【正文】 的時間 (Amount of time required to activate a service)： 8分鐘 /每次開通； (AC估計值 ) (12)客戶開通成本 (Activate cost by customer)：大約268~563美元 /每客戶 (AC為 MCI所做的一個模型 )。 29 例 34 電信綜合賬單 (Comprehensive Bills, CB) ? 強大的集中計費帳務系統(tǒng)應能夠通過綜合賬單給客戶以方便和增值 。 帳單的綜合性是指用戶在任何地理區(qū)域內(nèi)使用任何種類電信業(yè)務 ， 電信企業(yè)均能為該用戶提供 “ 一張帳單 ” ， 方便用戶 ， 尤其是對私人用戶； (2)多個號線的綜合 。 帳單報告化是指帳單不僅作為提供用戶費用的原始收費憑證 ， 而且應該能為用戶提供電信費用分析報告等有關的信息 ， 尤其是對商業(yè)用戶 。 (2)詳細通話報告單 ， 是一種詳細通話記錄清單 。以長話為例可以有如下形式： 1)按主叫發(fā)話時間排序的詳細通話清單 (即目前我國用于查詢的長話清單 )； 2)按被叫區(qū)號排序匯總的長話清單； 3)按時間段排序匯總的長話清單； 4)按主叫號碼和發(fā)話時間段排序匯總的長話清單 。 服務分析報告完全不同于基本帳單 ，它為用戶提供服務的分析報告： 1)可記載一段時間內(nèi)用戶 (專線或 VPN)帶寬占用情況的使用報告； 2)可提供電信企業(yè)為用戶提供服務程度的報告 ， 如某些電信業(yè)務的使用說明 ， 以加強用戶了解電信業(yè)務的使用等等； 3)電信企業(yè)與用戶簽訂的合同執(zhí)行報告 ， 提出用戶合同中約定的使用條款與實際使用狀況的比較報告 。 32 例 34 電信綜合賬單 (Comprehensive Bills, CB) 綜合賬單的版面設計應從多個角度考慮 ： (1)版面設計可以多樣化和個性化 ， 滿足不同用戶的閱讀習慣； (2)可支持多種貨幣形式 。 當用戶選擇第三方開帳單時 ， 支付費用的用戶帳單上所示貨幣可與終端用戶帳單上的貨幣表示方式不同； (3)多種語言形式 。 滿足不同用戶 ， 特別是外企用戶的習慣 。 34 差異化來源 ? 如同總成本領先一樣 ， 經(jīng)營差異性也可以來自下游 。 ? 企業(yè)可以通過下列活動加強銷售渠道在經(jīng)營差異性中的作用： ? 選擇銷售渠道以實現(xiàn)設施 、 能力或形象的一致性； ? 為銷售渠道如何運作建立標準和政策； ? 提供銷售渠道使用的廣告和培訓資料 。 35 差異化驅(qū)動因素 ? 差異化驅(qū)動因素如同成本驅(qū)動因素 。 如果不能辨認這些驅(qū)動因素 ， 企業(yè)就不能完全找到創(chuàng)造經(jīng)營差異性的新形式 。 例如 ，赫茲公司 (Hertz)的汽車出租規(guī)模構(gòu)筑起該公司的差異性 。 – 在有些情況下 ， 規(guī)模會對獨特性適得其反 。 36 差異化驅(qū)動因素 (2) 聯(lián)系 – 獨特性往往來源于內(nèi)部價值活動的聯(lián)系 ， 或者來源于企業(yè)與供應廠商和銷售渠道的聯(lián)系 。 同樣 ， 在間接活動方面(如維護 、 網(wǎng)管 、 計費系統(tǒng)和 MIS)更多的投資 ， 也可以改進直接生產(chǎn)活動的效益 。與供應廠商密切協(xié)調(diào)可以縮短開發(fā)新產(chǎn)品的時間 。 這在 imode業(yè)務已經(jīng)充分地體現(xiàn)出來 ， 制造商是根據(jù)運營商的需求和標準來生產(chǎn)的 。與銷售渠道進行協(xié)調(diào)或者共同優(yōu)化企業(yè)和銷售渠道之間的活動分工 ， 常?？