【正文】 89 圖 310 戰(zhàn)略聯(lián)盟的種類和動機(jī) 松散的 ( 市場 ) 關(guān)系 契約關(guān)系 正式的所有關(guān)系 正式一體化聯(lián)盟的形式 網(wǎng)絡(luò)組織，機(jī)會性聯(lián)盟分包經(jīng)營，許可證經(jīng)營和特許經(jīng)營聯(lián)營，合資企業(yè) 購并資產(chǎn)管理 資產(chǎn)不需要聯(lián)合管理資產(chǎn)管理可被隔離 資產(chǎn)需要聯(lián)合管理資產(chǎn)獨立性 資產(chǎn)難獨立出來 資產(chǎn) / 技術(shù)能獨立出來 資產(chǎn)不能獨立出來資產(chǎn)的盜用 盜用的風(fēng)險很高 盜用的風(fēng)險低 盜用的風(fēng)險很高90 戰(zhàn)略聯(lián)盟 (Strategic al。 圖 310 概括了現(xiàn)存的聯(lián)盟的不同形式 ， 并總結(jié)了不同因素對這些聯(lián)盟形式的影響 。 88 戰(zhàn)略聯(lián)盟 (Strategic alliances) ? 聯(lián)盟的形式受下列因素影響： – 資產(chǎn)管理：資產(chǎn)需要或不需要聯(lián)合管理的程度； – 資產(chǎn)獨立性：能否分開各方所涉及的資產(chǎn)； – 資產(chǎn)挪用性：聯(lián)盟的一方或另一方挪用或盜用資產(chǎn)的風(fēng)險有多大。 ? 購并的風(fēng)險之五：新的壟斷遭到國際上的反對 。 ? 購并的風(fēng)險之四：未能達(dá)到產(chǎn)品互補(bǔ)的初衷 ， 市場預(yù)測失敗 。 ? 購并的風(fēng)險之三：擴(kuò)張過快 ， 資金短缺 ， 消化不良 。 ? 購并的風(fēng)險之二：權(quán)力的 、 經(jīng)濟(jì)的 、 文化的 、 資源的摩擦 。 IBM購買蓮花 ，導(dǎo)致大量骨干離去 。 數(shù)字化 、 寬帶化 、 多媒體化和個人化需要一體化的信息服務(wù)； ? 技術(shù)發(fā)展的高度不確定性迫使電信企業(yè)拓展業(yè)務(wù) ，以便東方不亮西方亮； ? 全球市場競爭 ， WTO《 基礎(chǔ)電信協(xié)議 》 的正式啟動； – 為了保護(hù)本國企業(yè)在世界范圍的競爭力 ， 美國反壟斷法有所松動 。 迎接 21世紀(jì)全球電信競爭 。 其主要特點有： ? 力度大 、 規(guī)模大 ? 方式新 。 如表 31所示 。 但是 ， 目前國內(nèi)企業(yè)更需要的是做實業(yè)的企業(yè)家 。 82 資本運作 – 李嘉誠的和記黃埔收購英國 Orange移動電話公司后又出售 ，獲取了巨額利潤 。 但失敗的比例很高 。 – 臺灣威盛公司 (VIA Tech)通過并購 NS的 Cyrix mii事業(yè)部而擁有了 CPU的制造核心技術(shù) ， 跨入微處理器領(lǐng)域 ， 從而大大節(jié)省了自身的技術(shù)投入和風(fēng)險 。 – (BMW Rover) 81 購并 (Mergers and acquisitions) 減少企業(yè)技術(shù)開發(fā)的風(fēng)險 – 大企業(yè)從事高技術(shù)開發(fā)和研究存在很大的風(fēng)險 ， 因此 ， 大公司在研發(fā)上相當(dāng)謹(jǐn)慎 ， 把具有核心能力 、 并看得清市場的研發(fā)留在內(nèi)部 ， 而把風(fēng)險大的研發(fā)推向外部 。 產(chǎn)品互補(bǔ) – 美國新電信法出臺后 ， ATT通過購并把自己的觸角伸進(jìn)城市的接入網(wǎng) ， 進(jìn)入到 Inter業(yè)務(wù)和有線電視業(yè)務(wù) ， 彌補(bǔ)其缺少本地接入的不足 。 國內(nèi)華立集團(tuán)成功購并菲力普 CDMA移動通信部門 ， 進(jìn)入 CDMA芯片市場 ， 正逢中國聯(lián)通上 CDMA系統(tǒng) ， 國內(nèi) 19家手機(jī)廠商入圍 。 ATT并購 TCI和 MediaOne之后 ， 便從傳統(tǒng)的電信運營商搖身變成了美國最大的有線電視公司 。 通過購并進(jìn)入某個產(chǎn)業(yè)也是減少重復(fù)建設(shè) ， 避免正面沖突的好途徑 。 