一些組織已經(jīng)開始在原有的職能結(jié)構(gòu)上創(chuàng)建永久性的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，即過程團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。英國的米蘭德銀行也是依靠項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提出并實(shí)施了其電話銀行的概念，這就是后來的 “第一直接銀行 ”。作為為一個(gè)特殊的業(yè)務(wù)過程共享跨職能的知識提供了非常好的組織機(jī)制。如果過程經(jīng)理小組缺乏威信或不能有效影響戒備森嚴(yán)的職能群體，則整個(gè)努力都不得會白費(fèi)。2023年 11月 18日星期一過程管理者結(jié)構(gòu)具有自已的優(yōu)點(diǎn)，尤其是它在促進(jìn)不同職能部門間 “過程意識 ”提高的同時(shí)，使現(xiàn)相隔的組織結(jié)構(gòu)和制度變動最小。新任 CEO不得不選擇了激進(jìn)的組織改造，解散了按國別劃分的結(jié)構(gòu)，重新組建為全球化的根據(jù)產(chǎn)品劃分的事業(yè)部。雖然該部門長期以來一直是由三名高級經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的，但是卻于事無補(bǔ)。 BPIS經(jīng)理們的職權(quán)是，描述出全司范圍內(nèi)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程，促進(jìn)公司各部門對這些過程的認(rèn)識，為直線單位實(shí)話過程再造提供支持。結(jié)果公司出現(xiàn)了諸多機(jī)能的障礙：過程被切割成碎片，地區(qū)之間惡性競爭，顧客利益遭到嚴(yán)重侵害。不同國別的阿爾卡特在經(jīng)營上享有相當(dāng)?shù)莫?dú)立性，它又進(jìn)一步細(xì)分為不同的職能部門。但它只是作為一個(gè)參謀部門存在。通常這個(gè)小組對于過程的實(shí)施只具有有限的控制權(quán)，必須依靠其對直線部門的影響和說服來協(xié)調(diào)他們的行動，從而實(shí)現(xiàn)有效的過程績效。2023年 11月 18日星期一組織結(jié)構(gòu)的連續(xù)統(tǒng)一體過程團(tuán)隊(duì)水平組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)過程管理者等級制度知識過程過程整合程度高高職能專業(yè)化程度2023年 11月 18日星期一過程管理者結(jié)構(gòu)具有典型的職能等級制結(jié)構(gòu)的企業(yè)應(yīng)在維持原有的職能等級制的同時(shí)，在特定的過程中創(chuàng)立一個(gè)責(zé)任區(qū)經(jīng)增加過程的整合度。2. 如果我們決定對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)做調(diào)整，在組織設(shè)計(jì)過程中應(yīng)體現(xiàn)多大程度的過程導(dǎo)向？我們要走多遠(yuǎn)？實(shí)際上，過程導(dǎo)向并不是一個(gè) “01” 決策，從嚴(yán)格的職能等級制到完全的過程導(dǎo)向之間組織結(jié)構(gòu)是個(gè)連續(xù)體。2023年 11月 18日星期一建立 “過程導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu) ”應(yīng)考慮的問題1. 我們的組織設(shè)計(jì)中是否真的需要明確過程導(dǎo)向結(jié)構(gòu)？每種組織，包括嚴(yán)格的職能等級制組織在內(nèi)，都可以確認(rèn)出其有效過程。2023年 11月 18日星期一第六單元組織單元過程導(dǎo)向2023年 11月 18日星期一引 言“組織碉堡 ”常常致使部門分割，溝通不暢，從而使得質(zhì)量 /服務(wù)水平下降。特別地，當(dāng)感覺到導(dǎo)致結(jié)果的過程公平時(shí)，下級似乎更容易接受不快的結(jié)果。