梢詣?chuàng)造獨特性 。 38 差異化驅(qū)動因素 (3) 時間與位置 – 企業(yè)采取某些重大活動開始之日 ， 可能就是獨特性形成之時 。 – 在某些產(chǎn)業(yè)中 ， 后發(fā)制人可能使某個企業(yè)能夠采用最先進的技術從而形成差異性 。 – 獨特性也可以來自位置 。 39 差異化驅(qū)動因素 (4) 一體化 – 類似規(guī)模 ， 企業(yè)一體化的程度也可以使之獨具差異性 。 如 IBM， 聯(lián)想 ， HP與康柏向網(wǎng)絡 、 咨詢業(yè)和軟件業(yè)進軍 ， 提供組織的信息化的一攬子解決方案 。 例如 ， 一體化可以實現(xiàn) “ 一站購齊 ” 和開展各種 “ 打包 ” 業(yè)務 ， 這是中國電信企業(yè)的追求 。 40 差異化驅(qū)動因素 (4) 一體化 – 但過分的一體化未必總是戰(zhàn)略上有利的 ， 在某些產(chǎn)業(yè)里 ， 與競爭者相比降低一體化程度 ， 可以成為經(jīng)營差異性的來源 。 ATT的自我一分為三：電信運營商繼承了 ATT的品牌 ， 電信設備制造商更名為朗訊 (Lucent)， 以及 NCR(National Cash Register)， 就是典型的降低一體化程度的例子 。 企業(yè)為了其獨特性 ， 要在價值活動方面做得比競爭對手好 ， 就會經(jīng)常付出更多的成本 ， 這種增量成本就稱為差異化成本 。 洛克維爾公司 (Rockwell)的水表比對手的耐用 ， 因為它們使用了更多的銅 。 42 差異化成本 ? 形成獨特性的價值活動必然會影響 成本驅(qū)動因素 ， 這些成本驅(qū)動因素反過來決定了經(jīng)營差異性的成本 。 ? 有時候使一項活動具有獨特性也同時可降低成本 。 然而 ， 企業(yè)能夠同時做到與眾不同和成本低廉 ， 那么就意味著： (1)一個企業(yè)并未為降低成本充分挖掘其所有潛力； (2)過去認為對在某個活動上實現(xiàn)經(jīng)營差異性并非十分可??； (3)當重大革新已經(jīng)出現(xiàn)而競爭對手尚未采用 。 ? 成功的差異化有賴于找到創(chuàng)造買方價值的途徑 ， 從而使獲得買方溢價大于差異化成本 。企業(yè)的產(chǎn)品或服務對其買方價值鏈來說是一種外購投入 。 這既決定了買方的需求 ，又是買方價值和經(jīng)營差異性的基礎 。 ? 對工業(yè) 、 商業(yè)和公共事業(yè)產(chǎn)品的買方來說 ， 經(jīng)營差異性要求以獨特方式為 “ 買方創(chuàng)造競爭優(yōu)勢 ” 。 – 柯達膠卷 – Sprint的 drop pin業(yè)務 45 (1) 買方價值 ? 消費者的地位或聲譽與產(chǎn)品特征和質(zhì)量一樣重要 ， 如果產(chǎn)品能夠提高消費者的地位或聲譽 ， 消費者甚至可以用遠高于產(chǎn)品成本的溢價來購買 ， 這就是 品牌的效應 。 46 (2) 價值鏈與買方價值 ? 企業(yè)通過以自己的價值鏈影響買方的價值鏈 ， 從而達到減少買方成本和提高買方效益的目的 。 – ATT推出的 800號業(yè)務就是影響買方價值鏈 ， 提高下游競爭力的一個典型例子 。 電信業(yè)務成功發(fā)展的歷史表明 ， 只有爆發(fā)式發(fā)展的業(yè)務才能成功 ， 而爆發(fā)式發(fā)展的業(yè)務多具有 “ 傳染 ” 性 。 – 離線的 “ 預付費卡 ” 47 (2) 價值鏈與買方價值 ? 企業(yè)活動總是對買方的價值鏈施加直接或間接的影響 ，這種影響會超越實際使用產(chǎn)品的活動 ， 只是你有沒有意識的問題 。 