【正文】 部分直銷 ,部分分銷 。? – 對不同價格彈性的顧客收不同價格? （ Bundling）獲取得市場力量? – 推出新產(chǎn)品的時機(jī)；– 采用新科技進(jìn)入? /跟隨– 成本、先行者利益、獨特科技能力、專利保護(hù)等? – 打價格戰(zhàn)，然后將其收購– 發(fā)布信息使對手重新考慮在反對中生存下去的能力并且及早離開市場。持續(xù)的競爭優(yōu)勢? 模仿障礙– 模仿的法律限制：專利等– 獲取投入或顧客的優(yōu)越途徑– 市場容量和規(guī)模經(jīng)濟(jì)– 無形的模仿障礙：原因不明；對歷史環(huán)境的依賴等。? 最優(yōu)成本戰(zhàn)略的可能– 兩重研發(fā)體系（工藝、新產(chǎn)品）– 柔性生產(chǎn)系統(tǒng)：兼顧多種產(chǎn)品與低成本生產(chǎn)；– 信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)（ ERP），加快新產(chǎn)品商業(yè)化；– 全面質(zhì)量管理。三種一般競爭戰(zhàn)略（波特）1總體低成本2廣泛差異化3A專一低成本3B專一差異化低成本 差異化廣泛市場狹窄市場競爭范圍競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略發(fā)展方向（安索夫）退出鞏固市場滲透產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā) 多樣化產(chǎn)品當(dāng)前 新當(dāng)前新市場一體化戰(zhàn)略（制造企業(yè)為例）制造商 副產(chǎn)品競爭產(chǎn)品互補產(chǎn)品分銷分部 運輸 營銷信息 維修 /服務(wù)原材料生產(chǎn) 零部件生產(chǎn) 機(jī)器生產(chǎn)原材料供應(yīng) 零部件供應(yīng) 機(jī)器供應(yīng)運輸后向一體化橫向一體化前向一體化研究 /開發(fā)財務(wù)總體低成本 廣泛差異化集中低成本 集中差異化低成本 差異化廣泛市場狹窄市場競爭范圍競爭優(yōu)勢最優(yōu)成本戰(zhàn)略總體低成本（成本領(lǐng)先）戰(zhàn)略? 廣泛的產(chǎn)業(yè)細(xì)分市場：顧客類型多樣? 好的基本產(chǎn)品，附加特色不多（質(zhì)量可接受，選擇有限）；? 成本的領(lǐng)導(dǎo)者；? 低價獲得大銷售量或現(xiàn)有市場份額下的高毛利率? 獲得成本優(yōu)勢的兩個基本途徑– 控制成本驅(qū)動因素– 改變價值鏈的結(jié)構(gòu)控制成本驅(qū)動因素? 規(guī)模經(jīng)濟(jì)或不經(jīng)濟(jì)：如生產(chǎn)、營銷? 學(xué)習(xí)及經(jīng)驗曲線效應(yīng)? 關(guān)鍵資源投入的成本：議價能力、地區(qū)變量、替代品? 與行業(yè)中價值鏈之間的聯(lián)系? 公司內(nèi)部同其他單元分享機(jī)會? 生產(chǎn)能力利用率? 自主政策改變價值鏈的結(jié)構(gòu)? 簡化產(chǎn)品設(shè)計（如減少零部件、標(biāo)準(zhǔn)化等）? 削減產(chǎn)品或服務(wù)的附加? 避免使用高成本的原材料或零部件? 采取直銷方式? 將各種設(shè)施布置在更靠近供應(yīng)商和消費者的地方? 輔助活動結(jié)構(gòu)的改變等總體低成本：適用環(huán)境? 適用：外部條件– 價格競爭非常激烈– 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品– 獲得對顧客有價值的差別化途徑少– 大部分顧客使用產(chǎn)品的方式相同? 適用：內(nèi)部條件– 企業(yè)的優(yōu)勢主要集中在生產(chǎn)方面– 研發(fā)技術(shù)與能力缺乏或較弱總體低成本：戰(zhàn)略風(fēng)險? 太集中于成本的降低，產(chǎn)品 /服務(wù)質(zhì)量不可接受? 未采取措施保持其低成本優(yōu)勢? 過度削價? 在新技術(shù)出現(xiàn)時被鎖定廣泛差別化（別具一格）戰(zhàn)略? 廣泛的產(chǎn)業(yè)細(xì)分市場：顧客類型多樣? 產(chǎn)品變型很多，選擇余地大，差別化特色– 高超的質(zhì)量、非凡的服務(wù)、創(chuàng)新的設(shè)計或不同凡響的商標(biāo)形象等，關(guān)鍵的特色選擇必須有別于競爭對手? 差別化特色，溢價收益超過追求別具一格的成本；? 收取高價；提高銷量；獲得品牌忠誠差別化的方向? 提高用戶所獲性能的差別化特色– 性能、可靠性、耐久性、美觀性、安靜等? 