【正文】 針對此項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，公司規(guī)定，一旦查出員工違規(guī)，不但要降低員工本人的信用分?jǐn)?shù)，給予一定的經(jīng)濟(jì)處罰，同時(shí)加扣其主管的信用分?jǐn)?shù)，以督促主管加強(qiáng)對費(fèi)用的審核。針對此項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，公司規(guī)定只有員工出差海外所需外幣可以從公司預(yù)借，其他情況所需費(fèi)用由員工墊付，例外事項(xiàng)另行審批。針對此項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)部門除廣泛宣傳各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度并確保每位員工熟悉以外，對于員工逾期申報(bào)的費(fèi)用將按日加收滯納金，同時(shí)計(jì)入員工信用檔案。對于長期維持良好申報(bào)記錄的員工則給予信用分值獎(jiǎng)勵(lì)。針對此項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)部門在審核原始憑證時(shí)，對于不符合規(guī)定的報(bào)銷事項(xiàng)、侵占公司財(cái)產(chǎn)的行為 ?查實(shí)后報(bào)稽核處及人力資源部備案，同時(shí)降低員工的信用等級(jí)。（ 6）財(cái)務(wù)部門與公司的稽核小組承擔(dān)著對整個(gè)公司費(fèi)用流程的監(jiān)督責(zé)任。（ 4）公司每個(gè)一級(jí)部門成立稽核部，由熟悉流程的員工組成，一方面查錯(cuò)防弊，另一方面保證財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)據(jù)的真實(shí)性。同時(shí)由人力資源部門負(fù)責(zé)對系統(tǒng)內(nèi)的員工組織層級(jí)關(guān)系進(jìn)行更新。（2）建立 IT支持系統(tǒng)。（ 9）財(cái)務(wù)部門在審核的同時(shí)更新 SSE中員工的信用等級(jí)。（ 7）員工在提交電子流后必須將紙質(zhì)的原始憑證通過專門的渠道傳遞至財(cái)務(wù)部門。（ 5）員工填寫完費(fèi)用報(bào)銷申請后必須提交上一級(jí)審核人審批（系統(tǒng)將自動(dòng)提示，并以電子流形式傳遞），電子流最后傳遞到財(cái)務(wù)部門。（ 3）待差旅費(fèi)實(shí)際發(fā)生時(shí)，再填寫費(fèi)用報(bào)銷申請，該申請必須與出差之前的申請相對應(yīng)，否則無法提交。 華為的 SSE費(fèi)用報(bào)銷流程 您見過不需要提交憑證就可以報(bào)銷費(fèi)用的流程嗎？ （ 1）所有費(fèi)用的申報(bào)必須通過 SSE提出申請。為此，海爾集團(tuán)將做到“無塵速裝”作為再次提高空調(diào)服務(wù)的突破口。 海爾空調(diào)安裝流程的改善 原有流程： 接客戶安裝需求，預(yù)約安裝時(shí)間 進(jìn)門換拖鞋 墻上鉆孔 安裝 請客戶填寫意見反饋表 請你幫海爾做流程改善？ 海爾空調(diào)的第１５次服務(wù)升級(jí) 據(jù)中國消費(fèi)者協(xié)會(huì)消費(fèi)指導(dǎo)部主任王前虎介紹，去年在對空調(diào)服務(wù)的投訴中，有６７．５％是針對安裝服務(wù)的投訴。一個(gè)流程下來，病人平均在門診停留 1． 5～ 2． 5小時(shí)，除去醫(yī)生直接診查 15～ 20min，其他時(shí)間均消耗在非醫(yī)療時(shí)間上。 實(shí)例練習(xí) 就診 劃價(jià) 交費(fèi) 取藥 治療 掛號(hào) 檢查 候診 排隊(duì) 排隊(duì) 排隊(duì) 檢查單 檢查單 檢查單 醫(yī)院原有就診流程圖 門診病人要排 4次隊(duì) (掛號(hào)、候診、付費(fèi)、取藥 )，付 3次費(fèi) (掛號(hào)費(fèi)、藥費(fèi)、輔助檢查費(fèi) )，看一次病花費(fèi)時(shí)間少則 1． 5～ 2． 5小時(shí)，多則 1天?！? 激發(fā)活力 經(jīng)過再造流程后 ， 經(jīng)理們工作強(qiáng)度成倍增強(qiáng) ， 工作時(shí)間普遍變長 ， 但在工作報(bào)酬未變的情況下 ， 他們的工作熱情非但沒減少 ， 反而高漲 。