【正文】 可能工程管理能力一般，但甲方并不了解；可能工程管理能力確實很強，但會感覺沒利潤空間，中途后悔；或者乙方習慣通過索賠獲得合理補償 ? 針對有及時付款信譽、經(jīng)常拖延付款、需要乙方墊資的各類甲方，乙方報價肯定有顯著差異 ? 若選擇品牌開發(fā)商的優(yōu)質合作伙伴，在對方不了解自己的情況下，報價一般都會提高 – 不同的分判方式下價格會出現(xiàn)差異，一般分判越細，價格越低，但會增加自身工作量與協(xié)調難度 缺乏標準化的產品積累 – 標準化產品出現(xiàn)變更的可能性小，工程量估計更準確 – 標準化產品也意味著供應商、分判體系會更穩(wěn)定，價格預期穩(wěn)定 – 產品標準化時會出現(xiàn)材料設備規(guī)?；少徯枨?，而戰(zhàn)略性供應商價格預期更穩(wěn)定 – 由于前述原因，鵬潤缺乏可靠、合理的歷史成本基準用于指導采購 – 援引其他公司的成本基準也不恰當 ? 公司戰(zhàn)略定位決定的產品配置標準有重大差異 ? 新加坡仁恒專注高端精裝花園洋房與精裝高層公寓 ? 萬科主力產品在中檔、中高檔領域，標準化程度很高 ? 供應鏈體系、分判方式差異很大 ? 碧桂園、富力等廣州開發(fā)商，采取價值鏈垂直整合模式，施工單位、重要材料供應全部內部化 ? 萬科、中海、金地存在戰(zhàn)略性總包單位、大量材料設備進行戰(zhàn)略采購 ? 龍湖很重視綠化但關鍵景觀苗木大都提前儲備在苗圃里，在西南地區(qū)連鋼筋、水泥、混凝土也戰(zhàn)略采購 缺乏可靠的歷史成本基準 合約規(guī)劃的六大內容 “總包 +專業(yè)分包”模式下 的合約規(guī)劃 – 工程與材料供應合約劃分 ? 甲供 ? 甲定乙購 ? 乙購 – 進度 款 支付方式 ? 按實際完成工程量付款 ? 里程碑定額付款 ? 按合同額一定比例分期付款 – 合同間范圍與界面劃分 – 工程標段劃分 – 合同計價模式及定標依據(jù) ? 工程量清單、合理低價中標 ? 定額取費，合理低價中標 – 采購方式 ? 戰(zhàn)略采購 ? 集中采購 ? 招標 ? 直接議標 1 2 3 4 5 6 6 成本管理流程框架 Notes: 根據(jù)鵬潤特點，合約規(guī)劃可增加兩大內容 （ 1）總部招標采購中心與地區(qū)招標采購部的責任界定，根據(jù)總部成本中心出具的《 合約規(guī)劃指導意見 》 ；（ 2）各項工程、材料設備的招標計劃節(jié)點（取自招投標、材料設備與施工單位進場二級專項計劃）。 工程管理 – 現(xiàn)場簽證的管理 5 6 成本管理流程框架 成本管理主線流程 目標成本（可研版） 目標成本（策劃版） 目標成本（方案版） 目標成本（執(zhí)行版） 合約規(guī)劃 （執(zhí)行版） 合約規(guī)劃 （方案版） 已簽合同金額 已確認變更金額 預估變更金額 未簽合同規(guī)劃金額預估 動態(tài)成本回顧 ＝ 已發(fā)生合同金額 ＋ 未簽合同規(guī)劃金額 變更與簽證 項目竣工成本確認 更新地區(qū)成本基準 項目結算 成本總結與 歷史數(shù)據(jù)歸集 目標成本 （調整版 日期） 合約規(guī)劃 （調整版 日期） 是否超目標 5% 是 否 評審 評審 評審 評審 招投標與合同簽定 *橙色指地區(qū)負責完成，蘭色指集團主導、地區(qū)參與配合 *最近 12年，動態(tài)成本是否超目標 5%的判斷基準，以總包招投標完成后的首次調整版目標成本為準，遠期再改為按執(zhí)行版 投資分析 1 方案設計 施工圖設 計 3 竣工交房 后期運營 施工與營銷 發(fā)展策劃 2 4 6 5 7 階段 職責 成本控制 項目管理委員會 （成本決策） 6 成本管理流程框架 合約規(guī)劃指導意見 項目各階段成本控制工作指引 序號 項目階段 完成時間 測算依據(jù) 成果 責任部門 1 投資分析階段 投資決策會前 土地信息及周邊情況 《 項目目標成本（可研版） 》 投資中心 營銷策劃中心 規(guī)劃設計中心 成本控制中心 財務資金中心 