華為績效管理及績效考核培訓講義-企業(yè)價值鏈與價值評價體系(ppt89)(參考版)
2025-01-25 21:18本頁面
【正文】 。同時，考核與評價體系還是一個載體，企業(yè)的各項經營管理任務和目標，都可以通過這個載體傳遞下去。? 還可以避免法律麻煩：避免辭退員工時的無證據(jù)的錯誤。? 對員工：? 使他們了解自己工作是子還是不夠好? 使他們知道自己有什么權力? 有機會學習新技能? 及時了解主管對自己的看法和意見? 及時得到完成工作所需要的資源? 員工將會因對工作及工作職責有更好的理解而受益績效管理的應用回報? 對組織：? 如果組織及其內部下屬單位的目標都很清楚，并且它們同每位員工的任務者相互關聯(lián)，那么組織將會更有效率。? 成立由公司高層領導掛帥，各大部門領導參與的績效管理推進委員會，明確目標、職責、解決重大問題，在高層領導層面推動? 成立各部門績效管理推進小組，負責本部門考核制度的推行? 對各級主管和員工培訓、宣傳績效管理的思想、操作方法、制度內容和注意事項? 對績效考核實施全過和的定期跟蹤，了解制度操作、部門及員工績效改進情況，及時發(fā)現(xiàn)問題、總結經驗，對績效管理制度、方法等進行優(yōu)化、改進工作小結? 績效管理體系架構績效管理的應用回報? 老木匠的故事績效管理的應用回報? 對主管：? 使主管不必介入到所有正在進行的各種事務中? 通過賦予員工必要的知識來幫助他們自我決策，從而節(jié)省主管的時間? 減少員工之間因職責不明而產生的誤解? 通過幫助員工找到錯誤和低效率的原因來減少錯誤和差錯? 通過績效管理，員工們將知道主管希望他們做什么程度，能做什么樣的決策，何時你必須介入。 5%中基層員工績效考核? 部門組織績效與部門員工考核比例掛鉤，從而牽引員工關注并提升組織績效。10%良好 實際績效達到或部分超過預期計劃 /目標或崗位職責 /分工要求，在計劃 /目標或崗位職責 /分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績 40%正常 實際績效基本達到預期計劃 /目標或崗位職責 /分工要求，無明顯的失誤。工作內容變化較大，或工作目標不太清晰的部站可以先由主管提供一個較粗的框架，員工本人進行細化，再經雙方溝通后確定。? 客觀性原則：以日常管理中的觀察、記錄為基礎，注意定量與定性相結合，強調以數(shù)據(jù)和事實說話。目標制訂和評價應體現(xiàn)依據(jù)職位分類分層的思想。中基層員工績效考核? 考評原則? 責任結果導向原則：引導員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作效果。雙向溝通的制度化、規(guī)范化、是考核融入日常管理的基礎。? 績效考核是立足于員工現(xiàn)實工作的考核，強調員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門的工作進行評價。中高層述職＋ KPI考核基于平衡計分卡的述職內容框架財務方面學習與成長方面顧客方面內部過程方面使命 與戰(zhàn)略中高層述職＋ KPI考核? 述職參考模板? １、不足與成績? ２、環(huán)境分析（客戶）? ３、結果目標完成情況與承諾（財務）? ４、策略與措施（內部過程）、? ５、周邊合作? ６、組織學習與成長（學習與成長）? ７、預算? ８、意風反饋中高層述職＋ KPI考核? KPI考核? 華為公司級 KPI及各部門 KPI依據(jù)平衡計分卡思想設計，指標層層分解落實，下一級部門 KPI必須對上級部門 KPI形成支撐?！裢苿訂T工在目標指引下自我管理，形成自我激勵和約束機制，不斷提高工作效率績效管理（升華 ） （ 2023年 — ）績效考核制度分類分層績效考核制度 中高層述職 +KPI考核 中、基層員工 IPBC考核 計量制員工績效考核年度綜合評定試用期新員工考核月度年度季度月度績效考核制度中高層述職 +KPI考核制度中高層述職 +KPI考核? 述職? 就是采用年終（年中）述職的方式，全面檢查上一年（期）承諾 KPI的完成情況，并對下一年（期）的 KPI做出承諾，并全面闡述本部門達成 KPI的策略與措施?？冃Э己酥贫?華為績效管理的發(fā)展歷程●將考核作為一個單一的過程●考核內容包括工作態(tài)度、能力和業(yè)績三個方面，先在市場部進行試點●目的在于強化管理意識，推動管理觀念的普及，進而提高管理水平人事考核（普及）（ 95—97 年）●將考核作為績效評價的工具●考核內容以績效為中心。? 失敗輔就成功，但重犯同樣的錯誤是不可原諒的。? 金無足赤，人無完人；優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯。? 溝通要坦率、具體。? 談話內容避免被第三者聽到?？冃Х答侂A段? 面談溝通的程序：? 充分準備（擬定面談時間、地點、方式、角度、內容等）? 營造良好的溝通氛圍? 把握考核溝通原則? 注意開始? 平衡聽講問? 外理話題偏聽偏移? 確定下階段目標績效反饋階段? 考核溝通原則：? 對事不對人，只談績效而不涉及人格。反饋是雙向的，主管應注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。暗示效應：評估人受領導及權威人士影響 以客觀績效指標為依據(jù)，通過二次考核與上司溝通倒推化傾向：先為某人確定一個考核檔次，然扣倒推出各考核項目的得分 不帶有色眼鏡，以客觀績效指標為依據(jù)。近因誤差：以近期印象代替全部 做好績效管理過程中的數(shù)據(jù)收集、記錄感情效應；結果不自覺受感情影響 以客觀績效指標為依據(jù)，二次考核為監(jiān)督。畢竟，成長才是最重要的。? 管理者的使命：目標達成?？冃гu價階段? 不是簡單地給個考評結果。一年以一年， “區(qū)分 ”使得門檻越來越高并提出升了整個組織的層次。是的，你可能會錯失幾個明星或者出現(xiàn)幾次大的失策 —— 但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高?？冃гu價階段? 考核投訴案例績效評價階段? 問題：? 考核結果是否應該有比例控制？并請說出有 /無比例控制的道理。績效評價為什么他的薪水比我高？績效評價階段? 綜合收集到的考核信息，結合關鍵事件記錄，公正、客觀地評價員工。 收集解決問題所需的充足的、準確的信息。 發(fā)現(xiàn)員工的長處，以便進一步的培養(yǎng)和使用?？冃лo導階段? 輔導的三點建議? 輔導的類型：正式
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