降低購買者使用和購買成本的差別化特色– 安裝、學(xué)習(xí)使用、操作、保養(yǎng)、修理、處置的成本– 方便的采購、定貨、交貨及時、信貸等? 提高用戶可察覺價值的信號– 包裝、廣告、聲望等在價值鏈上創(chuàng)造差別化? 通常在價值鏈的各個部分都存在創(chuàng)造差別化優(yōu)勢的可能? 采購活動：高質(zhì)量的投入品等；? 研究與開發(fā)；? 生產(chǎn)制造；? 出貨后勤和分銷；? 營銷和服務(wù)活動? 以差別化為核心的管理系統(tǒng)與組織文化等廣泛差別化：適用環(huán)境? 適用：外部條件– 消費者偏好多樣；– 產(chǎn)品使用方式多樣；– 產(chǎn)品生命周期的成長期等? 適用：內(nèi)部條件– 企業(yè)優(yōu)勢集中在研發(fā)與營銷上；– 對顧客價值敏感廣泛差別化：陷阱? 差別化的特色對顧客無價值? 過度差別化或溢價過高? 忽視向顧客宣傳差別化的價值? 不能維持差別化特色集中一點（或?qū)Ｒ换?zhàn)略? 狹窄的產(chǎn)業(yè)細(xì)分市場：顧客類型單一? 向此細(xì)分市場提供定制的產(chǎn)品 /服務(wù)，目標(biāo)是獨占此市場? 競爭優(yōu)勢：集中低成本或集中差別化? 優(yōu)勢的取得：集中一點；產(chǎn)品設(shè)計、成本控制、營銷努力、管理系統(tǒng)等集中一點戰(zhàn)略適用環(huán)境與風(fēng)險? 適用– 目標(biāo)市場足夠大，可以盈利；– 小市場不是主要廠商關(guān)注的對象；或滿足該專業(yè)化需求代價高昂；– 沒有其他廠商在此小市場上進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營；– 較適用于小企業(yè)，不具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)或資源有限；? 風(fēng)險– 其他廠商以更好方式服務(wù)該市場– 小市場的偏好和需求轉(zhuǎn)向大眾市場；– 該細(xì)分市場非常有潛力，吸引其他競爭者加入最優(yōu)成本戰(zhàn)略? 徘徊其間– 指不能明確地憑借某一基本戰(zhàn)略獲取競爭優(yōu)勢的狀況。? 戰(zhàn)略總目標(biāo)– 以高品質(zhì)、大規(guī)模為目標(biāo)建成國際著名的光學(xué)零部件加工基地；– 以新水平、快跟蹤為重點，創(chuàng)建光學(xué)薄膜國家工程研究中心；– 以精于集成為特點，發(fā)展軍民兩用現(xiàn)代光電技術(shù)新興產(chǎn)業(yè)。 戰(zhàn)略目標(biāo)（體系）? 宗旨、愿景等的具體化? 體系一：股東利益或利潤最大化– 如平衡記分卡? 體系二：兼顧其他利益相關(guān)者利益– 如關(guān)鍵成果領(lǐng)域方法把宗旨、戰(zhàn)略與行動相聯(lián)系宗旨與戰(zhàn)略描述對股東財務(wù)角度對我的顧客顧客角度對業(yè)務(wù)程序內(nèi)部角度對創(chuàng)新與發(fā)展創(chuàng)新與學(xué)習(xí)有何不同成功以后成功關(guān)鍵因素測評方法平衡記分表：目標(biāo)與指標(biāo)? 顧客角度– 時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)等，如供貨反應(yīng)敏捷、顧客伙伴關(guān)系、創(chuàng)新產(chǎn)品等；指標(biāo)與方法? 內(nèi)部業(yè)務(wù)角度– 對顧客滿意度有重大影響的業(yè)務(wù)程序，包括影響循環(huán)期、質(zhì)量、雇員技能、生產(chǎn)率、核心競爭能力等的因素? 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度– 新產(chǎn)品、技術(shù)領(lǐng)先性、上市時間等；? 財務(wù)角度 – 盈利、增長與股東價值等；公司業(yè)績財務(wù)指標(biāo)? 利潤最大化 /利益相關(guān)者利益? 什么利潤；利潤額，銷售利潤率， ROE，ROI， ROC， EVA， MVA，股東收益率? 多長期限? 增長率或趨勢指標(biāo) 實例與案例分析? 美孚石油公司：平衡記分卡的應(yīng)用? GE公司（二）：關(guān)鍵成果領(lǐng)域方法的應(yīng)用? 切富龍公司：使命、理念、衡量尺度小組討論? 問題一：公司新建立的愿景給你印象最深的是什么？你如何評價公司的愿景？它有什么成功之處？有什么需要注意或改進(jìn)嗎？為什么？? 愿景評價標(biāo)準(zhǔn)：– 利用環(huán)境機(jī)會；發(fā)揮自身能力；符合價值觀；前瞻性；寬泛與具體的平衡；激勵性；形象、易記憶與溝通。? 