項目初步市場定位、初步商業(yè)定位 規(guī)劃草案 成本基準（可研估算版） 2 發(fā)展策劃階段 土地中標后，方案設計前 《 項目目標成本（可研版） 》 《 項目目標成本（策劃版） 》 ； 《 項目設計階段成本控制重點和控制方案 》 （寫進設計任務書） 成本控制中心 營銷策劃中心 規(guī)劃設計中心 財務資金中心 項目關鍵節(jié)點，三通一平實施方案及經(jīng)濟分析 項目概念設計成果 產品配置標準（策劃版） 3 方案設計階段 方案設計完成后 15個工作日內 《 項目技術經(jīng)濟指標（方案） 》 《 項目目標成本（方案版） 》 ； 《 合約規(guī)劃 》 （方案版） 成本控制中心 營銷策劃中心 規(guī)劃設計中心 財務資金中心 產品配置標準（方案版） 項目方案設計成果 成本基準（方案測算版） 4 擴初、施工圖設計 施工圖設計完成后 15個工作日內 《 項目技術經(jīng)濟指標（施工圖） 》 《 項目目標成本（執(zhí)行版） 》 ； 《 合約規(guī)劃 》 （執(zhí)行版） 成本部 營銷部 工程部 設計部 產品配置標準（施工版） 初步設計、施工圖設計成果 材料設備選型，供應界面劃分 合同范圍與施工界面劃分 5 施工與營銷階段 每月 30日前 上月目標成本回顧值 《 項目目標成本（調整版 日期） 》 ，總包招投標完成后的首次調整版成為后期控制基準； 《 項目目標成本回顧 》 （寫進 《 成本月報 》 ）； 《 合約規(guī)劃 》 （調整版 日期） 成本部 營銷部 工程部 設計部 產品配置標準、材料設備價格變化 新增項目合同造價及貨款、合同結算差異 工程設計變更、現(xiàn)場簽證 6 竣工交房階段 （竣工確認） 16月竣工的，在 6 月底前； 612月竣 工的在 12月底前 《 項目目標成本（執(zhí)行版） 》 《 項目竣工成本估算 》 成本部 財務部 營銷部 工程部 設計部 《 項目目標成本回顧 》 各費項已發(fā)生支出情況 各費項未完全發(fā)生的預估情況 7 后期運營階段 （項目結算） 結算完成后 30個工作日內 實際結算情況 《 項目成本總結和分析 》 成本部 成本控制過程中的擾動因素 Notes: 動態(tài)成本 目標成本 結算成本 產品配置標準變化 設計變更 與現(xiàn)場簽證 政策變化 投入（材料、設備、勞動力）市場價格的變化 工程量的變化 6 成本管理流程框架 成本控制工作質量要求 ? 1 目標成本制訂合理 ? “ 合理 ” 的定義 總額合理 單個費項金額合理 單個合約預估金額合理 ? 三重標準 成本配置符合項目定位 與同地區(qū)水平橫向比較 與公司歷史水平縱向比較 ? 2 動態(tài)成本回顧及時、準確 ? 3 結算成本可控 6 成本管理流程框架 目前，鵬潤受以下條件制約，目標成本很難估準，最終成本很大程度上是市場博弈的結果，我們只能通過規(guī)范采購過程，在同檔次供應商中獲取最低報價。 產品配置標準（更新版 日期） 目標成本 （施工版） 目標成本 （更新版 日期） 目標成本 （可研版） 5 規(guī)劃設計流程框架 目錄 總體開發(fā)流程與階段性成果 投資分析流程框架 項目發(fā)展策劃流程框架 運營管理流程框架 營銷管理流程框架 規(guī)劃設計流程框架 0 1 2 3 4 5 成本管理流程框架 招標采購流程框架 工程管理流程框架 6 7 8 交房管理流程框架 商業(yè)運營流程框架 物業(yè)管理流程框架 9 10 11 成本管理的三個階段 Notes: 6 成本管理流程框架 初級：被動的成本測算 1 中級：主動的成本控制 2 高級：成本資源配置優(yōu)化 3 特征 關鍵詞 ? 預結算 ? 定額 ? 目標成本控制 ? 全成本責任制 ? 限額設計 ? 合約規(guī)劃 ? 工程量清單 ? 成本效率（ costeffectiveness） ? 產品配置標準 ? 價值工程 ? 