的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；再造流程后，我們似乎成了以前的一個(gè)執(zhí)行經(jīng)理。和 39。 流程再造帶來的變化 切身感受 就再造流程給他們帶來的影響，原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為 APS經(jīng)理講到：“ 再造流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的 39。 ? 流程不再是片段化的碎片連接，而是一個(gè)完全的整體。 經(jīng)過再造后的組織結(jié)構(gòu) 職能部門為主體的組織架構(gòu) 執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)顧客滿意度問題 以產(chǎn)品為中心而組織起來的流程小組作為主體而構(gòu)筑的組織架構(gòu) 流程小組負(fù)責(zé)人或稱產(chǎn)品經(jīng)理 則另作安排 職能部門經(jīng)理 (不能勝任者 ) 職能部門經(jīng)理 (可以勝任者 ) 由各產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)顧客滿意度問題 再造后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖 ? 再造后，產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門，而是承擔(dān)起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，直到顧客的滿意度等整個(gè)管理工作。 — 各部門間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調(diào)，整 個(gè)流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處 理解決。 結(jié)果：運(yùn)作過程中問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn) 效率有限。 整個(gè)公司的生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé) 其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購與庫存。 你覺得：他們下一步應(yīng)該怎樣做？ 凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組 生產(chǎn)車間 水站 客 戶 電話訂水 送水 送水 補(bǔ)水 凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組 生產(chǎn)車間 水站 客戶 電話訂水 送水 送水 統(tǒng)一補(bǔ)水 客服中心 控制中心 案例 柯達(dá)（電子）再造流程 公司名稱： 柯達(dá)電子（上海）有限公司 公司性質(zhì)： 美國柯達(dá)公司（ Kodak） 全資子公司 建成日期： 1996年 3月建成投產(chǎn) 員工人數(shù)： 400多人 產(chǎn)品品種： 主要負(fù)責(zé)柯達(dá)相機(jī)的生產(chǎn)，銷售則由柯達(dá)公司上海總部負(fù)責(zé)；產(chǎn)品主要 有 APS相機(jī)、 CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等 組織結(jié)構(gòu)： 成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。 其配送體系分兩個(gè)階段： 生產(chǎn)中心到各個(gè)水站的內(nèi)部供應(yīng)體系（面包車） 水站到客戶的配送體系（人工） 每個(gè)水站的服務(wù)范圍：半徑 2公里 服務(wù)水平： 2小時(shí)內(nèi)送到 戰(zhàn)略目標(biāo)：建立起自己的物流配送體系，不但在物流成本進(jìn)一步 降低的同時(shí)使服務(wù)水平進(jìn)一步提高，還要讓物流網(wǎng)絡(luò) 成為增值的網(wǎng)絡(luò)。 