在開始的一年中 ，企圖直接進(jìn)入的途徑并不順利 ， 大量的官司出現(xiàn) ， FCC經(jīng)常敗訴 。 AOL購并 Time Warner后一下子攫取了 1300萬用戶 ， 大大強(qiáng)化了自己作為 ISP和 ICP巨頭的地位 。 這些巨頭都在搶占二十一世紀(jì)國際市場的制高點 。汽車TV/鋼鐵生物圖 39 產(chǎn)品的國際生命周期 77 多元化的風(fēng)險 ? 對新進(jìn)入領(lǐng)域不熟悉 ， 缺少管理經(jīng)驗 （ 巨人集團(tuán) ） ? 企業(yè)文化不適應(yīng) （ 王永慶 、 聯(lián)想 ） ? 企業(yè)資源分散 ， 樣樣會 ， 樣樣稀松 （ 韋爾奇 、 GM） ? 80年代的統(tǒng)計表明 ， 無關(guān)多元化的失敗率達(dá)到 84%以上 ? 80年代盛行多元化 ， 90年代開始?xì)w核戰(zhàn)略 78 購并 (Mergers and acquisitions) ? 公司的購并戰(zhàn)略有如下的動機(jī)和原因 。 80 39。鋼鐵,汽車收音機(jī)60 39。但產(chǎn)品的地位會隨著時間發(fā)生演進(jìn) ， 能夠正確地把握多元化產(chǎn)品發(fā)展趨勢 ， 就可以抓住機(jī)會 ， 減少戰(zhàn)略決策的失誤 。 76 多元化經(jīng)營的分析工具 ? 多元化經(jīng)營分析的一個重要工具就是波士頓矩陣 。 ? 無關(guān)多元化的一個內(nèi)在驅(qū)動力就是公司有了熱錢 ， 它可能為公司帶來一片新天地 ， 也可能將公司拖入萬劫不復(fù)的悲慘境地 ， 如巨人集團(tuán) 。 相關(guān)多元化將協(xié)同作用植根于產(chǎn)品 (如生產(chǎn)過程 )或市場 (如分銷渠道 )之中 。 74 圖 38 無關(guān)多元化的一些動機(jī) 可能的優(yōu)勢 舉例 / 說明1. 需要利用富裕的現(xiàn)金或保證利潤率2. 個人價值或有權(quán)人物的目標(biāo)3. 挖掘未充分利用的資源4. 脫離現(xiàn)有業(yè)務(wù)5. 分散風(fēng)險6. 排除某些部門或組織內(nèi)的周期性影響7. 源于協(xié)同效用的利益廉價收購虧損的企業(yè)，或進(jìn)入金融業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的信念和擴(kuò)大個人形象的推動力地方機(jī)構(gòu)發(fā)展垃圾回收加工產(chǎn)業(yè)通過無關(guān)多元化擺脫當(dāng)前的夕陽業(yè)務(wù)首鋼進(jìn)入芯片制造業(yè)玩具生產(chǎn)商為工業(yè)制做塑料模具華晨集團(tuán)的購并活動75 無關(guān)多元化 (unrelated diversification) ? 協(xié)同作用 是相關(guān)多元化和無關(guān)多元化共同追求的目標(biāo) 。 正如現(xiàn)在的汽車制造業(yè) ， 除了少量關(guān)鍵部件自己制造 ， 其它配件都可以外購 。 但專業(yè)化與多元化并不是完全對立的 。 71 圖 36 制造業(yè)相關(guān)多元化的可選方案 原材料生產(chǎn)運輸財務(wù)原材料供應(yīng)產(chǎn)品/工藝的研發(fā)機(jī)器生產(chǎn)零部件生產(chǎn)零部件供應(yīng) 機(jī)器供應(yīng)制造商 副產(chǎn)品競爭產(chǎn)品互補(bǔ)產(chǎn)品分銷部門 運輸 營銷信息 維修和售后服務(wù)前向整合水平整合后向整合72 圖 37 相關(guān)多元化的一些原因 可能的優(yōu)勢 舉例 / 說明1 、 控制供應(yīng)? 數(shù)量? 質(zhì)量2. 控制市場3. 削減成本4. 共享基礎(chǔ)? 專業(yè)技能? 技術(shù)5. 分散風(fēng)險6. 資源的利用寶鋼在澳大利亞購買礦山關(guān)鍵軟件由公司自己開發(fā)長虹希望擁有自己的零售分店保證分銷一體化和利用副產(chǎn)品會計公司轉(zhuǎn)到稅收咨詢或公司發(fā)展咨詢等業(yè)務(wù)“小靈通”使用原有固定網(wǎng)絡(luò)避免過分依賴某種產(chǎn)品和市場中國電信利用用戶銅線網(wǎng)發(fā)展 A DS L 寬帶網(wǎng)73 無關(guān)多元化 (unrelated diversification) ? 