【正文】 可能工程管理能力一般，但甲方并不了解；可能工程管理能力確實(shí)很強(qiáng)，但會(huì)感覺沒利潤空間，中途后悔；或者乙方習(xí)慣通過索賠獲得合理補(bǔ)償 ? 針對(duì)有及時(shí)付款信譽(yù)、經(jīng)常拖延付款、需要乙方墊資的各類甲方，乙方報(bào)價(jià)肯定有顯著差異 ? 若選擇品牌開發(fā)商的優(yōu)質(zhì)合作伙伴，在對(duì)方不了解自己的情況下，報(bào)價(jià)一般都會(huì)提高 – 不同的分判方式下價(jià)格會(huì)出現(xiàn)差異，一般分判越細(xì)，價(jià)格越低，但會(huì)增加自身工作量與協(xié)調(diào)難度 缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品積累 – 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品出現(xiàn)變更的可能性小，工程量估計(jì)更準(zhǔn)確 – 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品也意味著供應(yīng)商、分判體系會(huì)更穩(wěn)定，價(jià)格預(yù)期穩(wěn)定 – 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化時(shí)會(huì)出現(xiàn)材料設(shè)備規(guī)?；少徯枨?，而戰(zhàn)略性供應(yīng)商價(jià)格預(yù)期更穩(wěn)定 – 由于前述原因，鵬潤缺乏可靠、合理的歷史成本基準(zhǔn)用于指導(dǎo)采購 – 援引其他公司的成本基準(zhǔn)也不恰當(dāng) ? 公司戰(zhàn)略定位決定的產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)有重大差異 ? 新加坡仁恒專注高端精裝花園洋房與精裝高層公寓 ? 萬科主力產(chǎn)品在中檔、中高檔領(lǐng)域，標(biāo)準(zhǔn)化程度很高 ? 供應(yīng)鏈體系、分判方式差異很大 ? 碧桂園、富力等廣州開發(fā)商，采取價(jià)值鏈垂直整合模式，施工單位、重要材料供應(yīng)全部內(nèi)部化 ? 萬科、中海、金地存在戰(zhàn)略性總包單位、大量材料設(shè)備進(jìn)行戰(zhàn)略采購 ? 龍湖很重視綠化但關(guān)鍵景觀苗木大都提前儲(chǔ)備在苗圃里，在西南地區(qū)連鋼筋、水泥、混凝土也戰(zhàn)略采購 缺乏可靠的歷史成本基準(zhǔn) Page 88 合約規(guī)劃的六大內(nèi)容 “總包 +專業(yè)分包”模式下 的合約規(guī)劃 – 工程與材料供應(yīng)合約劃分 ? 甲供 ? 甲定乙購 ? 乙購 – 進(jìn)度 款 支付方式 ? 按實(shí)際完成工程量付款 ? 里程碑定額付款 ? 按合同額一定比例分期付款 – 合同間范圍與界面劃分 – 工程標(biāo)段劃分 – 合同計(jì)價(jià)模式及定標(biāo)依據(jù) ? 工程量清單、合理低價(jià)中標(biāo) ? 定額取費(fèi)，合理低價(jià)中標(biāo) – 采購方式 ? 戰(zhàn)略采購 ? 集中采購 ? 招標(biāo) ? 直接議標(biāo) 1 2 3 4 5 6 6 成本管理流程框架 Notes: 根據(jù)鵬潤特點(diǎn)，合約規(guī)劃可增加兩大內(nèi)容 （ 1）總部招標(biāo)采購中心與地區(qū)招標(biāo)采購部的責(zé)任界定，根據(jù)總部成本中心出具的《 合約規(guī)劃指導(dǎo)意見 》 ；（ 2）各項(xiàng)工程、材料設(shè)備的招標(biāo)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)（取自招投標(biāo)、材料設(shè)備與施工單位進(jìn)場(chǎng)二級(jí)專項(xiàng)計(jì)劃）。 工程管理 – 現(xiàn)場(chǎng)簽證的管理 5 6 成本管理流程框架 Page 83 成本管理主線流程 目標(biāo)成本（可研版） 目標(biāo)成本（策劃版） 目標(biāo)成本（方案版） 目標(biāo)成本（執(zhí)行版） 合約規(guī)劃 （執(zhí)行版） 合約規(guī)劃 （方案版） 已簽合同金額 已確認(rèn)變更金額 預(yù)估變更金額 未簽合同規(guī)劃金額預(yù)估 動(dòng)態(tài)成本回顧 ＝ 已發(fā)生合同金額 ＋ 未簽合同規(guī)劃金額 變更與簽證 項(xiàng)目竣工成本確認(rèn) 更新地區(qū)成本基準(zhǔn) 項(xiàng)目結(jié)算 成本總結(jié)與 歷史數(shù)據(jù)歸集 目標(biāo)成本 （調(diào)整版 日期） 合約規(guī)劃 （調(diào)整版 日期） 是否超目標(biāo) 5% 是 否 評(píng)審 評(píng)審 評(píng)審 評(píng)審 招投標(biāo)與合同簽定 *橙色指地區(qū)負(fù)責(zé)完成，蘭色指集團(tuán)主導(dǎo)、地區(qū)參與配合 *最近 12年，動(dòng)態(tài)成本是否超目標(biāo) 5%的判斷基準(zhǔn)，以總包招投標(biāo)完成后的首次調(diào)整版目標(biāo)成本為準(zhǔn)，遠(yuǎn)期再改為按執(zhí)行版 投資分析 1 方案設(shè)計(jì) 施工圖設(shè) 計(jì) 3 竣工交房 后期運(yùn)營 施工與營銷 發(fā)展策劃 2 4 6 5 7 階段 職責(zé) 成本控制 項(xiàng)目管理委員會(huì) （成本決策） 6 成本管理流程框架 合約規(guī)劃指導(dǎo)意見 項(xiàng)目各階段成本控制工作指引 序號(hào) 項(xiàng)目階段 完成時(shí)間 測(cè)算依據(jù) 成果 責(zé)任部門 1 投資分析階段 投資決策會(huì)前 土地信息及周邊情況 《 項(xiàng)目目標(biāo)成本（可研版） 》 投資中心 營銷策劃中心 規(guī)劃設(shè)計(jì)中心 成本控制中心 財(cái)務(wù)資金中心 項(xiàng)目初步市場(chǎng)定位、初步商業(yè)定位 規(guī)劃草案 成本基準(zhǔn)（可研估算版） 2 發(fā)展策劃階段 土地中標(biāo)后，方案設(shè)計(jì)前 《 項(xiàng)目目標(biāo)成本（可研版） 》 《 項(xiàng)目目標(biāo)成本（策劃版） 》 ； 《 項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段成本控制重點(diǎn)和控制方案 》 （寫進(jìn)設(shè)計(jì)任務(wù)書） 成本控制中心 營銷策劃中心 規(guī)劃設(shè)計(jì)中心 財(cái)務(wù)資金中心 項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，三通一平實(shí)施方案及經(jīng)濟(jì)分析 項(xiàng)目概念設(shè)計(jì)成果 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（策劃版） 3 方案設(shè)計(jì)階段 方案設(shè)計(jì)完成后 15個(gè)工作日內(nèi) 《 項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（方案） 》 《 項(xiàng)目目標(biāo)成本（方案版） 》 ； 《 合約規(guī)劃 》 （方案版） 成本控制中心 營銷策劃中心 規(guī)劃設(shè)計(jì)中心 財(cái)務(wù)資金中心 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（方案版） 項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)成果 成本基準(zhǔn)（方案測(cè)算版） 4 擴(kuò)初、施工圖設(shè)計(jì) 施工圖設(shè)計(jì)完成后 15個(gè)工作日內(nèi) 《 項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（施工圖） 》 《 項(xiàng)目目標(biāo)成本（執(zhí)行版） 》 ； 《 合約規(guī)劃 》 （執(zhí)行版） 成本部 營銷部 工程部 設(shè)計(jì)部 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（施工版） 初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)成果 材料設(shè)備選型，供應(yīng)界面劃分 合同范圍與施工界面劃分 5 施工與營銷階段 每月 30日前 上月目標(biāo)成本回顧值 《 項(xiàng)目目標(biāo)成本（調(diào)整版 日期） 》 ，總包招投標(biāo)完成后的首次調(diào)整版成為后期控制基準(zhǔn)； 《 項(xiàng)目目標(biāo)成本回顧 》 （寫進(jìn) 《 成本月報(bào) 》 ）； 《 合約規(guī)劃 》 （調(diào)整版 日期） 成本部 營銷部 工程部 設(shè)計(jì)部 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)、材料設(shè)備價(jià)格變化 新增項(xiàng)目合同造價(jià)及貨款、合同結(jié)算差異 工程設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證 6 竣工交房階段 （竣工確認(rèn)） 16月竣工的，在 6 月底前； 612月竣 工的在 12月底前 《 項(xiàng)目目標(biāo)成本（執(zhí)行版） 》 《 項(xiàng)目竣工成本估算 》 成本部 財(cái)務(wù)部 營銷部 工程部 設(shè)計(jì)部 《 項(xiàng)目目標(biāo)成本回顧 》 各費(fèi)項(xiàng)已發(fā)生支出情況 