零件柜 機(jī)床一 機(jī)床三 機(jī)床四 機(jī)床二 焊接 上漆車間 沖壓機(jī) 原來的生產(chǎn)流程 改造過的生產(chǎn)流程 焊接 上漆車間 沖壓機(jī) 零件柜 1 2 3 4 案例 凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組 某上市公司下屬的水業(yè)公司是一家凈水生產(chǎn)和配送公司。停工兩天后，當(dāng) 180名工人來到車間時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)機(jī)器被分組擺在一個(gè)個(gè)“小單元“里，成堆的零件不見了，地面上畫滿了標(biāo)志物流方向的不同的線條。在 “ 流程再造 ” 后，IBM信貸公司為普通客戶提供融資服務(wù)的平均周期縮短了 90％（由原來的一周壓縮到 4小時(shí)），他們的業(yè)務(wù)量整整增加了 100倍。同時(shí)，開發(fā)出適應(yīng)新要求的計(jì)算機(jī)支持系統(tǒng)和專家小組支持 “ 交易員 ” 的工作。 公司每一個(gè)工作人員在處理分工業(yè)務(wù)范圍內(nèi)每一份申請所需的時(shí)間都不長，整個(gè)一份申請的累計(jì)實(shí)際處理時(shí)間，即使加上各個(gè)部門重復(fù)花費(fèi)在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)輸入和查詢上的時(shí)間，總共也只需要 90分鐘，其它的時(shí)間都消耗在部門之間的表格傳遞和等待傳遞的擱置上。 推銷員 辦公室 要求信貸 信用審查 信用部 確定利率 信貸利率組 擬訂合同 合同組 寄送文件 推銷員 7天過去了，我的客戶全跑光了??！ 案例 IBM信貸公司流程再造案例 這種分工體制下，每份貸款申請，無論業(yè)務(wù)的大小，貸款金額的多少，完成整個(gè)業(yè)務(wù)流程平均需要一周時(shí)間，甚至有時(shí)需要兩周時(shí)間。 ? 根據(jù)初步估算， 用戶從要求提貨到拿到發(fā)票， 2天壓縮到 10分鐘（不考慮物流時(shí)間） 員工從原來的 84人壓縮到 20人左右 ? 啟示：必須具備信息化手段以及考核等配套措施 案例 某電信企業(yè)客戶服務(wù)流程 變革前 客戶 聯(lián)系記錄 診斷 維修記錄單 客戶聯(lián)系部門 診斷單 檢查維修情況 派工 維修 存在的問題 ? 到了第三個(gè)部門才對客戶作出響應(yīng)； ? 單據(jù)在傳遞中的延誤與丟失； ? 解決問題的水平一直徘徊在低水平。 ? 調(diào)整部門職責(zé)：計(jì)劃部門以銷售預(yù)測、銷售計(jì)劃與銷售分析為主，不進(jìn)行提貨情況審核、提貨單和發(fā)票的發(fā)放等事宜。 ? 銷售員相當(dāng)于專案員直接對客戶負(fù)責(zé)，單點(diǎn)對外。 ? 整合 — 銷售員單點(diǎn)接觸客戶，活動(dòng)整合。檢查發(fā)貨信息程序得以簡化。 簽定合同 編制 銷售計(jì)劃 供貨請求 開提貨單 開發(fā)票 提貨處理 手工發(fā)票 用戶 銷售員 合同管理員 倉庫 財(cái)務(wù)科 合同 審核 發(fā)票 簽定合同 供貨請求 輸入合同 檢查合同及 資金信息 提貨處理 自動(dòng)發(fā)票 ? 清除 — 去除審核和檢查環(huán)節(jié)。 簽定合同 編制 銷售計(jì)劃 供貨請求 開提貨單 開發(fā)票 提貨處理 用戶 業(yè)務(wù)科 計(jì)劃科 財(cái)務(wù)科 倉庫 審核 審核 用戶資金 發(fā)票 審核 發(fā)票 提貨單 審核后的 提貨單 發(fā)票 部門之間相互牽制，審核環(huán)節(jié)不敢取消 簽定合同 編制 銷售計(jì)劃 供貨請求 開提貨單 開發(fā)票 提貨處理 用戶 業(yè)務(wù)科 計(jì)劃科 財(cái)務(wù)科 倉庫 審核 審核 用戶資金 發(fā)票 審核 發(fā)票 提貨單 審核后的 提貨單 發(fā)票 訂購不同類產(chǎn)品，需與不同業(yè)務(wù)部門聯(lián)系，客戶資金管理也按產(chǎn)品種類細(xì)分。 “跑彎了腰，磨破了嘴，身板差點(diǎn)沒累毀！” 簽定合同 編制 銷售計(jì)劃 開提貨單 提貨處理 開發(fā)票 供貨請求 用戶 業(yè)務(wù)科 計(jì)劃科 財(cái)務(wù)科 倉庫 審核 審核 用戶資金 發(fā)票 審核 發(fā)票 提貨單 審核后的 提貨單 發(fā)票 依靠大量單據(jù)的流轉(zhuǎn)，單據(jù)的生成和傳遞占整個(gè)流程 60%以上，效率低下。 