配合機(jī)制：用于保持核心信仰和激發(fā)實現(xiàn)未來顯像的變革，如企業(yè)文化、員工磷選與培訓(xùn)、激勵機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)人選擇機(jī)制等。 觀點透視：愿景型企業(yè)（ Visionary Company） ——百年企業(yè)的 “ 秘訣 ” 未來顯像（激發(fā)變革）核心信仰（保持） 核心價值核心使命宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)鮮活描述觀點透視：愿景型企業(yè)? 核心信仰：規(guī)定了耐久性– 核心價值：企業(yè)基本價值觀念，一般 35條。? 變化 ：產(chǎn)品，活動，激勵性等。HP的宗旨調(diào)整? 1992年前惠普公司的宗旨 ：設(shè)計、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集、計算、分析資料，提供信息作為決策的依據(jù)，幫助全球的用戶提高其個人和企業(yè)的效能。實例：英特爾公司的轉(zhuǎn)型? 1997年，宗旨為：提供強大的計算能力及工具，以推動新的交互式服務(wù)，將其運用于企業(yè)、家庭、娛樂、教育的多媒體，從而帶領(lǐng)消費者進(jìn)入數(shù)字時代。? 經(jīng)過一年的爭論和自我反省，這 3種戰(zhàn)略無一具備長期可行性。實例：英特爾公司的轉(zhuǎn)型? 1968年創(chuàng)業(yè)初始，成為難度適中的存儲器生產(chǎn)商。實例：健特與腦白金? 1998年 3月進(jìn)入市場，啟動資金 50萬，2023年銷售收入 10個億，稅收約 1億。 ” ??企業(yè)家的個性分析框架企業(yè)家商人 職業(yè)經(jīng)理人戰(zhàn)略思考洞察力預(yù)知力思維創(chuàng)新力戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略實施決斷力定力行業(yè)經(jīng)驗激勵力組織能力權(quán)力欲望企業(yè)家個性與高管團(tuán)隊? 個性與能力– 創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新精神，職業(yè)管理能力，商人氣質(zhì)– 洞察力、決策力、專業(yè)能力、凝聚力、組織能力等? 高管團(tuán)隊建設(shè)– 個性、專長的多樣化與配合– 權(quán)威、規(guī)則與團(tuán)結(jié)附：管理團(tuán)隊問題的提出? 聯(lián)想的 “ 建班子 ” 理論– 聯(lián)想本身的實踐與總結(jié)：第一位；核心；團(tuán)結(jié)的有戰(zhàn)斗力的班子；? 柳傳志對史玉柱的忠告及健特的實踐– 五人領(lǐng)導(dǎo)班子；? GE等一些西方企業(yè)的實踐– 先人后事； CEO選聘 /領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)? 人力資源左右戰(zhàn)略成?。?《 財富 》 調(diào)查，戰(zhàn)略實施失敗 73%歸于人力資源無法與戰(zhàn)略配套有效管理者及團(tuán)隊的配合——“建班子 ” 問題? 高階層– 理念；個性；經(jīng)驗、知識、能力；– 成員組成與關(guān)系– 傳承與更替? 擅長創(chuàng)業(yè)或守成者? 管理者 /領(lǐng)導(dǎo)者的配合? 技術(shù) /管理的配合? 不同職能背景的配合：生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人事等? 空降兵 /內(nèi)部成長者的配合? 國際 /國內(nèi)經(jīng)驗、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)制定? 組織目標(biāo)的性質(zhì)與制定原則? 企業(yè)宗旨的制定? 愿景與戰(zhàn)略意圖? 戰(zhàn)略目標(biāo) ? 實例分析與討論? 目標(biāo)： 個人、小組或整個組織期望達(dá)到的狀態(tài)? 組織目標(biāo)的多重性（實證）– 所有組織的目標(biāo)都是多重的– 利潤率、增長、市場份額、社會責(zé)任、雇員福利、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)、研究與開發(fā)、多元化、效率、財務(wù)穩(wěn)定性等；? 組織關(guān)鍵成果領(lǐng)域（規(guī)范，德魯克）– 市場推銷、創(chuàng)新、員工業(yè)績與發(fā)展、財務(wù)資源、物質(zhì)資源、生產(chǎn)率、社會責(zé)任、利潤 組織目標(biāo)的層次性? 