一種產(chǎn)品對買方價值鏈的直接或間接影響越多 ， 形成經(jīng)營差異性的可能性就越大 ， 取得經(jīng)營差異性的效果也越大 。 （ 宜家 ） 48 (3) 買方價值觀 ? 買方并不總能事先明白賣方差異化的實際價值 。 一個買方要想了解賣方所有其它活動如何影響自己的價值就更困難了 。 因為一個企業(yè)有可能先發(fā)制人地采用新的差異形式并說服買方重視自己的新形式 。 ? 所以說市場需求是可以創(chuàng)造和開發(fā)的 ， 因為人們潛在的需求和價值觀是無止境的 。 買方用于推斷企業(yè)創(chuàng)造的價值的這些因素稱為 “ 價值信號 ” 。同樣 ， 有些價值信號 ， 企業(yè)又難以控制 (例如口碑 )。 – 我們看到中國聯(lián)通開通 CDMA的前后就作了大量的有關價值信號的工作 。 企業(yè)所控制的溢價既反映買方實際到手的價值 ，又反映買方對這種價值認可的程度 。 ? 從長期看 ， 企業(yè)控制的溢價上限反映了它與競爭對手相比對買方價值的實際影響 。如果企業(yè)最終交付給買方的產(chǎn)品 ， 其差異化價值不能與產(chǎn)品價格相符 ， 買方遲早會發(fā)現(xiàn)這個問題 。 51 (4) 買方價值與真正買方 ? 產(chǎn)品使用者未必是購買這種產(chǎn)品的決策者 ， 購買的決策者 才是真正的購買者 。 決策人不一定是產(chǎn)品付款的人 。銷售渠道也可成為自主的決策方 ， 決定是否儲存企業(yè)的產(chǎn)品和這家企業(yè)是否是理想的供應商 。 例如 ， 旅行代理和導游都可以在選擇航空企業(yè)和下榻的旅館問題上有發(fā)言權(quán) 。 雖然很多人并不直接參與決策 ， 但他們卻間接影響決策者 。 52 差異化步驟 (1) 確定誰是真正的買方 (2) 確定買方價值鏈及企業(yè)對其影響 (3) 確定買方購買標準 (4) 評價企業(yè)價值鏈中現(xiàn)存和潛在的獨特性來源 (5) 識別經(jīng)營差異性的現(xiàn)有和潛在的成本 (6) 選擇相對經(jīng)營差異性的成本 (7) 檢驗已選擇的差異化戰(zhàn)略的持久性 (8) 在不影響已選好的經(jīng)營差異化形式的活動中降低成本 53 目標聚集 ? 第三種一般戰(zhàn)略是 目標集聚 戰(zhàn)略 。 實施聚集戰(zhàn)略的企業(yè)致力于尋求其目標市場上的競爭優(yōu)勢 ， 并不一定擁有在全面市場上的競爭優(yōu)勢 。 在 成本聚集 戰(zhàn)略指導下企業(yè)尋求其目標市場上的成本優(yōu)勢 ， 而 差異化聚集 戰(zhàn)略中企業(yè)則追求其目標市場上的差異化優(yōu)勢 。 聚集戰(zhàn)略的企業(yè)可以通過專門致力于這些細分市場而獲取競爭優(yōu)勢 。 細分市場結(jié)構(gòu)上的吸引力是一個必要條件 。 （ 移動通信的各種品牌業(yè)務 ） ? 目標聚集主打某個特定的顧客群 、 某個產(chǎn)品細分段或某個特殊地區(qū) 。 細分市場是一種客觀存在 ， 市場的細分可以減緩企業(yè)間直接的激烈價格競爭 。 55 三種一般戰(zhàn)略的差異 ? 三種一般戰(zhàn)略在構(gòu)架上的差異遠甚于功能上的差異 。 一般戰(zhàn)略也意味著在組織安排 、 控制程序和創(chuàng)新體制上的差異 。 此外 ， 一般戰(zhàn)略或許需要有不同的領導風格 ， 并可以體現(xiàn)為不同的企業(yè)文化氛圍 ， 吸引不同類型的人才 。 一般戰(zhàn)略需要的基本技能和資源 基本組織要求 戰(zhàn)略風險總成本領先? 