各費(fèi)項(xiàng)未完全發(fā)生的預(yù)估情況 7 后期運(yùn)營階段 （項(xiàng)目結(jié)算） 結(jié)算完成后 30個(gè)工作日內(nèi) 實(shí)際結(jié)算情況 《 項(xiàng)目成本總結(jié)和分析 》 成本部 Page 85 成本控制過程中的擾動(dòng)因素 Notes: 動(dòng)態(tài)成本 目標(biāo)成本 結(jié)算成本 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)變化 設(shè)計(jì)變更 與現(xiàn)場(chǎng)簽證 政策變化 投入（材料、設(shè)備、勞動(dòng)力）市場(chǎng)價(jià)格的變化 工程量的變化 6 成本管理流程框架 Page 86 成本控制工作質(zhì)量要求 ? 1 目標(biāo)成本制訂合理 ? “ 合理 ” 的定義 總額合理 單個(gè)費(fèi)項(xiàng)金額合理 單個(gè)合約預(yù)估金額合理 ? 三重標(biāo)準(zhǔn) 成本配置符合項(xiàng)目定位 與同地區(qū)水平橫向比較 與公司歷史水平縱向比較 ? 2 動(dòng)態(tài)成本回顧及時(shí)、準(zhǔn)確 ? 3 結(jié)算成本可控 6 成本管理流程框架 Page 87 目前，鵬潤受以下條件制約，目標(biāo)成本很難估準(zhǔn)，最終成本很大程度上是市場(chǎng)博弈的結(jié)果，我們只能通過規(guī)范采購過程，在同檔次供應(yīng)商中獲取最低報(bào)價(jià)。 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（更新版 日期） 目標(biāo)成本 （施工版） 目標(biāo)成本 （更新版 日期） 目標(biāo)成本 （可研版） 5 規(guī)劃設(shè)計(jì)流程框架 Page 78 目錄 總體開發(fā)流程與階段性成果 投資分析流程框架 項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架 運(yùn)營管理流程框架 營銷管理流程框架 規(guī)劃設(shè)計(jì)流程框架 0 1 2 3 4 5 成本管理流程框架 招標(biāo)采購流程框架 工程管理流程框架 6 7 8 交房管理流程框架 商業(yè)運(yùn)營流程框架 物業(yè)管理流程框架 9 10 11 Page 79 成本管理的三個(gè)階段 Notes: 6 成本管理流程框架 初級(jí)：被動(dòng)的成本測(cè)算 1 中級(jí)：主動(dòng)的成本控制 2 高級(jí)：成本資源配置優(yōu)化 3 特征 關(guān)鍵詞 ? 預(yù)結(jié)算 ? 定額 ? 目標(biāo)成本控制 ? 全成本責(zé)任制 ? 限額設(shè)計(jì) ? 合約規(guī)劃 ? 工程量清單 ? 成本效率（ costeffectiveness） ? 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn) ? 價(jià)值工程 ? 成本基準(zhǔn) Page 80 C1 目標(biāo)成本模板 C2 合約規(guī)劃模板 C3 標(biāo)準(zhǔn)合同范本體系 成本管理工作框架 Notes: A目標(biāo) B關(guān)鍵流程 C核心工具 D基礎(chǔ)信息庫 項(xiàng)目乃至公司層面成本資源配置的優(yōu)化 B1 動(dòng)態(tài)成本控制 B2 統(tǒng)一合約安排 D 地區(qū)成本基準(zhǔn)庫 6 成本管理流程框架 E重大決策機(jī)構(gòu) E 項(xiàng)目管理委員會(huì)（成本決策） Page 81 項(xiàng)目發(fā)展總成本與成本控制的對(duì)象 Notes: 除了銷售設(shè)施建造以外的營銷費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、稅費(fèi)、物業(yè)費(fèi)用等分別由其他相關(guān)部門（營銷、人力資源、行政、財(cái)務(wù)部、物業(yè)公司）管控，成本部門負(fù)責(zé)匯總出項(xiàng)目發(fā)展總成本。銷售包裝指售樓處與樣板間室內(nèi)裝修、樣板區(qū)外部環(huán)境設(shè)計(jì)、社區(qū)街鋪外部包裝設(shè)計(jì)。 