無關(guān)多元化是指脫離現(xiàn)在的行業(yè) ， 進(jìn)入那些從形式上看與現(xiàn)在的產(chǎn)品和市場無關(guān)的產(chǎn)業(yè)和市場 。 ? 利用企業(yè)的關(guān)鍵資源和核心能力進(jìn)行相關(guān)多元化證明是一條通向成功的道路 。 例如 ， 中國電信開辦聲訊臺和信息臺 ， 做互聯(lián)網(wǎng)的接入提供商 (ISP， 163和169)；鄭州電信不但做寬帶接入網(wǎng) ， 為了促進(jìn)寬帶網(wǎng)的發(fā)展 ， 還開辦了 “ 商都信息港 ” 寬帶網(wǎng)站 ， 做了內(nèi)容提供商 (ICP)。 電信運營商后向整合的可能性相當(dāng)小 ， 一個重要的例證就是 ATT將設(shè)備制造分離出來 (這是縱向整合的逆向活動 )。 69 相關(guān)多元化 ? 多元化的關(guān)聯(lián)程度分析 表 行業(yè)關(guān)聯(lián)程度分析類別 復(fù)合肥 T D I生產(chǎn)關(guān)聯(lián) 中等 低市場關(guān)聯(lián) 高 低采購關(guān)聯(lián) 中等 中等技術(shù)關(guān)聯(lián) 中等 低70 相關(guān)多元化 ? 圖 36顯示了典型的制造業(yè)以各種整合方式進(jìn)行多元化的可能選擇 。 例如 ， 一個先進(jìn)的圖書館拓展其業(yè)務(wù) ， 增加了旅游信息服務(wù)或錄相材料的供應(yīng)與業(yè)務(wù)等 。 例如 ， 海爾是一個多元化的公司 ， 海爾從 “ 白色家電 ” 做起 ， 后來進(jìn)入了 “ 黑色家電 ” 市場 ， 但都屬于家電消費品行業(yè) 。 – 由于企業(yè)的各項業(yè)務(wù)之間很難區(qū)分 ， 羅美爾特在利格列的基礎(chǔ)上 ， 提出了三個指標(biāo)作為企業(yè)分類的標(biāo)準(zhǔn)： – 專業(yè)化比率 （ Specialization Ratio） – 相關(guān)性比率 （ Related Ratio） – 垂直一體化比率 （ Vertical Ratio） – 相關(guān)性比例是指一年中 ， 企業(yè)最大的相關(guān)業(yè)務(wù)組的銷售收入占企業(yè)銷售總收入的比重 ， 垂直一體化率是一年的企業(yè)銷售收入中 ， 制造的一體化過程中所有的副產(chǎn)品 、 中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品的銷售收入所占的比重 。1967年他對 《 財富 》 500家企業(yè)進(jìn)行實證研究 ， 首先提出 專業(yè)化比例 的概念 (Specification Ratio, SR)，即企業(yè)最大產(chǎn)品業(yè)務(wù)的年銷售額占企業(yè)全年銷售總額的比重 ， 據(jù)此將企業(yè)分為四類 。 ? 七十年代 ， 羅美爾特的研究達(dá)到相當(dāng)?shù)母叨?。 ? 五十年代 ， 安索夫首先提出多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 。 62 夾在中間 市場份額投資回報圖 34 市場份額與投資回報率 63 戰(zhàn)略鐘 低價格12345678附加值差異化差異化聚集混合低價/ 低附加值低低高高最終可能導(dǎo)致失敗的戰(zhàn)略低價/低附加值需求/ 風(fēng)險低價格價格混合差異化(a) 沒溢價(b) 有溢價差異化聚集提高價格/標(biāo)準(zhǔn)價值提高價格/降低價值低價值/標(biāo)準(zhǔn)價格可能的特定細(xì)分市場成本領(lǐng)先者/價格戰(zhàn)和低邊際低成本和再投資用戶感受附加值，企業(yè)獲得市場用戶所得附加值足以補(bǔ)償溢價有附加值的特定市場，有溢價高邊際/喪失市場占有率只有壟斷條件下可行喪失市場占有率戰(zhàn)略路徑圖 35 Bowman競爭戰(zhàn)略選擇：戰(zhàn)略鐘 64 公司戰(zhàn)略發(fā)展可選的方向 多元化經(jīng)營 ? “ 多元化 ” (Diversification)這個詞意味著公司經(jīng)營發(fā)展進(jìn)入新的領(lǐng)域 ， 即公司開發(fā)的新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)超出了現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場 。 ? 采取目標(biāo)聚集戰(zhàn)略的企業(yè)一旦控制了目標(biāo)市場 ， 往往難以抵制導(dǎo)致其基本戰(zhàn)略含混不清的誘惑力 ， 不知不覺地陷于夾在中間的境地 。 ? 夾在中間還意味著較小的 (目標(biāo)聚集或差異化 )企業(yè)以及最大的 (成本領(lǐng)先 )企業(yè)是最能盈利的 ， 而中等規(guī)模的企業(yè)利潤最低 。 而擺脫這種狀態(tài)往往需要花費時間并需經(jīng)過一段持續(xù)的努力 。 夾在中間的企業(yè)也可能因為模糊不清的企業(yè)文化 、 相互沖突的組織安排和激勵系統(tǒng)而倍受困擾 。 這樣的公司要么失去大量要求低價格的客戶 ， 要么為了從低成本公司爭奪客戶而喪失利潤 。 一個企業(yè)(或 SBU)對三種一般戰(zhàn)略均適宜的情況是很少見的 。 三種一般戰(zhàn)略的差異 60 夾在中間 ? 企業(yè) (或 SBU)不能在三種一般戰(zhàn)略方向中的沿至少一個方向制定競爭戰(zhàn)略 ， 從而勞而無功 ， 即被稱為 “ 夾在中間 ” 。我們看到租車業(yè)雖然是傳統(tǒng)行業(yè)，但具有在很多城市都有營業(yè)點的租車公司實際上形成了自己的網(wǎng)絡(luò)，在流量不平衡時，它需要調(diào)度自己的車輛。 三種一般戰(zhàn)略的差異 59 ? 并不是什么類型的規(guī)模都可以做到一石二鳥。 ? 價值鏈重構(gòu)可以達(dá)到一箭雙雕的作用 ， 既可以起到縮短價值鏈達(dá)到降低成本的作用 ， 同時可以影響上下游的價值鏈 ， 為供應(yīng)商和客戶帶來新的價值 。 ? 經(jīng)營規(guī)模具有一箭雙雕的作用 ， 它既是成本驅(qū)動因素 ，又可以是獨特性驅(qū)動因素 。 三種一般戰(zhàn)略的差異 58 ? 由圖 33可見 ， 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略的特點有很大的差異 。 ? 日本索尼 (Sony)公司總體上是走差異化路線的 ， 但是Sony所購并的愛華 (Aiwa)卻是走低成本路線的 。 因此 ， 大公司內(nèi)不同的 SBU可以采取不同的一般戰(zhàn)略 。三種一般戰(zhàn)略在這些方面的要求和差別如圖 33所示 。 其結(jié)果是 ， 采用其中一種戰(zhàn)略作為首要目標(biāo) 對贏得成功通常是必要的 。 成功地實施它們需要不同的資源和技能 。 聚集戰(zhàn)略往往成為中小企業(yè)賺得第一桶金的利器 。 這一戰(zhàn)略的前提是 ， 公司能夠以更高的效率和更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù) ， 從而獲得超越競爭對手的優(yōu)勢 。 產(chǎn)業(yè)中通?？傆?容納 幾種持久聚集戰(zhàn)略的市場空間 。 （ 小靈通 ） 54 目標(biāo)聚集 ? 如果一個企業(yè)能夠在其細(xì)分市場上獲得持久的成本領(lǐng)先或差異化地位 ， 并且這一細(xì)分市場的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)很有吸引力 ， 那么實施聚集戰(zhàn)略的企業(yè)將會成為其產(chǎn)業(yè)中獲取高于平均收益水平的佼佼者 。 聚集戰(zhàn)略的這兩種形式都以目標(biāo)市場與產(chǎn)業(yè)內(nèi)其它細(xì)分市場的差異化為基礎(chǔ) 。 ? 聚集戰(zhàn)略有兩種形式 。 實施聚集戰(zhàn)略的企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場 ， 通過為其目標(biāo)市場進(jìn)行戰(zhàn)略優(yōu)化 。 這些人盡管沒有選擇的權(quán)力 ， 但也許卻能夠?qū)σ粋€供應(yīng)商投否決票 。 同樣 ， 采購部門和工程師總是聯(lián)合選擇生產(chǎn)設(shè)備 。 ? 不同決策者對供應(yīng)商做出不同的評價 ， 并用不同的價