分配上的公平性指可感覺到的結(jié)果的公平，程序上的公平性指導(dǎo)致結(jié)果的過程的公平。—— 充分解釋決策的基礎(chǔ)，即，決策必須合理?！?對于不同的人和不同的時(shí)期，決策的準(zhǔn)則應(yīng)當(dāng)是一致的。這一 “公平過程 ”要包括：—— 充分考慮他人的觀點(diǎn)。? 對變革會有形形色色的抵制。? 變革必須是多層面的（如 7s）。4. 相信這一征程會有收獲而且達(dá)到終點(diǎn)的收益會超過成本。2. 有一個(gè)他們正在試圖實(shí)現(xiàn)的（共同的）愿景。8. 忽視了使變革扎根于公司文化中。6. 未能產(chǎn)生短期的成果。4. 對愿景溝通不足。2. 不能營造足夠有力的引導(dǎo)性勢力。2023年 11月 18日星期一項(xiàng)目層次的管理變革應(yīng)當(dāng)注意的問題：1. 項(xiàng)目小組成員是全力投入項(xiàng)目工作還是仍需兼顧他們的學(xué)規(guī)工作？2. 如何在項(xiàng)目小組和常規(guī)管理體系（如職能部門）之間分配職責(zé)？小組和常規(guī)業(yè)務(wù)的界面如何管理？3. 應(yīng)當(dāng)任命何人為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)？他應(yīng)當(dāng)具備何種品質(zhì)？4. 誰來同小組簽約監(jiān)督其進(jìn)展？如何加以跟蹤？小組向誰匯報(bào)？5. 小組成員是否有足夠的項(xiàng)目管理技能？6. 我們對于試驗(yàn)導(dǎo)入新系統(tǒng)和新過程是否有什么規(guī)則？7. 在何種情況下小組應(yīng)當(dāng)被解散？對于專職從事變革項(xiàng)目的小組成員的安排是否有什么計(jì)劃？8. 在項(xiàng)目小組解散之后，如何確保常規(guī)管理體制繼續(xù)貫徹項(xiàng)目？9. 并行的項(xiàng)目如何加以協(xié)調(diào)？項(xiàng)目之間有無可通通 相互交流？2023年 11月 18日星期一托德 杰克變革十條戒律嗇組織對變革的準(zhǔn)備 對組織內(nèi)外環(huán)境了解是構(gòu)造愿景、引導(dǎo)性勢力和實(shí)施計(jì)劃的關(guān)鍵步驟分析形勢及組織對變革的需要 評估怕需變革的程度、扶持力量的大小以及預(yù)期的抵制創(chuàng)造共享的愿景和共同的方向 理清多方面的變革活動，并統(tǒng)一思想與過去告別 類似于 “解凍 ”，關(guān)鍵是力度創(chuàng)造緊迫感 很關(guān)鍵的挑戰(zhàn)。? 尼耐克斯公司：四年搞了九次再構(gòu)。四、雇員永遠(yuǎn)不能把握自已的命運(yùn)，就不會激發(fā)起雇員積極向上的精神，也注定將會使企業(yè)陷入不斷重復(fù)其再構(gòu)的 “死亡螺旋陷阱 ”。這最終會造成 “火雞不會給感恩節(jié)投票 ”的笑話。如授權(quán)賦能，信任等等。2023年 11月 18日星期一再生為何如此困難各公司在再構(gòu)階段就已以播下了困難之種。CASE：這一階段如此的困難，以至于大多數(shù)公司只能在第二階段竭力掙扎。工作重點(diǎn)在于建立日常程序，據(jù)此及早發(fā)現(xiàn)非生產(chǎn)性資產(chǎn)，并有效地開發(fā)和共享新的能力。這一階段的鼓動口號包括授權(quán)、賦能、抓住新商機(jī)（內(nèi)部與外部）、以新的方式強(qiáng)化核心能力，樹立并追求新的愿景。通常表現(xiàn)為對公司業(yè)務(wù)的削減和對公司的結(jié)構(gòu)、制度和過程的修整，進(jìn)而導(dǎo)致公司的規(guī)模顯著縮減。3. 當(dāng)前的管理者和股東總是關(guān)注短期成果。2023年 11月 18日星期一荒唐的管理獎酬（克爾）我們希望 …… 但我們卻鼓勵 ……長期增長，對環(huán)境負(fù)責(zé) 季度收益團(tuán)隊(duì)合作 獨(dú)行其是設(shè)定挑戰(zhàn)性的長期目標(biāo) 實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)、計(jì)較數(shù)字縮減規(guī)模，優(yōu)化規(guī)模，減少層次，重組對全面質(zhì)量的承諾增加人員，增加預(yù)算，增加報(bào)酬