3 運(yùn)營管理流程框架 Page 64 二級(jí)專項(xiàng)計(jì)劃的分類 3 運(yùn)營管理流程框架 設(shè)計(jì) – 設(shè)計(jì)專項(xiàng)計(jì)劃、施工圖出圖計(jì)劃 工程 招標(biāo) – 招投標(biāo)工作計(jì)劃 報(bào)批報(bào)建 – 報(bào)批報(bào)建專項(xiàng)計(jì)劃 營銷 – 營銷專項(xiàng)計(jì)劃 – 施工專項(xiàng)計(jì)劃、施工單位進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃、材料設(shè)備進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃 Page 65 項(xiàng)目計(jì)劃體系輸出重點(diǎn)工作包與進(jìn)度、質(zhì)量要求，形成目標(biāo)管理體系的工作目標(biāo)，并以 KPIs形式進(jìn)行考核 3 運(yùn)營管理流程框架 項(xiàng)目總體計(jì)劃 二級(jí)專項(xiàng)計(jì)劃 項(xiàng)目計(jì)劃體系 目標(biāo)管理體系 年度工作目標(biāo) 月度工作目標(biāo) Page 66 運(yùn)營管理流程文件體系 文件類別 文件名稱 附帶模板 是否繪制 流程圖 編制單位 管理程序 營運(yùn)管理程序 集團(tuán)運(yùn)營月報(bào)模板 風(fēng)險(xiǎn)登記表模板 運(yùn)營績效指標(biāo)庫 是 項(xiàng)目管理中心 項(xiàng)目后評(píng)估管理程序 項(xiàng)目后評(píng)估報(bào)告模板 是 項(xiàng)目管理中心 作業(yè)指引 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)指引 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)模板 否 項(xiàng)目管理中心（ Owner） 營銷策劃中心、商業(yè)運(yùn)營中心、規(guī)劃設(shè)計(jì)中心、成本控制中心 項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析表編制指引 項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析表 是 項(xiàng)目管理中心（ Owner） 營銷策劃中心、商業(yè)運(yùn)營中心、規(guī)劃設(shè)計(jì)中心、成本控制中心、財(cái)務(wù)資金中心 項(xiàng)目總體計(jì)劃編制指引 項(xiàng)目總體計(jì)劃模板 是 項(xiàng)目管理中心（ Owner） 規(guī)劃設(shè)計(jì)中心 工程技術(shù)中心 運(yùn)營會(huì)議體系操作指引 周例會(huì)紀(jì)要模板 月度例會(huì)紀(jì)要模板 項(xiàng)目運(yùn)營回顧模板 項(xiàng)目管理中心 3 運(yùn)營管理流程框架 Page 67 目錄 總體開發(fā)流程與階段性成果 投資分析流程框架 項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架 運(yùn)營管理流程框架 營銷管理流程框架 規(guī)劃設(shè)計(jì)流程框架 0 1 2 3 4 5 成本管理流程框架 招標(biāo)采購流程框架 工程管理流程框架 6 7 8 交房管理流程框架 商業(yè)運(yùn)營流程框架 物業(yè)管理流程框架 9 10 11 Page 69 投資分析 1 方案設(shè)計(jì) 施工圖設(shè)計(jì) 3 竣工交房 后期運(yùn)營 施工與營銷 發(fā)展策劃 2 4 6 5 7 營銷策劃 階段 職能 初步市場(chǎng)定位 市場(chǎng)定位 營銷后評(píng)估 項(xiàng)目管理委員會(huì)（營銷決策） 評(píng)審 評(píng)審 營銷管理主線流程 售樓處、樣板間、樣板區(qū)選址、定位與開放計(jì)劃 * 橙色指地區(qū)負(fù)責(zé)完成，蘭色指集團(tuán)主導(dǎo)、地區(qū)參與配合；營銷策劃、推盤計(jì)劃與價(jià)格策略、案名階段性成果要經(jīng)過集團(tuán)評(píng)審。 3 運(yùn)營管理流程框架 Notes: 項(xiàng)目總體計(jì)劃的節(jié)點(diǎn)都是一級(jí)節(jié)點(diǎn)，其中，一些節(jié)點(diǎn)被集團(tuán)管控，叫集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，一些節(jié)點(diǎn)則體現(xiàn)為階段性成果的完成。 – 計(jì)劃模板由相關(guān)職能部門自行定義。 – 總部中心一級(jí)節(jié)點(diǎn)由集團(tuán)項(xiàng)目管理中心管控，下屬公司職能部門一級(jí)節(jié)點(diǎn)，非集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的，由下屬公司管控； – 項(xiàng)目總體計(jì)劃中，階段性成果是一種特殊的一級(jí)節(jié)點(diǎn)。 重大事件上報(bào)與預(yù)警 二級(jí)專項(xiàng)計(jì)劃（更新版 日期） 運(yùn)營會(huì)議管理體系 風(fēng)險(xiǎn)登記表 風(fēng)險(xiǎn)登記表（更新版 日期） 3 運(yùn)營管理流程框架 *橙色指地區(qū)負(fù)責(zé)完成，蘭色指集團(tuán)主導(dǎo)、地區(qū)參與配合