【正文】 的時(shí)間 (Amount of time required to activate a service)： 8分鐘 /每次開(kāi)通； (AC估計(jì)值 ) (12)客戶開(kāi)通成本 (Activate cost by customer)：大約268~563美元 /每客戶 (AC為 MCI所做的一個(gè)模型 )。 29 例 34 電信綜合賬單 (Comprehensive Bills, CB) ? 強(qiáng)大的集中計(jì)費(fèi)帳務(wù)系統(tǒng)應(yīng)能夠通過(guò)綜合賬單給客戶以方便和增值 。 帳單的綜合性是指用戶在任何地理區(qū)域內(nèi)使用任何種類電信業(yè)務(wù) ， 電信企業(yè)均能為該用戶提供 “ 一張帳單 ” ， 方便用戶 ， 尤其是對(duì)私人用戶； (2)多個(gè)號(hào)線的綜合 。 帳單報(bào)告化是指帳單不僅作為提供用戶費(fèi)用的原始收費(fèi)憑證 ， 而且應(yīng)該能為用戶提供電信費(fèi)用分析報(bào)告等有關(guān)的信息 ， 尤其是對(duì)商業(yè)用戶 。 (2)詳細(xì)通話報(bào)告單 ， 是一種詳細(xì)通話記錄清單 。以長(zhǎng)話為例可以有如下形式： 1)按主叫發(fā)話時(shí)間排序的詳細(xì)通話清單 (即目前我國(guó)用于查詢的長(zhǎng)話清單 )； 2)按被叫區(qū)號(hào)排序匯總的長(zhǎng)話清單； 3)按時(shí)間段排序匯總的長(zhǎng)話清單； 4)按主叫號(hào)碼和發(fā)話時(shí)間段排序匯總的長(zhǎng)話清單 。 服務(wù)分析報(bào)告完全不同于基本帳單 ，它為用戶提供服務(wù)的分析報(bào)告： 1)可記載一段時(shí)間內(nèi)用戶 (專線或 VPN)帶寬占用情況的使用報(bào)告； 2)可提供電信企業(yè)為用戶提供服務(wù)程度的報(bào)告 ， 如某些電信業(yè)務(wù)的使用說(shuō)明 ， 以加強(qiáng)用戶了解電信業(yè)務(wù)的使用等等； 3)電信企業(yè)與用戶簽訂的合同執(zhí)行報(bào)告 ， 提出用戶合同中約定的使用條款與實(shí)際使用狀況的比較報(bào)告 。 32 例 34 電信綜合賬單 (Comprehensive Bills, CB) 綜合賬單的版面設(shè)計(jì)應(yīng)從多個(gè)角度考慮 ： (1)版面設(shè)計(jì)可以多樣化和個(gè)性化 ， 滿足不同用戶的閱讀習(xí)慣； (2)可支持多種貨幣形式 。 當(dāng)用戶選擇第三方開(kāi)帳單時(shí) ， 支付費(fèi)用的用戶帳單上所示貨幣可與終端用戶帳單上的貨幣表示方式不同； (3)多種語(yǔ)言形式 。 滿足不同用戶 ， 特別是外企用戶的習(xí)慣 。 34 差異化來(lái)源 ? 如同總成本領(lǐng)先一樣 ， 經(jīng)營(yíng)差異性也可以來(lái)自下游 。 ? 企業(yè)可以通過(guò)下列活動(dòng)加強(qiáng)銷(xiāo)售渠道在經(jīng)營(yíng)差異性中的作用： ? 選擇銷(xiāo)售渠道以實(shí)現(xiàn)設(shè)施 、 能力或形象的一致性； ? 為銷(xiāo)售渠道如何運(yùn)作建立標(biāo)準(zhǔn)和政策； ? 提供銷(xiāo)售渠道使用的廣告和培訓(xùn)資料 。 35 差異化驅(qū)動(dòng)因素 ? 差異化驅(qū)動(dòng)因素如同成本驅(qū)動(dòng)因素 。 如果不能辨認(rèn)這些驅(qū)動(dòng)因素 ， 企業(yè)就不能完全找到創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)差異性的新形式 。 例如 ，赫茲公司 (Hertz)的汽車(chē)出租規(guī)模構(gòu)筑起該公司的差異性 。 – 在有些情況下 ， 規(guī)模會(huì)對(duì)獨(dú)特性適得其反 。 36 差異化驅(qū)動(dòng)因素 (2) 聯(lián)系 – 獨(dú)特性往往來(lái)源于內(nèi)部?jī)r(jià)值活動(dòng)的聯(lián)系 ， 或者來(lái)源于企業(yè)與供應(yīng)廠商和銷(xiāo)售渠道的聯(lián)系 。 