財(cái)務(wù)科接受提貨單 ， 根據(jù)用戶資金情況審核提貨單； 用戶持審核通過的提貨單 （ 加蓋財(cái)務(wù)審核章 ） 去倉庫提貨； 計(jì)劃科根據(jù)倉庫的提貨反饋信息開出發(fā)票并送交財(cái)務(wù)科； 財(cái)務(wù)科審核發(fā)票 ， 將審核通過的發(fā)票 （ 加蓋財(cái)務(wù)審核章 ）交給用戶 ， 同時(shí)入帳 。 舊原則長期支配著付款活動(dòng)，并決定了整個(gè)流程的組織和運(yùn)行，從未有人試圖推翻它，而 BPR的實(shí)施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。 福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時(shí)，我們付款。 倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個(gè)部門，那將會(huì)發(fā)現(xiàn)是徒勞的 ，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個(gè)“物料獲取流程”，包括采購、驗(yàn)收和付款部門，這才能獲得顯著改善。 由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合，使得付款也必然及時(shí)而準(zhǔn)確，從而簡化了物料管理工作，并使得財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確。 采購部 供應(yīng)商 應(yīng)付帳款部門 驗(yàn)收部 發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù) 貨物 收貨確認(rèn) 電子付款 采購訂單 中央數(shù)據(jù)庫 發(fā)票 啟示： ?IT支持 ?業(yè)務(wù)集成 福特北美汽車公司付款重組后的新流程 福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果 : 以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗(yàn)收報(bào)告和發(fā)票中核查 14項(xiàng)內(nèi)容，而如今只需 3項(xiàng) —— 零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼 。 采購部 供應(yīng)商 應(yīng)付帳款部門 驗(yàn)收部 采購訂單副本 采購訂單 貨物 驗(yàn)收報(bào)告 發(fā)票 付款 福特北美汽車公司付款傳統(tǒng)流程 案例：福特北美汽車公司付款流程重組 Ford公司付款重組新流程： 采購部門發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫 。 同時(shí)，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門， 當(dāng)且僅當(dāng) “ 訂單 ” ， “ 驗(yàn)收報(bào)告 ” 以及 “ 發(fā)票 ” 三者一致時(shí)，應(yīng)付款部門才能付款。 Ford公司付款的傳統(tǒng)流程： 采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門 。他們最初制定的改革方案是 :運(yùn)用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達(dá)到裁員 20%的目標(biāo)。這是識(shí)別流程關(guān)鍵點(diǎn)的根本標(biāo)準(zhǔn)。把染色活動(dòng)由前挪到后，就產(chǎn)生了一個(gè)新的流程，班尼頓公司的產(chǎn)品上市周期大大縮短，而獲得很大的成果。但是，采用后染方式，只要知道當(dāng)時(shí)流行的顏色后，立即進(jìn)行染色、縫制后即可銷售，所以能夠敏捷地對應(yīng)流行。此次業(yè)務(wù)流程變革歷時(shí) 5年，耗資 5000萬美元。 2023年華為公司的銷售額將突破 180億美元， 1998年 8月，華為與 IBM公司合作啟動(dòng)了“ IT策略與規(guī)劃（ IT SP）”項(xiàng)目， IPD和 ISC是其中的重點(diǎn)。 ? 海爾流程再造后制作一臺(tái)冰箱的時(shí)間從 3天縮短到 4小時(shí)。 ? 美國電報(bào)電話公