成本基準 C1 目標成本模板 C2 合約規(guī)劃模板 C3 標準合同范本體系 成本管理工作框架 Notes: A目標 B關鍵流程 C核心工具 D基礎信息庫 項目乃至公司層面成本資源配置的優(yōu)化 B1 動態(tài)成本控制 B2 統(tǒng)一合約安排 D 地區(qū)成本基準庫 6 成本管理流程框架 E重大決策機構 E 項目管理委員會（成本決策） 項目發(fā)展總成本與成本控制的對象 Notes: 除了銷售設施建造以外的營銷費用、管理費用、財務費用、稅費、物業(yè)費用等分別由其他相關部門（營銷、人力資源、行政、財務部、物業(yè)公司）管控，成本部門負責匯總出項目發(fā)展總成本。銷售包裝指售樓處與樣板間室內裝修、樣板區(qū)外部環(huán)境設計、社區(qū)街鋪外部包裝設計。 3 運營管理流程框架 二級專項計劃的分類 3 運營管理流程框架 設計 – 設計專項計劃、施工圖出圖計劃 工程 招標 – 招投標工作計劃 報批報建 – 報批報建專項計劃 營銷 – 營銷專項計劃 – 施工專項計劃、施工單位進場計劃、材料設備進場計劃 項目計劃體系輸出重點工作包與進度、質量要求，形成目標管理體系的工作目標，并以 KPIs形式進行考核 3 運營管理流程框架 項目總體計劃 二級專項計劃 項目計劃體系 目標管理體系 年度工作目標 月度工作目標 運營管理流程文件體系 文件類別 文件名稱 附帶模板 是否繪制 流程圖 編制單位 管理程序 營運管理程序 集團運營月報模板 風險登記表模板 運營績效指標庫 是 項目管理中心 項目后評估管理程序 項目后評估報告模板 是 項目管理中心 作業(yè)指引 產品配置標準指引 產品配置標準模板 否 項目管理中心（ Owner） 營銷策劃中心、商業(yè)運營中心、規(guī)劃設計中心、成本控制中心 項目經(jīng)濟分析表編制指引 項目經(jīng)濟分析表 是 項目管理中心（ Owner） 營銷策劃中心、商業(yè)運營中心、規(guī)劃設計中心、成本控制中心、財務資金中心 項目總體計劃編制指引 項目總體計劃模板 是 項目管理中心（ Owner） 規(guī)劃設計中心 工程技術中心 運營會議體系操作指引 周例會紀要模板 月度例會紀要模板 項目運營回顧模板 項目管理中心 3 運營管理流程框架 目錄 總體開發(fā)流程與階段性成果 投資分析流程框架 項目發(fā)展策劃流程框架 運營管理流程框架 營銷管理流程框架 規(guī)劃設計流程框架 0 1 2 3 4 5 成本管理流程框架 招標采購流程框架 工程管理流程框架 6 7 8 交房管理流程框架 商業(yè)運營流程框架 物業(yè)管理流程框架 9 10 11 投資分析 1 方案設計 施工圖設計 3 竣工交房 后期運營 施工與營銷 發(fā)展策劃 2 4 6 5 7 營銷策劃 階段 職能 初步市場定位 市場定位 營銷后評估 項目管理委員會（營銷決策） 評審 評審 營銷管理主線流程 售樓處、樣板間、樣板區(qū)選址、定位與開放計劃 * 橙色指地區(qū)負責完成，蘭色指集團主導、地區(qū)參與配合；營銷策劃、推盤計劃與價格策略、案名階段性成果要經(jīng)過集團評審。 3 運營管理流程框架 Notes: 項目總體計劃的節(jié)點都是一級節(jié)點，其中，一些節(jié)點被集團管控，叫集團關鍵節(jié)點，一些節(jié)點則體現(xiàn)為階段性成果的完成。 – 計劃模板由相關職能部門自行定義。 – 總部中心一級節(jié)點由集團項目管理中心管控，下屬公司職能部門一級節(jié)點，非集團關鍵節(jié)點的，由下屬公司管控； – 項目總體計劃中，階段性成果是一種特殊的一級節(jié)點。 重大事件上報與預警 二級專項計劃（更新版 日期） 運營會議管理體系 風險登記表 風險登記表（更新版 日期） 3 運營管理流程框架 *橙色指地區(qū)負責完成，蘭色指集團主導、地區(qū)參與配合 進度計劃的分級管理 集團關鍵節(jié)點 – 一級計劃節(jié)點中，集團重點管控的進度節(jié)點，每個項目 有 14個 ； – 節(jié)點的設定或變化由總部定義。 2 項目發(fā)展策劃流程框架 發(fā)展策劃流程文件體系 文件類別 文件名稱 附帶模板 是否繪制 流程圖 編制