同樣 ， 在間接活動(dòng)方面(如維護(hù) 、 網(wǎng)管 、 計(jì)費(fèi)系統(tǒng)和 MIS)更多的投資 ， 也可以改進(jìn)直接生產(chǎn)活動(dòng)的效益 。與供應(yīng)廠商密切協(xié)調(diào)可以縮短開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的時(shí)間 。 這在 imode業(yè)務(wù)已經(jīng)充分地體現(xiàn)出來(lái) ， 制造商是根據(jù)運(yùn)營(yíng)商的需求和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)生產(chǎn)的 。與銷(xiāo)售渠道進(jìn)行協(xié)調(diào)或者共同優(yōu)化企業(yè)和銷(xiāo)售渠道之間的活動(dòng)分工 ， 常?？梢詣?chuàng)造獨(dú)特性 。 38 差異化驅(qū)動(dòng)因素 (3) 時(shí)間與位置 – 企業(yè)采取某些重大活動(dòng)開(kāi)始之日 ， 可能就是獨(dú)特性形成之時(shí) 。 – 在某些產(chǎn)業(yè)中 ， 后發(fā)制人可能使某個(gè)企業(yè)能夠采用最先進(jìn)的技術(shù)從而形成差異性 。 – 獨(dú)特性也可以來(lái)自位置 。 39 差異化驅(qū)動(dòng)因素 (4) 一體化 – 類似規(guī)模 ， 企業(yè)一體化的程度也可以使之獨(dú)具差異性 。 如 IBM， 聯(lián)想 ， HP與康柏向網(wǎng)絡(luò) 、 咨詢業(yè)和軟件業(yè)進(jìn)軍 ， 提供組織的信息化的一攬子解決方案 。 例如 ， 一體化可以實(shí)現(xiàn) “ 一站購(gòu)齊 ” 和開(kāi)展各種 “ 打包 ” 業(yè)務(wù) ， 這是中國(guó)電信企業(yè)的追求 。 40 差異化驅(qū)動(dòng)因素 (4) 一體化 – 但過(guò)分的一體化未必總是戰(zhàn)略上有利的 ， 在某些產(chǎn)業(yè)里 ， 與競(jìng)爭(zhēng)者相比降低一體化程度 ， 可以成為經(jīng)營(yíng)差異性的來(lái)源 。 ATT的自我一分為三：電信運(yùn)營(yíng)商繼承了 ATT的品牌 ， 電信設(shè)備制造商更名為朗訊 (Lucent)， 以及 NCR(National Cash Register)， 就是典型的降低一體化程度的例子 。 企業(yè)為了其獨(dú)特性 ， 要在價(jià)值活動(dòng)方面做得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好 ， 就會(huì)經(jīng)常付出更多的成本 ， 這種增量成本就稱為差異化成本 。 洛克維爾公司 (Rockwell)的水表比對(duì)手的耐用 ， 因?yàn)樗鼈兪褂昧烁嗟你~ 。 42 差異化成本 ? 形成獨(dú)特性的價(jià)值活動(dòng)必然會(huì)影響 成本驅(qū)動(dòng)因素 ， 這些成本驅(qū)動(dòng)因素反過(guò)來(lái)決定了經(jīng)營(yíng)差異性的成本 。 ? 有時(shí)候使一項(xiàng)活動(dòng)具有獨(dú)特性也同時(shí)可降低成本 。 然而 ， 企業(yè)能夠同時(shí)做到與眾不同和成本低廉 ， 那么就意味著： (1)一個(gè)企業(yè)并未為降低成本充分挖掘其所有潛力； (2)過(guò)去認(rèn)為對(duì)在某個(gè)活動(dòng)上實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)差異性并非十分可取； (3)當(dāng)重大革新已經(jīng)出現(xiàn)而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未采用 。 ? 成功的差異化有賴于找到創(chuàng)造買(mǎi)方價(jià)值的途徑 ， 從而使獲得買(mǎi)方溢價(jià)大于差異化成本 。企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)其買(mǎi)方價(jià)值鏈來(lái)說(shuō)是一種外購(gòu)?fù)度?。 這既決定了買(mǎi)方的需求 ，又是買(mǎi)方價(jià)值和經(jīng)營(yíng)差異性的基礎(chǔ) 。 ? 對(duì)工業(yè) 、 商業(yè)和公共事業(yè)產(chǎn)品的買(mǎi)方來(lái)說(shuō) ， 經(jīng)營(yíng)差異性要求以獨(dú)特方式為 “ 買(mǎi)方創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ” 。 – 柯達(dá)膠卷 – Sprint的 drop pin業(yè)務(wù) 45 (1) 買(mǎi)方價(jià)值 ? 消費(fèi)者的地位或聲譽(yù)與產(chǎn)品特征和質(zhì)量一樣重要 ， 如果產(chǎn)品能夠提高消費(fèi)者的地位或聲譽(yù) ， 消費(fèi)者甚至可以用遠(yuǎn)高于產(chǎn)品成本的溢價(jià)來(lái)購(gòu)買(mǎi) ， 這就是 品牌的效應(yīng) 。 46 (2) 價(jià)值鏈與買(mǎi)方價(jià)值 ? 企業(yè)通過(guò)以自己的價(jià)值鏈影響買(mǎi)方的價(jià)值鏈 ， 從而達(dá)到減少買(mǎi)方成本和提高買(mǎi)方效益的目的 。 – ATT推出的 800號(hào)業(yè)務(wù)就是影響買(mǎi)方價(jià)值鏈 ， 提高下游競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)典型例子 。 電信業(yè)務(wù)成功發(fā)展的歷史表明 ， 只有爆發(fā)式發(fā)展的業(yè)務(wù)才能成功 ， 而爆發(fā)式發(fā)展的業(yè)務(wù)多具有 “ 傳染 ” 性 。 – 離線的 “ 預(yù)付費(fèi)卡 ” 47 (2) 價(jià)值鏈與買(mǎi)方價(jià)值 ? 企業(yè)活動(dòng)總是對(duì)買(mǎi)方的價(jià)值鏈?zhǔn)┘又苯踊蜷g接的影響 ，這種影響會(huì)超越實(shí)際使用產(chǎn)品的活動(dòng) ， 只是你有沒(méi)有意識(shí)的問(wèn)題 。 一種產(chǎn)品對(duì)買(mǎi)方價(jià)值鏈的直接或間接影響越多 ， 形成經(jīng)營(yíng)差異性的可能性就越大 ， 取得經(jīng)營(yíng)差異性的效果也越大 。 （ 宜家 ） 48 (3) 買(mǎi)方價(jià)值觀 ? 買(mǎi)方并不總能事先明白賣(mài)方差異化的實(shí)際價(jià)值 。 一個(gè)買(mǎi)方要想了解賣(mài)方所有其它活動(dòng)如何影響自己的價(jià)值就更困難了 。 因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)有可能先發(fā)制人地采用新的差異形式并說(shuō)服買(mǎi)方重視自己的新形式 。 ? 所以說(shuō)市場(chǎng)需求是可以創(chuàng)造和開(kāi)發(fā)的 ， 因?yàn)槿藗儩撛诘男枨蠛蛢r(jià)值觀是無(wú)止境的 。 買(mǎi)方用于推斷企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值的這些因素稱為 “ 價(jià)值信號(hào) ” 。同樣 ， 有些價(jià)值信號(hào) ， 企業(yè)又難以控制 (例如口碑 )。 – 我們看到中國(guó)聯(lián)通開(kāi)通 CDMA的前后就作了大量的有關(guān)價(jià)值信號(hào)的工作 。 企業(yè)所控制的溢價(jià)既反映買(mǎi)方實(shí)際到手的價(jià)值 ，又反映買(mǎi)方對(duì)這種價(jià)值認(rèn)可的程度 。 ? 從長(zhǎng)期看 ， 企業(yè)控制的溢價(jià)上限反映了它與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比對(duì)買(mǎi)方價(jià)值的實(shí)際影響 。如果企業(yè)最終交付給買(mǎi)方的產(chǎn)品 ， 其差異化價(jià)值不能與產(chǎn)品價(jià)格相符 ， 買(mǎi)方遲早會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題 。 51 (4) 買(mǎi)方價(jià)值與真正買(mǎi)方 ? 產(chǎn)品使用者未必是購(gòu)買(mǎi)這種產(chǎn)品的決策者 ， 購(gòu)買(mǎi)的決策者 才是真正的購(gòu)買(mǎi)者 。 