宗旨（ Mission）、愿景（ Vision）– 使命：組織存在的意義、活動范圍或類型– 核心價值、長期意圖及其鮮活描述? 戰(zhàn)略目標(biāo)– 組織應(yīng)達(dá)到的總體地位與狀態(tài)– 更多的具體目標(biāo)（如關(guān)鍵成果領(lǐng)域）? 事業(yè)部目標(biāo)? 部門目標(biāo)? 個人目標(biāo)? 不可考核– 不明確、難衡量或無期限，如獲取合理市場占有率? 可考核 /定量– 什么、多少、何時（明確、可衡量、有期限）– 如在本會計年度獲得市場占有率 20%– 質(zhì)量、數(shù)量、時間、成本等指標(biāo)? 通常中低層目標(biāo)應(yīng)盡可能可考核，高層目標(biāo)應(yīng)明確、可衡量、有挑戰(zhàn)性且易理解等 設(shè)置組織目標(biāo)的原則? 考慮外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境條件：利用環(huán)境機(jī)會，與自身資源的動態(tài)適應(yīng)? 在近期 /遠(yuǎn)期間平衡：如里程碑設(shè)計? 在多重目標(biāo)間的平衡或安排優(yōu)先次序：如利益相關(guān)者價值；平衡記分卡? 個人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門目標(biāo)相一致：如目標(biāo)管理? 包含工作的主要特征，目標(biāo)數(shù)量不宜太多? 可考核目標(biāo)：什么或多少？期限？成本？? 有挑戰(zhàn)性而又可實現(xiàn) 實用方法：企業(yè)宗旨的制定? – 顧客；產(chǎn)品 /服務(wù)；市場；技術(shù)；自我概念；– 生存、發(fā)展和盈利水平；經(jīng)營哲學(xué)；公眾形象；對雇員的考慮等。? 未來展望– “ 假如中國的職業(yè)經(jīng)理人階層比較成熟了，中國的法律相對健全了，我也希望企業(yè)能夠主動地引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。為了防止使公司成為家族沖突的犧牲品，老茅把自己與夫人及兒子放到了一個口袋里，給女兒單獨制作了一個口袋。方太案例：產(chǎn)權(quán)口袋論? 可共同參股，但不能共同經(jīng)營– 我并不是將全家全盤與方太事業(yè)聯(lián)系在一起，方太創(chuàng)業(yè)至今，女兒和女婿一直沒參與經(jīng)營活動，在家族制企業(yè)里，兄弟姐妹可以共同參股，但不適合共同經(jīng)營。 ” 方太案例：淡化經(jīng)營權(quán)? 在家族企業(yè)中，管理專業(yè)化的重要標(biāo)志就是非家族成員也能擔(dān)任公司中的高級職位，并得到信任。– 中國的市場經(jīng)濟(jì)還沒有經(jīng)歷一個非常殘酷的過程，很多職業(yè)經(jīng)理人的技術(shù)素質(zhì)和道德素質(zhì)并沒有經(jīng)過考驗，在一個信用缺失的環(huán)境中，讓創(chuàng)業(yè)者把經(jīng)過多年拼搏創(chuàng)造出來的財富交給別人去打理，沒有幾個人能夠放心得下。– 方太現(xiàn)在走的是一條淡化家族制的道路，我是董事長，我的兒子是總經(jīng)理，我的夫人是監(jiān)事會主席，但下面所有的中高層干部沒有一個家族成員，也沒有一個親戚朋友，包括我的女兒，她在方太既沒有股份也不能參與經(jīng)營，而是另外搞了一個公司。– 你不利用家族制，其他人不可能跟你共同奮斗，你只能利用血緣和親情，朋友、親戚、同學(xué)以及老婆孩子在這個時期是最可靠的。實例與討論? 電子、機(jī)械類企業(yè)的分析模型及其改進(jìn)? 長虹、海爾、海信的案例研究? NEC的案例? 評估公司的核心資源與能力小組討論? 問題一：你認(rèn)為公司有哪些優(yōu)勢？你認(rèn)為公司有哪些核心資源？有哪些核心能力？它們存在于何處？它們有什么應(yīng)用前景嗎？為什么？? 問題二：你認(rèn)為公司有哪些弱點？列出你認(rèn)為的最嚴(yán)重的 3~5個，并說明你的理由。? 注意：可利用的資源；資源、能力與戰(zhàn)略關(guān)系資源、能力與戰(zhàn)略關(guān)系戰(zhàn)略關(guān)鍵資產(chǎn) /獨特能力競爭優(yōu)勢及其維持機(jī)會 /威脅產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵因素資源 /技能財務(wù) 無形資產(chǎn) 人力物質(zhì)長期優(yōu)良表現(xiàn)競爭力的層級資源能力競爭力核心競爭力價值 建立難度增加企業(yè)能力狀態(tài)表?