持續(xù)的資本投資和良好的融資能力? 工藝技能? 對工人嚴格監(jiān)督? 設計產(chǎn)品易于制造? 低成本的分銷系統(tǒng)? 結(jié)構(gòu)分明的組織和責任? 以嚴格定量目標為基礎激勵? 經(jīng)常詳細的控制報告? 技術上的變化不保護已有投資和經(jīng)驗? 新加入者和追隨者的模仿，用較低的成本進行學習? 產(chǎn)品和市場變化的盲點? 無法保持足夠的價格差56 圖 33 三種一般戰(zhàn)略的特點 差異化? 強大的生產(chǎn)營銷能力? 產(chǎn)品加工? 對創(chuàng)造性的鑒別能力? 很強的基礎研究能力? 質(zhì)量和技術領先? 在產(chǎn)業(yè)中有悠久傳統(tǒng)? 從其它業(yè)務得到的獨特技能組合? 銷售渠道的高度合作? 研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷部門之間的密切合作? 重視主觀評價和激勵? 輕松愉快的氣氛吸引高技能工人、科學家和創(chuàng)造性人才? 成本差異過大，以至顧客轉(zhuǎn)移? 買方需要的差異化下降? 模仿使已建立的差別縮小? 新技術使以往的差異微不足道目標聚集? 針對具體戰(zhàn)略目標，由上述各項組合構(gòu)成? 針對具體戰(zhàn)略目標，由上述各項組合構(gòu)成? 成本差異變大? 戰(zhàn)略目標市場與整體市場差距縮小? 競爭對手找到更加細分的市場57 ? 正如我們在前面所說 ， 一般戰(zhàn)略是企業(yè) SBU級的戰(zhàn)略 ，因為這些戰(zhàn)略都可以通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)五種力量的分析來顯示其優(yōu)勢 。 要做到這一點 ， 公司的組織必須適應SBU的要求 ， 如采用事業(yè)部制或子公司組織 ， 使它們有相對的獨立和自主性 ， 否則采用不同一般戰(zhàn)略的SBU在企業(yè)文化上會產(chǎn)生沖突 。 索尼本部采用一體化的品牌戰(zhàn)略 ， 但是保留愛華自己獨立的品牌 ， 就很好地解決了兩種不同戰(zhàn)略的沖突 。 早期的理論認為二者是水火不相容的 ，但宜家家居公司的成功案例打破了這種理論 ， 顯示了混合戰(zhàn)略路線的可行性 。 因此 ， 我們需要知道在什么條件下 ， 兩種戰(zhàn)略可以得到融合而不是沖突 。 在電信行業(yè)中 ， 以客戶服務中心為龍頭 ， 以信息系統(tǒng) (包括客戶關系管理系統(tǒng) ， CRM)為手段進行企業(yè)流程再造 (BPR)將是關鍵的成功因素之一 ， 是核心競爭力的制高點 。但是依托于網(wǎng)絡的行業(yè)和經(jīng)濟就具有這種作用。電信行業(yè)更是典型的網(wǎng)絡經(jīng)濟。 成功地貫徹每種一般戰(zhàn)略意味著要投入不同的資源 、 力量 、 組織安排以及管理風格 。 ? 由五種力量分析可知 ， 夾在中間的企業(yè)幾乎必然是低利的 ， 因為它 “ 高不成低不就 ” 。 但是 ， 在高利潤的業(yè)務領域中 ，它又缺少能力與那些主打高利潤目標的或具有全面差異化產(chǎn)品的企業(yè)競爭 。 61 夾在中間 ? 夾在中間的企業(yè)必須做出一種根本性的戰(zhàn)略決策來擺脫困境 。 然而 ， 似乎存在這樣的傾向 ， 即處于困境的企業(yè)長時間在這三種一般戰(zhàn)略間猶豫徘徊 ，因為實施這三種戰(zhàn)略有著潛在的不一致性 。 這就意味著存在利潤率與市場占有率之間存在一種 U型關系 ， 如圖 34。 聚集戰(zhàn)略意味著有意限制其潛在的銷售額 。 多元化分成兩大類：