決策人不一定是產(chǎn)品付款的人 。銷(xiāo)售渠道也可成為自主的決策方 ， 決定是否儲(chǔ)存企業(yè)的產(chǎn)品和這家企業(yè)是否是理想的供應(yīng)商 。 例如 ， 旅行代理和導(dǎo)游都可以在選擇航空企業(yè)和下榻的旅館問(wèn)題上有發(fā)言權(quán) 。 雖然很多人并不直接參與決策 ， 但他們卻間接影響決策者 。 52 差異化步驟 (1) 確定誰(shuí)是真正的買(mǎi)方 (2) 確定買(mǎi)方價(jià)值鏈及企業(yè)對(duì)其影響 (3) 確定買(mǎi)方購(gòu)買(mǎi)標(biāo)準(zhǔn) (4) 評(píng)價(jià)企業(yè)價(jià)值鏈中現(xiàn)存和潛在的獨(dú)特性來(lái)源 (5) 識(shí)別經(jīng)營(yíng)差異性的現(xiàn)有和潛在的成本 (6) 選擇相對(duì)經(jīng)營(yíng)差異性的成本 (7) 檢驗(yàn)已選擇的差異化戰(zhàn)略的持久性 (8) 在不影響已選好的經(jīng)營(yíng)差異化形式的活動(dòng)中降低成本 53 目標(biāo)聚集 ? 第三種一般戰(zhàn)略是 目標(biāo)集聚 戰(zhàn)略 。 實(shí)施聚集戰(zhàn)略的企業(yè)致力于尋求其目標(biāo)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ， 并不一定擁有在全面市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 。 在 成本聚集 戰(zhàn)略指導(dǎo)下企業(yè)尋求其目標(biāo)市場(chǎng)上的成本優(yōu)勢(shì) ， 而 差異化聚集 戰(zhàn)略中企業(yè)則追求其目標(biāo)市場(chǎng)上的差異化優(yōu)勢(shì) 。 聚集戰(zhàn)略的企業(yè)可以通過(guò)專門(mén)致力于這些細(xì)分市場(chǎng)而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 。 細(xì)分市場(chǎng)結(jié)構(gòu)上的吸引力是一個(gè)必要條件 。 （ 移動(dòng)通信的各種品牌業(yè)務(wù) ） ? 目標(biāo)聚集主打某個(gè)特定的顧客群 、 某個(gè)產(chǎn)品細(xì)分段或某個(gè)特殊地區(qū) 。 細(xì)分市場(chǎng)是一種客觀存在 ， 市場(chǎng)的細(xì)分可以減緩企業(yè)間直接的激烈價(jià)格競(jìng)爭(zhēng) 。 55 三種一般戰(zhàn)略的差異 ? 三種一般戰(zhàn)略在構(gòu)架上的差異遠(yuǎn)甚于功能上的差異 。 一般戰(zhàn)略也意味著在組織安排 、 控制程序和創(chuàng)新體制上的差異 。 此外 ， 一般戰(zhàn)略或許需要有不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 ， 并可以體現(xiàn)為不同的企業(yè)文化氛圍 ， 吸引不同類型的人才 。 一般戰(zhàn)略需要的基本技能和資源 基本組織要求 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)總成本領(lǐng)先? 持續(xù)的資本投資和良好的融資能力? 工藝技能? 對(duì)工人嚴(yán)格監(jiān)督? 設(shè)計(jì)產(chǎn)品易于制造? 低成本的分銷(xiāo)系統(tǒng)? 結(jié)構(gòu)分明的組織和責(zé)任? 以嚴(yán)格定量目標(biāo)為基礎(chǔ)激勵(lì)? 經(jīng)常詳細(xì)的控制報(bào)告? 技術(shù)上的變化不保護(hù)已有投資和經(jīng)驗(yàn)? 新加入者和追隨者的模仿，用較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)? 產(chǎn)品和市場(chǎng)變化的盲點(diǎn)? 無(wú)法保持足夠的價(jià)格差56 圖 33 三種一般戰(zhàn)略的特點(diǎn) 差異化? 強(qiáng)大的生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)能力? 產(chǎn)品加工? 對(duì)創(chuàng)造性的鑒別能力? 很強(qiáng)的基礎(chǔ)研究能力? 質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先? 在產(chǎn)業(yè)中有悠久傳統(tǒng)? 從其它業(yè)務(wù)得到的獨(dú)特技能組合? 銷(xiāo)售渠道的高度合作? 研發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)之間的密切合作? 重視主觀評(píng)價(jià)和激勵(lì)? 輕松愉快的氣氛吸引高技能工人、科學(xué)家和創(chuàng)造性人才? 成本差異過(guò)大，以至顧客轉(zhuǎn)移? 買(mǎi)方需要的差異化下降? 模仿使已建立的差別縮小? 新技術(shù)使以往的差異微不足道目標(biāo)聚集? 針對(duì)具體戰(zhàn)略目標(biāo)，由上述各項(xiàng)組合構(gòu)成? 針對(duì)具體戰(zhàn)略目標(biāo)，由上述各項(xiàng)組合構(gòu)成? 成本差異變大? 戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)與整體市場(chǎng)差距縮小? 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手找到更加細(xì)分的市場(chǎng)57 ? 正如我們?cè)谇懊嫠f(shuō) ， 一般戰(zhàn)略是企業(yè) SBU級(jí)的戰(zhàn)略 ，因?yàn)檫@些戰(zhàn)略都可以通過(guò)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)五種力量的分析來(lái)顯示其優(yōu)勢(shì) 。 要做到這一點(diǎn) ， 公司的組織必須適應(yīng)SBU的要求 ， 如采用事業(yè)部制或子公司組織 ， 使它們有相對(duì)的獨(dú)立和自主性 ， 否則采用不同一般戰(zhàn)略的SBU在企業(yè)文化上會(huì)產(chǎn)生沖突 。 索尼本部采用一體化的品牌戰(zhàn)略 ， 但是保留愛(ài)華自己獨(dú)立的品牌 ， 就很好地解決了兩種不同戰(zhàn)略的沖突 。 早期的理論認(rèn)為二者是水火不相容的 ，但宜家家居公司的成功案例打破了這種理論 ， 顯示了混合戰(zhàn)略路線的可行性 。 因此 ， 我們需要知道在什么條件下 ， 兩種戰(zhàn)略可以得到融合而不是沖突 。 在電信行業(yè)中 ， 以客戶服務(wù)中心為龍頭 ， 以信息系統(tǒng) (包括客戶關(guān)系管理系統(tǒng) ， CRM)為手段進(jìn)行企業(yè)流程再造 (BPR)將是關(guān)鍵的成功因素之一 ， 是核心競(jìng)爭(zhēng)力的制高點(diǎn) 。但是依托于網(wǎng)絡(luò)的行業(yè)和經(jīng)濟(jì)就具有這種作用。電信行業(yè)更是典型的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)。 成功地貫徹每種一般戰(zhàn)略意味著要投入不同的資源 、 力量 、 組織安排以及管理風(fēng)格 。 ? 由五種力量分析可知 ， 夾在中間的企業(yè)幾乎必然是低利的 ， 因?yàn)樗?“ 高不成低不就 ” 。 但是 ， 在高利潤(rùn)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中 ，它又缺少能力與那些主打高利潤(rùn)目標(biāo)的或具有全面差異化產(chǎn)品的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng) 。 61 夾在中間 ? 夾在中間的企業(yè)必須做出一種根本性的戰(zhàn)略決策來(lái)擺脫困境 。 然而 ， 似乎存在這樣的傾向 ， 即處于困境的企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間在這三種一般戰(zhàn)略間猶豫徘徊 ，因?yàn)閷?shí)施這三種戰(zhàn)略有著潛在的不一致性 。 這就意味著存在利潤(rùn)率與市場(chǎng)占有率之間存在一種 U型關(guān)系 ， 如圖 34。 聚集戰(zhàn)略意味著有意限制其潛在的銷(xiāo)售額 。 多元化分成兩大類：